Теоретические и практические аспекты стратегического планирования деятельности организации

stify">     Стратегия сокращения состоит в том, что  предприятие закрывает или продает одно из своих подразделений или направлений работы, чтобы изменить границы долгосрочного бизнеса. Она применяется тогда, когда одно из производств плохо сочетается с другими.

     Стратегия сокращения расходов близка к стратегии  сокращения, и ее основной целью является поиск возможностей уменьшения издержек и сокращение затрат [13, с.46].

     Стратегии развития бизнеса представлены на рис.4. 

 

 

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Рис.4. Стратегии  развития бизнеса (базисные или эталонные стратегии)

     4. Стратегия поведения фирм зависит  от их позиции в конкурентном  лидировании на рынке. Можно  выделить следующие стратегии  (модели поведения) организации:

     - лидер;

     - второй или третий «игрок»  - стратегия фирм, ближайших лидеру по размерам, способностям и рыночной доли;

     - «последователь» (follower) – стратегия всех остальных «игроков», включая действующих в нише.

      - «новый игрок» (entrant) – стратегия фирмы, входящей на рынок впервые, либо за счет формирования своих новых преимуществ, либо за счет формирования своих новых преимуществ, либо в результате слияния, поглощения.

     Для большинства организаций создание новых товаров (услуг) является необходимым  условием их выживания в конкурентной борьбе на рынке. При этом необходимо подчеркнуть, что совсем не обязательно для успешной конкуренции, чтобы организация все время была лидером в обновлении продукции.

     5. По степени активности поведения  организации во внешней среде  ее стратегия может быть наступательной  или оборонительной.

     Наступательная стратегия направлена на расширение имеющейся доли рынка, захват новых рынков и сегментов. Это стратегия ведения агрессивной конкурентной борьбы.

       Оборонительная стратегия нацелена  на сохранение рыночной доли, рынков или сегментов, конкурентной позиции предприятия.

     6. Стратегия продукта на отдельных  фазах его жизненного цикла.  Когда организация создает и  реализует свой товар (услугу), она при этом находится под  сильным обратным воздействием  самого товара, состояние которого  определяется тем, в какой части жизненного цикла он находится.

     Можно выделить три уровня влияния жизненного цикла товара на стратегические решения  всей организации.

     Первый  уровень – это уровень стратегии  поведения организации. В данном случае фаза, на которой находится  товар (услуга), влияет на выбор стратегии поведения организации в среде: возьмет ли она курс ли она курс на диверсификацию или же на расширение рынков либо же, наоборот, выберет стратегию сокращения.

     Второй  уровень стратегических решений  связан собственно с самим продуктом и касается того, что делать с этим товаром (услугой), какие изменения вносить в его производство, что менять в содержании продукта и т.п.

     Третьим уровнем стратегических решений, связанных  с прохождением продуктом отдельных  фаз жизненного цикла, являются маркетинговые стратегии. Данные стратегии определяют то, как должна работать маркетинговая подсистема организации на различных фазах жизни товара.

     В целом, можно сделать вывод, что  большинство стратегий не должно и не может быть определено только по одному из признаков. Обычно  они выбираются с учетом многих факторов и являются комбинированными.

     В условиях жесткой конкурентной борьбы предприятия должны вырабатывать долгосрочную стратегию поведения, которая позволит им приспосабливаться к постоянно меняющимся условиям во внешней среде и поспевать за изменениями, происходящими в их окружении. Поэтому насколько правильно будет сделан организацией выбор того или иного вида стратегии будет завесить развитие организации в будущем. 

1.3 Стадии выбора  и реализации стратегии 

     Процесс обоснования и выбора стратегии  состоит из следующих этапов: уяснение текущей стратегии, анализ портфеля продукции, выбора стратегии, оценки стратегии.

     Чтобы разобраться с реализуемой стратегией предприятию необходимо оценить  ряд факторов его внешней и внутренней среды.

     Внешние факторы: направления деятельности, разнообразие продукции и объемы ее производства; причины и характер недавних приобретений и продаж части  собственности; структура предприятий; возможности, на которые ориентирована организация в последнее время; отношение к внешним угрозам.

     Внутренние  факторы: цели предприятия; критерии распределения  ресурсов и структура инвестиций по производимой продукции; отношение  к финансовому риску и проводимая финансовая политика; уровень НИОКР; эффективность деятельности основных функциональных структур (маркетинг, производство, кадры, финансы, исследования и разработки).

     Анализ  портфеля продукции составляет основу стратегического планирования; он включает в себя шесть шагов.

     1. Выбор уровней в организации для проведения анализа портфеля продукции. Необходимо начать с уровня отдельного продукта, а завершить верхнем уровнем организации.

     2. Определение состава стратегических  хозяйственных подразделений, которые  отличаются от производственных структурных единиц. Они могут охватывать один или несколько товаров предприятия и их следует рассматривать как продуктово-рыночные сегменты.

     3. Определение параметров анализа  портфеля продукции. Например, при  оценке привлекательности отрасли  в качестве параметров могут быть размер рынка, прибыльность, темпы роста рынка и его доля.

