Три основные области выработки стратегии поведения организации (по Портеру)

Матрица «Вероятность – воздействие» для сильных сторон организации

Вероятность   Воздействие	Высокая	Средняя	Слабая
Сильное	1,2,3,4,5,6,7,8
Умеренное
Слабое

Выявим слабые стороны ЗАО АКБ «ИнвестБанк»:

1.Консерватизм  системы и управления;

2.Высокий  уровень бюрократизма;

3. Невозможность  принимать оперативные решения  в филиалах;

4. Текучесть  кадров на низших должностях;

5. Масштабность  организационной структуры;

6. Риск от  операций;

         7. Случаи махинаций с кредитными картами;

8. Недостаточное использование маркетинговых технологий.

Представим слабые стороны ЗАО АКБ «ИнвестБанк» в матрице «вероятность / воздействие» в табл. 3.6.

Таблица 3.6

Матрица «Вероятность – воздействие» для слабых сторон организации

Вероятность   Воздействие	Высокая	Средняя	Слабая
Сильное	4,5,6,7		1,3
Умеренное			2,8
Слабое

 

 

3.3. Матрица SWOT

Для получения более дифференцированной оценки значимости факторов применяется метод взвешенной оценки.

В первую колонку табл. 3.5 выпишем отдельные факторы среды, во вторую колонку – вес фактора (относительная важность тех или иных факторов), определяемый экспертным путем, при этом сумма всех факторов должна быть равна единице. В третью – оценку в баллах степени влияния фактора на организацию, которая присваивается экспертом в соответствие с выбранной шкалой (-10; +10). В четвертую – взвешенная оценка воздействия фактора на организацию, которая определяется как произведение веса фактора на его бальную оценку (см. табл. 3.3).

 

Таблица 3.3.

Определение взвешенной оценки степени влияния факторов среды на организцию

Фактор среды	Вес (А)	Оценка (Б)	Взвешенная оценка (В = А×Б)
Внутренняя среда:
Возможности:
Расширение рынка потребительских кредитов	0,05	+9	0,45
Рост инвестиционной активности предприятий	0,05	+10	0,5

 

Перспективы работы на расширяющемся РЦБ	0,05	+8	0,4
Рост благосостояния населения	0,25	+10	2,5
Большая доля акций государства	0,15	+7	1,5
Увеличение льгот и субсидий от государства	0,1	+3	0,3
Снижение уровня налоговой нагрузки	0.1	+5	0,5
Возможности выхода организации на мировой рынок	0,25	+10	2,5
Угрозы:
Развитие региональных банков	0,05	-5	-0,25
Высокие темпы роста не только объемов кредитования, но и рискованности данных операций	0,2	-8	-1,6
Высокая вероятность возникновения экономического кризиса зарубежом, его негативное влияние на российскую экономику	0,1	-7	-0,7
Выход на рынок новых конкурентов	0,2	-4	-0,8
Рост инфляции и процентных ставок	0,1	-7	-0,7
Упадок экономической активности потребителей банковских услуг	0,1	-7	-0,7
Потеря квалифицированного персонала	0,15	-9	-1,35
Неблагоприятная политика правительства	0,1	-8	-0,8

По результатам анализа внешней среды составим список внешних возможностей и угроз, ранжированных по убыванию степени их воздействия на организацию (табл. 3.4).

 

Таблица 3.4

Угрозы и возможности внешней среды

№	Возможности	Угрозы
1	Рост благосостояния населения	Высокие темпы роста не только объемов кредитования, но и рискованности данных операций

Продолжение табл.3.4

2	Возможности выхода организации на мировой рынок	Потеря квалифицированного персонала
3	Большая доля акций государства	Выход на рынок новых конкурентов
4	Рост инвестиционной активности предприятий	Неблагоприятная политика правительства
5	Снижение уровня налоговой нагрузки	Высокая вероятность возникновения экономического кризиса зарубежом.
6	Расширение рынка потребительских кредитов	Рост инфляции и процентных ставок
7	Перспективы работы на расширяющемся РЦБ	Упадок экономической активности потребителей банковских услуг
8	Увеличение льгот и субсидий от государства	Развитие региональных банков

Определим взвешенную оценку степени влияния сильных и слабых сторон организации, полученные результаты представим в виде табл. 3.7.

Таблица 3.7

Определение взвешенной оценки степени влияния факторов среды на организцию

Сильные стороны:
Опыт массового обслуживания клиентов	0,1	+8	+0,8
Обширная клиентская база	0,15	+9	1,35
Высокий профессиональный уровень сотрудников	0.15	+9	1,35
Хорошо развитая корпоративная культура	0,1	+8	0,8
Кредитный рейтинг инвестиционного уровня	0,1	+8	0,8
Высокая репутация банка	0,15	+10	1,5
Огромная филиальная сеть	0,15	+10	1,5
Широкий ассортимент предлагаемых услуг	0,1	+9	0,9
Слабые стороны:
Консерватизм системы и управления	0,05	-8	-0,4
Высокий уровень бюрократизма	0,05	-6	-0.3
Невозможность принимать оперативные решения в филиалах	0,1	-9	-0.9
Текучесть кадров на низших должностях	0,2	-8	-1.6
Масштабность организационной структуры	0,1	-7	-0,7
Риск от операций	0,2	-10	-2
Случаи махинаций с кредитными картами	0,25	-9	-2,25
Недостаточное использование маркетинговых технологий	0,05	-6	-0,3

По результатам анализа внутренней среды организации составим список сильных и слабых сторон, ранжированных по убыванию степени их воздействия на организацию (табл. 3.8).

