Стратегия управления фирмой

     Например, краткосрочные цели выводятся из долгосрочных, являются их конкретизацией и детализацией, «подчинены» им и определяют деятельность фирмы в ближайшей перспективе. Краткосрочные цели как бы устанавливают вехи на пути достижения долгосрочных целей. Именно посредством достижения краткосрочных целей фирма шаг за шагом продвигается в направлении достижения своих долгосрочных целей.

     Иерархия целей играет очень важную роль, так как она устанавливает «связность» фирмы и обеспечивает ориентацию деятельности всех подразделений на достижение целей верхнего уровня. Если иерархия целей построена правильно, то каждое подразделение, достигая своих целей, вносит необходимый вклад в достижение целей фирмы в целом. 

     Цели роста

      Одними из самых важных для стратегического управления являются цели роста фирмы . Данные цели отражают соотношение между темпами изменения объема продаж и прибыли фирмы и отрасли в целом. В зависимости от того, каково это соотношение, темп роста фирмы может быть быстрым, стабильным или же может наблюдаться сокращение. Соответственно этим типам темпа роста может устанавливаться цель быстрого роста, цель стабильного роста и цель сокращения.

      Цель быстрого роста является очень привлекательной, однако и очень сложной для достижения. В этом случае фирма должна развиваться быстрее отрасли. Фирме в том случае, если для достижения данной цели есть все необходимые предпосылки, следует отдавать предпочтение именно этой цели роста. Чтобы справиться с быстрым ростом, руководство фирмы должно обладать такими качествами, как глубокое понимание рынка, умение выбрать наиболее подходящую часть рынка и сконцентрировать свои усилия на этой части рынка, умение хорошо использовать имеющиеся у фирмы ресурсы, умение чутко ощущать ход времени и хорошо контролировать по времени протекающие в фирме процессы. В случае быстрого роста фирмы необходимо иметь опытных менеджеров, умеющих рисковать. Стратегия фирмы должна быть сформулирована очень ясно.

      Цель стабильного роста предполагает, что при ее достижении фирма развивается примерно таким же темпом, как и отрасль в целом. Данная цель не предполагает экспансии фирмы, а означает, что фирма стремится сохранить неизменной свою долю рынка.

      Цель сокращения ставится фирмой тогда, когда по целому ряду причин она вынуждена развиваться более медленным темпом, чем отрасль в целом, либо даже в абсолютном выражении сокращать свое присутствие на рынке. Постановка такой цели отнюдь не означает, что в организации протекают кризисные явления. Например, после периода быстрого роста может возникнуть необходимость сокращения.

      Здесь проявляется одна из интересных особенностей трех перечисленных целей роста. Являясь совершенно различными по своей направленности, они могут спокойно, последовательно сменять одна другую. При этом отсутствует какой-либо обязательный порядок в следовании этих целей. 

      Требования к целям

      Цели совершенно необходимы для успешного функционирования и выживания фирмы в долгосрочной перспективе. Однако если цели неверно или плохо определены, это может привести к очень серьезным негативным последствиям для фирмы.

      Накопленный в бизнесе большой опыт по установлению целей позволяет выделить несколько ключевых требований, которым должны удовлетворять правильно сформулированные цели.

      Во-первых, цели должны быть достижимыми. Конечно, в целях должен быть заключен определенный вызов для сотрудников. Они не должны быть слишком легкими для достижения. Но они также не должны быть нереалистичными, выходящими за предельные возможности исполнителей. Нереальная цель приводит к демотивации работников и потере ими ориентира, что очень негативно сказывается на деятельности фирмы.

     Во-вторых, цели должны быть гибкими. Цели следует устанавливать таким образом, чтобы они оставляли возможность для их корректировки в соответствии с теми изменениями, которые могут произойти в окружении. Менеджеры должны помнить об этом и быть готовыми провести модификации установленных целей с учетом новых требований, выдвигаемых к фирме со стороны окружения, либо же новых возможностей, появившихся у фирмы.

     В-третьих, цели должны быть измеримыми. Это означает, что цели должны быть сформулированы таким образом, чтобы их можно было количественно измерить, либо же можно было бы каким-то другим объективным способом оценить, была ли цель достигнута. Если цели неизмеримы, то они порождают разночтения, затрудняют процесс оценки результатов деятельности и вызывают конфликты.

     В-четвертых, цели должны быть конкретными, обладающими необходимыми характеристиками для того, чтобы можно было однозначно определить, в каком направлении должно осуществляться движение фирмы. Цель должна четко фиксировать, что необходимо получить в результате деятельности, в какие сроки следует ее достичь и кто должен ее достигать. Чем более конкретна цель, тем легче выработать стратегию ее достижения. Если цель сформулирована конкретно, то это позволяет добиться того, что все или подавляющее большинство сотрудников фирмы будут легко понимать ее, а следовательно, знать, что их ожидает впереди.

     В-пятых, цели должны быть совместимыми. Совместимость предполагает, что долгосрочные цели соответствуют миссии, а краткосрочные цели -- долгосрочным. Но иерархическая совместимость -- не единственное направление установления совместимости целей. Важно, чтобы не противоречили друг другу цели, относящиеся к прибыльности и к установлению конкурентной позиции, или цели усиления позиции на существующем рынке и цели проникновения на новые рынки, цели прибыльности и благотворительности. Также всегда важно помнить, что совместимости требуют цели роста и цели поддержания стабильности.

     В-шестых, цели должны быть приемлемыми для основных субъектов влияния, определяющих деятельность фирмы, и в первую очередь для тех, кому придется их достигать.

