Теоретические и практические аспекты стратегического планирования деятельности организации

     Следующим этапом стратегического планирования является выбор стратегии. На этой стадии анализируются эталонные стратегии, известные в бизнесе, и выбирается одна из них.

       Оценка выбранной стратегии в основном осуществляется в виде анализа правильности и достаточности учета основных факторов, определяющих возможности реализации стратегии.

        После выбора основополагающей  общей стратегии, ее необходимо  реализовать, объединив с другими  организационными функциями.

        Важным механизмом увязки стратегии  является разработка планов и  ориентиров: тактики, политики, процедур  и правил.

        Тактика представляет собой конкретные  краткосрочные стратегии. Политика  дает общие ориентиры для действий  и принятия решений. Процедуры предписывают действия, которые должны быть предприняты в конкретной ситуации. Правила точно указывают, что следует делать в конкретной ситуации.

        Непрерывная оценка стратегического  плана имеет чрезвычайное значение  для долгосрочного успеха плана.

        Оценка стратегии проводится  путем сравнивания результатов  работы с целями. Процесс оценки  используется в качестве механизма  обратной связи для корректировки  стратегии. Чтобы быть эффективной,  оценка должна проводится системно  и непрерывно. Надлежащим образом разработанный процесс должен охватывать все уровни – сверху вниз. При оценке процесса стратегического планирования следует ответить на пять вопросов:

     1) является ли стратегия внутренне  совместимой с возможностями  организации?

     2) заложена ли в стратегии допустимая степень риска?

     3) обладает ли организация достаточными  ресурсами для реализации стратегии?

     4) учитывает ли стратегия внешние  опасности и возможности?

     5) можно ли считать эту стратегию  лучшим способом применения ресурсов  фирмы?

     Перечисленные  стадии стратегического планирования дают возможность перейти к заключительному этапу – составлению плана. Разработка плана включает комплексное решение проблем в области маркетинга, производства, финансов, кадров, исследовательской деятельности, снабжения.

     Стратегическое  планирование приобретает смысл  тогда, когда оно реализуется.

     Часто в процесс стратегического планирования организации включается этап  коррекции  плана.

     Коррекция плана принимает две основные формы: непрерывную и плановую. Непрерывная коррекция включает различного рода усилия разработчиков по доработке базовых данных плана. Нужда в этом возникает в результате изменения технологии, производственной обстановки, ситуации на рынке и т.д.

     Плановая  коррекция производится по этапам.

     1. В конце каждого года проводится оценка плана по тому, как он способствует продвижению фирмы к поставленным целям.

     2. После истечения планового периода  начинается разработка нового  плана с учетом опыта истекшего  периода.

     3. Стратегический план может претерпевать коренное изменение под влиянием значительных перемен в обществе и на рынке [5, с.98].

     Следовательно, стратегическое планирование представляет собой плановую работу, состоящую  в разработке стратегических решений, предусматривающих выдвижение таких  целей и стратегий поведения соответствующих объектов управления, реализация которых обеспечивает их эффективное функционирование в долгосрочной перспективе, быструю адаптацию к изменяющимся условиям внешней среды. Стратегическое планирование представляет собой процесс выработки и конкретизации стратегии организации в форме стратегического плана на период времени, равный периоду реализации стратегии. Основная задача стратегического планирования состоит в обосновании важнейших целей и выработке правильной стратегии долгосрочного развития предприятия. 

1.2   Понятие стратегии.  Основные виды  стратегий 

        В течение последних 20 лет понятие  «стратегия организации» широко  вошло в теорию и практику  менеджмента как интегрированная  модель действий, направленных на  достижение целей предприятия.

     Понятие стратегии является одним из ключевых в стратегическом менеджменте. Существует два противоположных взгляда  на понимание стратегии. В плановой экономике, когда определяется достаточно точно конечное состояние, которое  должно быть достигнуто через длительный промежуток времени, было следующее понятие стратегии. Стратегия – это конкретный долгосрочный план достижения конкретной долгосрочной цели. А выработка стратегии – это нахождение цели и составление долгосрочного (по пятилеткам, годам) плана. Такое понятие стратегии базируется на том, что все изменения предсказуемы и поддаются полному контролю и управлению.

     В стратегическом менеджменте используется иное понимание стратегии. Стратегия  рассматривается как долгосрочная задача поведения в конкурентной борьбе, решение которой должно привести организацию к достижению стоящих перед ней целей [12, с. 76].

     Определение понятия «стратегия» множество. В основном стратегия рассматривается  как:

     - общий комплексный план, обеспечивающий  осуществление миссии и достижение хозяйственных целей организации;

     - генеральное направление действия  организации, следование которому  в долгосрочной перспективе должно  привести ее к поставленной  цели;

     - определитель целей и основных  путей их достижения так, что организация получает единое направление действий.

        Главная задача стратегии состоит  в том, чтобы перевести организацию  из ее настоящего состояния  в желаемое будущее состояние  путем достижения целей ее  развития с максимальной эффективностью.