 

Таблица 3.8

Сильные и слабые стороны

№	Сильные стороны	Слабые стороны
1	Высокая репутация банка	Случаи махинаций с кредитными картами
2	Огромная филиальная сеть	Риск от операций
3	Обширная клиентская база	Текучесть кадров на низших должностях
4	Высокий профессиональный уровень сотрудников	Невозможность принимать оперативные решения в филиалах
5	Широкий ассортимент предлагаемых услуг	Масштабность организационной структуры
6	Хорошо развитая корпоративная культура	Консерватизм системы и управления
7	Опыт массового обслуживания клиентов	Недостаточное использование маркетинговых технологий
8	Кредитный рейтинг инвестиционного уровня	Высокий уровень бюрократизма

Сформулированные возможности и угрозы, сильные и слабые стороны ЗАО АКБ «ИнвестБанк» сведем в общую матрицу SWOT.

Для построения матрицы SWOT нужно использовать списки сильных и слабых сторон организации, а также внешние возможности и угрозы. Матрица SWOT дает возможность выявить вероятные сочетания характеристик внешней среды (возможности и угрозы), которые записываются в верхней части матрицы, в сравнении с сильными и слабыми сторонами организации.

На пересечении блоков матрицы SWOT образуется четыре поля: СИВ (сила и возможности); СИУ (сила и угрозы); СЛВ (слабость и возможности); СЛУ (слабость и угрозы). На каждом из полей рассмотрим все возможные парные комбинации и выделим те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации. Матрица SWOT представлена на рис. 3.1.

 

 

 

 

	Возможности: Рост благосостояния населения Возможности выхода организации на мировой рынок Большая доля акций государства	Угрозы: Высокие темпы роста не только объемов кредитования, но и рискованности данных операций Потеря квалифицированного персонала 3. Выход на рынок новых конкурентов
Сильные стороны:   Высокая репутация банка Огромная филиальная сеть Обширная клиентская база	+          +           + +          +           + +          +           +	-            -            0 +           0           0 +           0           0
Слабые стороны:   Случаи махинаций с кредитными картами Риск от операций Текучесть кадров на низших должностях	-          0       0 -           0           0 -           0           0	+          +           0 +          +           0 +          +              0

Рис. 3.1. Матрица SWOT-анализа

Исходя из результатов выше представленного SWOT-анализа, можно рекомендовать стратегию концентрированного роста.

На основании проведенного SWOT анализа видно для ЗАО АКБ «ИнвестБанк» основными проблемами, на которые стоит обратить внимание в первую очередь, являются:

• риск от операций, который можно снизить путем использования в работе информационной базы по клиентам;
• профессионализм и опыт  работы помогут снизить негативное влияние возможных экономических кризисов;
• необходимы еще более совершенные технологии, в том числе технологии защиты (карт, информации о клиентах и т.д.)

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

По результатам курсовой работы можно сделать следующие выводы:

     1. Выбор стратегии и ее выполнение являются основными частями стратегического управления. Стратегия в стратегическом управлении понимается как долгосрочное качественно определенное направление развития организации, относящееся к таким сторонам ее деятельности, как сфера, средства и форма.

Выбор стратегии зависит от ситуации, в которой находится организация. Однако существуют определенные подходы в выборе стратегии и определенные рамки, в которые вписываются стратегии.

Выбор стратегии связан с решением по поводу одного из следующих трех моментов функционирования фирмы:

1. прекращение определенного бизнеса;
2. продолжение определенного бизнеса;
3. переход в определенный бизнес.

При этом фирма вырабатывает стратегию в следующих основных областях:

1) лидерство в минимизации издержек производства;

2) специализация в производстве продукции;

3) фиксация определенного сегмента рынка.

2. ЗАО АКБ «ИнвестБанк» - современный универсальный кредитно – финансовый институт, обслуживающий все категории клиентов. Диверсификация деятельности позволяет Банку сохранять устойчивость в условиях быстро меняющейся рыночной конъюнктуры.

3. Для ЗАО  АКБ «ИнвестБанк» выбрана стратегия концентрированного роста. Основными проблемами, на которые стоит обратить внимание в первую очередь, является риск от операций, который можно снизить путем использования в работе информационной базы по клиентам.

 

 

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ И ЛИТЕРАТУРЫ

1. Боумэн К. Основы стратегического менеджмента. – 2010-543с.
2. Виханский О.С. Менеджмент. 2011- 431с.
3. Виханский О.С. Стратегическое управление. 2008 -321с.
4. Туленков Н. Ключевая позиция стратегического менеджмента в организации // Проблемы теории и практики управления. 2009-567с
5. Стратегическое управление. Статьи. Учебные материалы. – Режим доступа: http://str-upravlenie.ucoz.ru
6. Андреев А.Ф., Гришина Н.В. Основы менеджмента. Учебное пособие и др., 2009 -543с.
7. Видяпина В.И. «Бакалавр экономики» - Триада, 2010-365с.
8. Гольдштейн Г. Основы менеджмента – Таганрог, 2009. -845с.
9. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: Учебник. – М.: Дело, 2008. – 448 с.