     4. Сбор и анализ данных. Анализ  проводится по следующим направлениям: привлекательность отрасли; характер  и степень риска, конкурентная  позиция предприятия; возможности  и угрозы предприятия (а не отрасли); ресурсы и квалификация кадров; оценка производственного потенциала предприятия.

     5. Матричный анализ портфеля продукции  (матрица: темпы роста – доля  рынка для каждого стратегического  подразделения). Руководство должно  разрабатывать четыре возможных сценария динамики изменения матриц: существующая тенденция; благоприятная тенденция; катастрофа; наиболее желаемая тенденция развития предприятия.

       Матричный анализ стратегического  подразделения должен показать:

     - включает ли портфель продукции достаточное количество бизнесов в привлекательных отраслях;

     - порождает ли портфель слишком   много проблем и неясностей;

     - дает ли портфель поступление  прибыли и денег;

     - каковы конкурентоспособность и  уязвимость отдельных бизнесов  портфеля продукции.

     6. Определение желаемого портфеля  продукции в соответствии с  тем, какой из вариантов может  лучшим образом способствовать  достижению целей предприятия [4,с. 18].

     Выбор стратегии предприятия осуществляется на основе следующих факторов: сильные стороны отрасли и сильные стороны предприятия; цели предприятия; отношение и интересы высшего руководства к выбранной стратегии; финансовые ресурсы предприятия; квалификация работников; обязательства предприятия по предыдущим стратегиям; степень зависимости от внешней среды; временной фактор выбора стратегии.

     Оценка  выбранной стратегии подчинена  одному: приведет  ли эта стратегия  к достижению целей предприятия.

     М.Портер выделяет три области выработки стратегии предприятия на рынке.

     Первая  область связана с лидерством по издержкам производства. Компания добивается самых низких издержек производства и реализации своей продукции. В  результате она может за счет более  низких цен на аналогичную продукцию добиться большей доли рынка. Низкая себестоимость может позволить при необходимости участвовать в ценовой конкуренции или служить источником прибыли, которая может быть инвестирована в производство для улучшения качества продукции. Позиция производителя с низкими издержками может предотвратить проникновение конкурента в отрасль, в особенности, если он надеется конкурировать в области цен. Цена также может быть использована в качестве оружия для отражения угрозы со стороны товаров-заменителей.

     Вторая область выработки стратегии связана со специализацией в производстве продукции. В этом случае предприятие должно осуществлять высокоспециализированное производство и маркетинг, чтобы становиться лидером в области производства своей продукции. Для реализации этого типа стратегии предприятие должно иметь Высокий потенциал НИОКР, систему обеспечения высокого качества продукции, а также развитую систему маркетинга.

     Третья  область определения стратегии  сфокусирована на определенном сегменте рынка и концентрации усилий предприятия на выбранном рыночном сегменте. Предприятие может стремиться к снижению издержек либо же проводить политику специализации производства продукта, но не на всем рынке, а только на выбранном его сегменте. Политика предприятия, реализующего эту стратегию, должна строиться на анализе потребностей вполне определенных клиентов [13, с. 126].

     Для выбранной стратегии создается  план ее реализации, который содержит:

     - перечень основных этапов работы;

     - их временные рамки;

     - распределение ответственности;

     - описание механизма привлечения  и использования ресурсов;

     - требования к персоналу и методам  его мотивации;

     - перечень обстоятельств, которые  нужно постоянно контролировать;

     - ключевые критерии, позволяющие  судить об успехе стратегии.

     Для понимания роли и сущности реализации стратегии очень важно учитывать следующее. Выполнение стратегии не играет роль пассивного, по отношению к принятой стратегии, средства ее проведения в жизнь. Важным свойством выполнения стратегии является то, что оно не только может в силу плохого осуществления реализации хорошей стратегии создать для организации трудности, но и то, что при условии хорошего осуществления оно может дать организации шанс на успех, даже если и были допущены ошибки при выработке стратегии. Хорошее выполнение стратегии обладает способностью компенсации негативных последствий, которые могут возникать при осуществлении стратегии по причине имеющихся у нее недостатков либо же в силу появления в среде непредвиденных изменений.

     Выполнение  стратегии направлено на решение следующих трех задач. Во-первых, это установление приоритетности среди административных задач с тем, чтобы их относительная значимость соответствовала той стратегии, которую будет реализовывать организация. Это касается в первую очередь таких задач, как распределение ресурсов, установление организационных отношений, создание вспомогательных систем и т.п. Во-вторых, это установление соответствия между выбранной стратегией и внутриорганизационными процессами с тем, чтобы сориентировать деятельность организации на осуществление выбранной стратегии. Соответствие должно быть достигнуто по таким характеристикам организации, как ее структура, система мотивирования и стимулирования, нормы и правила поведения, разделенные ценности и верования, квалификация работников и менеджеров и т.п. В-третьих, это выбор и приведение в соответствие с осуществляемой стратегией стиля лидерства и подхода к управлению организацией. Все три задачи решаются посредством изменения. Поэтому именно изменение является сердцевиной выполнения стратегии. И именно поэтому изменение, которое происходит в процессе выполнения стратегии, называется стратегическим изменением.