      При формулировании целей очень важно учитывать то, какие желания и потребности имеют работники. Учитывая интересы собственников, занимающих ведущую роль среди субъектов влияния на организацию и заинтересованных в получении прибыли, менеджмент тем не менее должен стараться избегать при выработке целей ориентации на получение большой краткосрочной прибыли. Он должен стремиться к установлению таких целей, которые бы обеспечивали большую прибыль, но желательно в долгосрочной перспективе. Так как покупатели (еще один субъект влияния на фирму) играют в настоящее время ключевую роль для выживания фирмы, менеджеры при установлении целей должны учитывать их интересы, даже если они ведут к сокращению прибыли за счет уменьшения цены или увеличения издержек для повышения качества продукта. Также при установлении целей необходимо учитывать интересы общества, такие, например, как развитие среды проживания в местном масштабе и т.п.

      Естественно, что при установлении целей очень трудно свести воедино разнонаправленные интересы субъектов влияния. Собственники ожидают, что фирма обеспечит высокую прибыль, большие дивиденды, рост курса акций и безопасность для вложенных капиталов. Сотрудники желают, чтобы фирма платила им высокую заработную плату, давала интересную и безопасную работу, обеспечивала условия для роста и развития, осуществляла хорошее социальное обеспечение и т.п. Для покупателей фирма должна предоставлять продукт по подходящей цене, соответствующего качества, с хорошим обслуживанием и другими гарантиями. Общество требует от фирмы, чтобы она не наносила ущерба окружающей среде, помогала населению и т.п. Все это должны учитывать менеджеры и составлять цели таким образом, чтобы в них находили воплощение эти разнонаправленные интересы субъектов влияния.

      Решающая роль во всех случаях должна принадлежать высшему руководству. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2.СТРУКТУРА ФИРМЫ И ЕЕ СВЯЗИ С ВНЕШНЕЙ СРЕДОЙ

2.1.Структура фирмы 

       Американский историк предпринимательства А.Чандлер показал, что успешно действующие корпорации имеют тенденцию к шаблонному структурному развитию по мере их роста и расширения. Он выделил три последовательные стадии структурного развития, при этом эволюция структуры рассматривается как реакция на усложнение управленческих задач. 

     Простая структура(первая стадия).

     На этой стадии фирма имеет структуру, позволяющую предпринимателю непосредственно управлять деятельностью каждого служащего, принимать все важные решения и находиться в курсе всех событий в фирме. Фирма характеризуется неформальной структурой, планирование обычно носит краткосрочный и реактивный характер. Сильная сторона фирмы заключается в его гибкости и динамичности, а его наиболее слабым местом является то, что в этом случае предприниматель несет полную ответственность, как за выбор стратегии, так и за реализацию отдельных оперативных задач .В результате по мере роста фирмы развивается так называемый кризис руководства (предприниматель не справляется со всем комплексом типичных функций менеджмента). Фирма должна разрешить данный кризис, прежде чем она сможет войти во вторую стадию структурного развития. 

     Функциональная структура (вторая стадия):

     Предприниматель заменяется или дополняется группой управляющих, имеющих функциональную специализацию. Переход к этой фазе требует существенных изменений стиля управления руководителя предприятия, особенно если он является основателем фирмы. Если этого не произойдет, то привлечение дополнительных специалистов может не принести существенной пользы фирме. Сконцентрировавшись в одной привлекательной отрасли, фирма , находящаяся во второй фазе развития, может функционировать очень успешно. Однако при переходе на новые виды продукции других отраслей преимущества функциональной структуры могут быть утрачены. В том числе может развиться «кризис автономии» , при котором людям , управляющим этими новыми видами бизнеса, требуется больше свободы в принятии решений, чем они имеют в рамках сложившейся функциональной структуры. 

     Дивизиональная структура (третья стадия):

     Фирма фокусирует внимание на управлении различными видами бизнеса. Такие фирмы растут, диверсифицируя выпуск продукции и расширяя географию своей деятельности. Эти фирмы развиваются в направлении к филиальной структуре с центральным штабом и децентрализованными оперативными подразделениями, причем каждое подразделение, или единица бизнеса, является функционально организованной компанией во второй стадии развития. Таким образом, различные единицы бизнеса можно рассматривать как самостоятельные производственно - коммерческие подразделения, объединяющие все виды деятельности по производству и реализации какого - либо вида продукции и позволяющие руководителям развивать навыки работы на конкретном рынке. Такие самостоятельные хозяйственные подразделения получили название стратегических единиц бизнеса. Стратегическая единица бизнеса отвечает за выработку стратегии фирмы в одном или нескольких сегментах целевого рынка (сегментация рынка - это определенным образом выделенная часть рынка, где может быть реализована продукция фирмы).

     Можно выделить следующие критерии идентификации стратегических единиц бизнеса:

     -стратегическая единица бизнеса имеет определенный круг клиентов и заказчиков;

     - бизнес - единица самостоятельно планирует и осуществляет производственно - сбытовую деятельность, материально - техническое снабжение;

     - деятельность бизнес - единиц оценивается на основе учета прибылей и убытков.

     Стратегические единицы бизнеса  были призваны стать центральным звеном как планирования, так и реализации долгосрочных стратегических программ на соответствующих рынках.. Для этого они наделялись правом распоряжения всеми необходимыми для этого ресурсами.

     Все большее число современных исследователей приходят к выводу, что следующая стадия в развитии организационных структур управления - это сетевая структура («оболоченная» или «пустотелая» фирма, в которой часть бизнес - функций, прежде всего производство, передана на конкретной основе сторонним подрядчикам). Таким образом, сетевая структура  предполагает групповое ведение бизнеса, обеспечивающее гибкость и адаптивность изменениям спроса, правилам международной торговли и конкуренции.

     Для сохранения конкурентоспособности фирмы организационная структура должна быть такой, чтобы вся работа была сконцентрирована на конкретной продукции и на конкретном конечном потребителе.