Теоретические и практические аспекты стратегического планирования деятельности организации

     Для повышения качества планирования СМУ №2 необходимо использовать такие измерители, которые помогут определить не только высокие конечные результаты, но и те предельные нижние и верхние показатели, которые в действующих условиях не следует переступать. В качестве таких измерителей, способствующих максимизации прибыли на исследуемом предприятии, могут быть взяты используемые в зарубежной экономической теории показатели предельного дохода, валовой выручки и др.

     Применяемая на данном предприятии методика планирования должна непременно способствовать выбору оптимальных планируемых показателей из ряда альтернативных вариантов предлагаемых бизнес-проектов. Данному предприятию пора уже переходить к научно-обоснованному поиску и выбору оптимальных планов.

     Повышение качества внутрифирменного планирования на основе совершенствования методологии измерения затрат и результатов предполагает широкое применение прогрессивных нормативов расходования экономических ресурсов на производство продукции, товаров и услуг. Экономить ограниченные производственные ресурсы руководители, специалисты и исполнители не только не умеют, но и не учатся. Именно из-за отсутствия надлежащей нормативной базы, как подтверждает практика, не работают и основные законы рыночной экономики, не удается свободное регулирование производства и потребления, многие вопросы рынка решаются с помощью затянувшегося экономического эксперимента или, проще говоря, путем очередных проб и ошибок.

     В этих условиях выдвигается на первый план необходимость совершенствования  всей нормативной базы и создания целостной системы экономических нормативов или индикаторов, способных стать той «невидимой рукой», которая на зарубежном рынке достаточно успешно регулирует производство и справедливо распределяет доходы. Такую регулирующую роль на мировом рынке осуществляют равновесные, или сбалансированные, цены на ресурсы, товары и услуги. Подобные рыночные цены должны действовать и на исследуемом предприятии. Это касается, прежде всего, цены рабочей силы, которая в нашей стране ниже в несколько раз, чем во многих рыночных странах.

     Совершенствование методологии и нормативной базы стратегического планирования предусматривает  повышение профессионального  уровня экономистов-менеджеров. Специалисты  должны владеть теорией стратегического  рыночного планирования и обладать необходимыми практическими навыками, что может стать в дальнейшем своего рода научной и методической основой формирования у каждого работника устойчивых профессиональных умений и творческих способностей к выполнению плановой деятельности. Это также должно предусматривать улучшение не только теоретической, но и практической подготовки молодых экономистов-менеджеров, т.е. должна прослеживаться заинтересованность взаимоотношений в подготовке экономистов между высшей школой и данным предприятием.

     В стратегическое планирование следует  внести аналитический этап, который  состоит в разработке полного  перечня вопросов, решение которых  необходимо для создания стратегии. Этот перечень составляется на основе результатов анализа состояния  компании, а также отрасли и конкурентов. Основной акцент делается на выводы о слабых и сильных сторонах компании и на те соображения, которые должны быть учтены менеджерами при оценке действующей и разработке новой стратегии. Определить, на чем сосредоточить внимание, помогут ответы на вопросы:

     - приемлема ли сегодняшняя стратегия  фирмы для данной отрасли, если  учесть влияния движущих сил;

     - насколько действующая стратегия  фирмы соответствует ключевым  факторам успеха отрасли в  будущем;

     - хорошую ли защиту против пяти конкурентных сил предполагает существующая стратегия (особенно против тех, влияние которых может усилиться);

     - в каких ситуациях сегодняшняя  стратегия не может соответствующим  образом защитить компанию от  внешних угроз и внутренних  слабостей;

     - может ли наступление одного или нескольких конкурентов повредить компании (где и как);

     - имеет ли компания конкурентное  преимущество или она должна  работать, чтобы преодолеть конкурентные  недостатки;

     - каковы сильные и слабые стороны  сегодняшней стратегии;

     - необходимы ли дополнительные действия, чтобы снизить издержки, извлечь выгоду из существующих возможностей, усилить конкурентное положение компании.

     Ответы  на эти вопросы должны показать, может ли компания продолжить реализацию своей базовой стратегии или  необходимы коррективы, разработка новой стратегии.

     В практике стратегического планирования в ЗАО СК СМУ №2 можно выделить следующую особенность, которую  необходимо учесть при повышении  эффективности данного процесса.

       Стратегический план содержит  только одну стратегию предстоящих действий. Программы, предусматривающие возможные варианты решений на случай изменения первоначальной стратегии не включаются в план. Проведенный SWOT-анализ позволяет сделать вывод о том, что организации на случай резко изменяющихся условий внешний среды должна иметь в стратегическом плане несколько стратегий, гибко реагирующих на происходящие изменения, которые позволять организации достигнуть запланированных результатов.

     Для повышения эффективности стратегического  планирования возможно использование современных средств бизнес-инжиниринга. В конечном итоге процедура стратегического планирования может получиться довольно громоздкой. Для ее описания и регламентации, как и в случае организационного бюджетирования или маркетинга можно использовать средства  Orgware. С их помощью можно:

     - систематизировано описать разделы  стратегического плана;

     - описать функционал, необходимый  для поддержания выбранного формата  стратегического плана, фиксировать  закрепление функций за исполнителями;

     - детализировать и описать регламент исполнения функций кто? что? когда? в какой последовательности?

     В числе прочего, матрицы соответствия, поддерживаемые Orgware, позволяют описывать и проектировать взаимосвязи между компонентами стратегии и структуры. Тем самым, на процедурном уровне удается обеспечивать известное требование: структура обслуживает стратегию.