     На  рис.3 представлены характеристики понятия «стратегия». 

 

 

 
 
 
 
 
 

Рис.3. Основные характеристики понятия «стратегия»  в целеполагании организации 

     Фактически  можно сказать, что, сколько существует организаций, столько же существует конкретных стратегий. Однако это никак не означает, что невозможно провести некую типологизацию стратегий управления.

       Все стратегии, реализуемые в  организации, должны быть согласованы  между собой и с глобальной  целью (миссией) предприятия, перспективным  состоянием внешней среды, конкурентным статусом предприятия.

        В настоящее время существует  множество классификаций стратегий  в зависимости от основополагающих  признаков деления. Рассмотрим  основные из них.

     1. Согласно выработке общей стратегии  поведения организации на рынке  выделяют: лидерство с минимизацией издержек производства; специализацию в производстве продукции; фиксацию определенного сегмента рынка и концентрацию усилий фирмы на выбранном рыночном сегменте.

     2. В зависимости от уровня принятия  решений на предприятии используются следующие виды стратегий: корпоративные стратегии (являющиеся общими для организации); стратегии по направлениям деятельности организации (стратегии сферы бизнеса); функциональные стратегии, примерами которых могут быть стратегии маркетинга, стратегии производства стратегия управления персоналом и других подразделений, т.е. стратегии функциональных подсистем управления организацией; стратегии линейных отделений, подразделений и других организационных единиц, занятых конкретным бизнесом.

     3. Стратегии развития бизнеса (базисные или эталонные стратегии). Они отражают различные подходы к развитию бизнеса и связаны с изменением состояния одного или нескольких элементов организации: продукта; рынка; отрасли; положения фирмы внутри отрасли; технологии.

       К первой группе базисных стратегий относят стратегии концентрированного роста. Они связаны только с изменением продукта или рынка и к ним относятся стратегия усиления позиции на рынке, стратегия развития рынка и стратегия развития товара.

       Стратегия усиления позиции на рынке позволяет предприятию все, чтобы его товары на конкретном рынке завоевали лучшие позиции.

     Стратегия развития рынка заключается в  освоении новых рынков для уже  производимого.

     Стратегия развития товара решает задачи роста  за счет производства нового продукта, который будет продаваться на рынке предприятия.

     Вторая  группа общих стратегий связана  с тем, что предприятие расширяется  путем добавления новых структур. Эти стратегии называются стратегиями  интенсивного роста. Предприятие может  осуществлять интегрированный рост, как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста: стратегия обратной вертикальной интеграции и стратегия вперед идущей вертикальной интеграции.

     Стратегия обратной вертикальной интеграции обеспечивает рост предприятия за счет приобретения либо усиления контроля над поставщиками. Предприятие может создавать  дочерние структуры, осуществляющие снабжение, либо приобретать снабжение организации. Это уменьшает зависимость от колебания цен на комплектующие и запросов поставщиков.

     Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции выражается в росте предприятия  за счет приобретения либо усиления контроля над структурами, находящимися между  ним и потребителями (оптовая и розничная торговля).

     К третьей группе общих стратегий  относятся стратегии диверсифицированного роста; они используются в случаях, когда предприятие не может развиваться  на данном рынке со своим товаром  в рамках данной отрасли. К ним  относятся стратегия концентрической диверсификации, стратегия горизонтальной  диверсификации и стратегия конгломеративной диверсификации.

     Стратегия концентрической диверсификации основывается на поиске дополнительных возможностей производства новых товаров, которые  заключены в существующем бизнесе. Существующее производство новых товаров для освоения рынка базируется на более полном использовании технологии либо других сильных сторон предприятия.

     Стратегия горизонтальной диверсификации связана  с поиском возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. Так как новый товар должен быть ориентирован на потребителя основного товара предприятия, то он должен быть сопутствующим уже производимому.

     Стратегия конгломеративной диверсификации состоит в том, что предприятие расширяется за счет технологически не связанных с уже производимыми новых товаров, которые будут продаваться на новых рынках. Это одна из сложных для реализации стратегий, так как ее успех зависит от компетентности производственного персонала и особенно менеджеров, сезонности товара, наличия финансов и много другого.

     Четвертая группа общих стратегий бизнеса-стратегии  сокращения бизнеса. Они реализуются  тогда, когда предприятие нуждается  в перегруппировке сил после длительного периода роста и связи с необходимостью повышения эффективности в кризисные изменения экономики.

     Существуют  четыре типа стратегий после сокращения бизнеса: стратегия ликвидации, стратегия  «сбора урожая», стратегия сокращения, стратегия сокращения расходов.

     Стратегия ликвидации используется как последнее  средство и тогда, когда предприятие  уже не может продолжать работу.

       Стратегия «сбора урожая» - это  отказ от долгосрочных целей  в пользу максимального получения  доходов в короткие сроки; это стратегия бесперспективного бизнеса. Сюда входят сокращение затрат на закупки, рабочую силу и получение максимального дохода от распродажи имеющегося товара и сокращающегося производства.