     Также для повышения качества стратегического  планирования ЗАО «СК» СМУ №2 можно  использовать такой вид стратегического  планирования, как сценарное планирование – один из основных способов долгосрочного плана, активно используемый последние три десятилетия большинством западных компаний. Разработка сценариев используется как альтернатива линейному планированию, которое часто показывало неэффективность и неточность при построении стратегических планов и прогнозов, особенно в период экономической нестабильности.

     Главный инструмент сценарного планирования –  сценарный анализ. Этот метод позволяет  сформулировать набор детальных  описаний последовательности событий, которые с прогнозируемой вероятностью могут привести к желаемому или планируемому конечному состоянию или к возможным исходам, при рассматриваемых сценаристом вариантов развития. Сценарии позволяют анализировать и планировать нестандартные ситуации.

     Повышение эффективности стратегического планирования ЗАО «СК» СМУ №2 в современных условиях должно основываться на тесном взаимодействии научных, методических, производственных и человеческих факторов. Этот процесс повышения эффективности планов должен быть не только непрерывным, но и бесконечным для всех его участников. Он вызван появлением и действием новых рыночных требований к специалистам во всех сферах человеческой деятельности. Новые потребности рынка служат основным регулятором совершенствования трудовой деятельности всех категорий персонала, включая и сферу стратегического планирования. Поэтому повышение качества планирования должно стать на данном предприятии основой повышения эффективности производства и уровня доходов персонала и служить важным средством достижения главных экономических и социальных целей развития каждого человека и организации в целом. 

 

Заключение 

     В соответствии с новыми рыночными  требованиями разработка стратегического  планирования становится в настоящее  время нормой хозяйствования на всех отечественных предприятиях и фирмах различных форм собственности.

     Планирование  деятельности организации предусматривает разработку комплекса мероприятий, определяющих последовательность достижения конкретных целей с учетом возможностей наиболее эффективного использования ресурсов каждого отдела и всей организации в целом.

     Стратегическое  планирование принято рассматривать  как процесс, состоящий из нескольких взаимосвязанных этапов, важнейшими из которых являются:

     - анализ среды;

     - определение миссии фирмы;

     - формирование целей;

     - управленческое обоснование сильных  и слабых сторон деятельности  организации;

     - анализ стратегических альтернатив  и выбор стратегии;

     - реализация избранной стратегии;

     - оценка стратегии;

     - корректировка плана.

     Таким образом, стратегическое планирование подразумевает процесс выработки и конкретизации стратегии организации в форме стратегического плана на период времени, равный периоду реализации стратегии.

     Стратегия организации представляет собой  генеральный план действий, определяющий приоритеты стратегических задач, ресурсы и последовательность шагов по достижению стратегических целей. 

     Главная задача стратегии состоит в том, чтобы перевести организацию  из ее настоящего состояния в желаемое будущее состояние путем достижения целей ее развития с максимальной эффективностью.

     Все стратегии, реализуемые в организации, должны быть согласованы между собой  и с глобальной целью (миссией) предприятия, перспективным состоянием внешней  среды, конкурентным статусом предприятия.

     Процесс обоснования и выбора стратегии состоит из следующих этапов: уяснение текущей стратегии, анализ портфеля продукции, выбора стратегии, оценки стратегии.

     Предметом исследования данной курсовой работы является анализ стратегического планирования деятельности ОАО ММК ЗАО СК СМУ №2.

     По  результатам анализа можно сделать  вывод о том, что стратегия  данного предприятия является достаточно эффективной, направленной на достижение главной цели предприятия, однако сам процесс стратегического планирования пока еще не является четкой, формализованной процедурой, основанной на научных методиках. Поэтому в практическую деятельность организации необходимо внести ряд мер, повышающих эффективность стратегического плана, играющего главную роль в достижении поставленных перед организацией целей. Этими мерами могут быть: применение наиболее совершенных методов, технологий и средств научного обоснования планов предприятия на всех этапах  планирования; использование средств  Orgware; создание специальных подразделений; проведение маркетинговых исследований и мониторинга внешней среды;  использование такой схемы планирования, которая позволит наилучшим образом осуществлять качественную разработку и оперативный контроль планов производства и продажи продукции и в первую очередь плана прибыли; применение сценарного планирования. 

 

Глоссарий  

     Анализ  среды – начальный процесс стратегического планирования; является базой для определения миссии и целей фирмы и для выработки стратегий поведения, позволяющих фирме выполнить миссию и достичь своих целей.

     Возможности определяются как нечто, дающее фирме шанс сделать что-то новое.

     Миссии  организации - смысл ее существования, ее предназначение.

     Обычные изменения связаны с проведением преобразований в маркетинговой сфере с целью поддержания интереса к продукту организации. Эти изменения не являются существенными, и их проведение мало затрагивает деятельность организации в целом.

     Планирование  деятельности организации предусматривает разработку комплекса мероприятий, определяющих последовательность достижения конкретных целей с учетом возможностей наиболее эффективного использования ресурсов каждого отдела и всей организации в целом.

     Радикальное преобразование организации проводится на стадии выполнения стратегии в том случае, если организация не меняет отрасли, но при этом в ней происходят радикальные изменения, вызванные, например, ее слиянием с аналогичной организацией. В этом случае слияние различных культур, появление новых продуктов и новых рынков требует сильных внутриорганизационных изменений, особенно касающихся организационной структуры.