Стратегическое планирование

— Готовности работников аппарата управления реагировать на тенденции, возникающие из действия известных  факторов и данной отрасли;

— Научно-технического потенциала, интеллекта, интуиции, творческих способностей управленцев, позволяющих на основе учета комбинации известных и  неизвестных факторов приводить  компанию в готовность к действиям  в непредвиденных обстоятельствах, находить возможности для повышения  ее конкурентоспособности.

• Третий элемент — способность  разработать стратегию изменений. Поиск рациональной стратегии —  интеллектуальный, творческий процесс  поиска приемлемого варианта функционирования предприятия. В его основе лежит  способность руководителей и  специалистов предвидеть различные  ситуации, из отдельных разрозненных факторов воссоздать “мозаичное полотно” будущих событий. Разработчики стратегического  плана должны уметь писать различные  сценарии, владеть инструментарием  прогнозирования.

• Четвертый — способность  использовать в ходе изменений надежные методы. Арсенал средств и методы стратегического планирования достаточно велик. Он включает: стратегические модели, основанные на методах исследования операций; матрицу Бостонской консультативной  группы (БКГ).

• Пятый элемент —  способность воплощать стратегию  в жизнь. Между стратегией как  научно-обоснованным планом и практической деятельностью работников предприятия существует двусторонняя связь. С одной стороны, любые действия, не подкрепленные планом, обычно оказываются бесполезными. С другой стороны, процесс мышления, не сопровождающийся практической деятельностью, также бесплоден. Поэтому работники предприятия, занятые реализацией стратегии, должны знать технологию. 

Требования к  стратегическому плану

Несколько основных тезисов, относящихся к стратегии, должны быть поняты и, что более важно, приняты  высшим руководством. Прежде всего, стратегия  большей частью формулируется и  разрабатывается высшим руководством, но ее реализация предусматривает участие  всех уровней управления. Стратегический план должен обосновываться обширными  исследованиями и фактическими данными. Чтобы эффективно конкурировать  в сегодняшнем мире бизнеса предприятие  должно постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отрасли, конкуренции  и других факторах.

Стратегический план придает  предприятию определенность, индивидуальность, что позволяет ему привлекать определенные типы работников, и, в  то же время, не привлекать работников других типов. Этот план открывает перспективу  для предприятия, которое направляет его сотрудников, привлекает новых  работников и помогает продавать  изделия или услуги.

Наконец, стратегические планы  должны быть разработаны так, чтобы  не только оставаться целостными в  течение длительных периодов времени, но и быть достаточно гибкими, чтобы  при необходимости можно было осуществить их модификацию и  переориентацию. Общий стратегический план следует рассматривать как  программу, которая направляет деятельность фирмы в течение продолжительного периода времени, давая себе отчет  о том, что конфликтная и постоянно  меняющаяся деловая и социальная обстановка делает постоянные корректировки  неизбежными.

Стратегия представляет собой  детальный всесторонний комплексный  план. Он должен разрабатываться скорее с точки зрения перспективы всей корпорации, а не конкретного индивида. Редко когда основатель фирмы  может себе позволить сочетать личные планы со стратегий организации. Стратегия предполагает разработку обоснованных мер и планов достижения намеченных целей, в которых должны быть учтены научно-технический

потенциал фирмы и ее производственно-сбытовые нужды. Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными. Поэтому необходимо постоянно  заниматься сбором и анализом огромного  количества информации об отраслях народного  хозяйства, рынке, конкуренции и  т.п. Кроме того, стратегический план придает фирме определенность, индивидуальность, которые позволяют ей привлекать определенные типы работников и помогают продавать изделия или услуги. Стратегические планы должны быть разработаны  таким образом, чтобы они оставались не только целостными в течении длительного времени, но и сохраняли гибкость. Общий стратегический план следует рассматривать как программу, направляющую деятельность фирмы в течение продолжительного периода времени, с учетом постоянных корректировок в связи с постоянно меняющейся деловой и социальной обстановкой.

Стратегическое планирование само по себе не гарантирует успеха, и организация, создающая стратегические планы, может потерпеть неудачу  из-за ошибок в организации, мотивации  и контроле. Тем не менее формальное планирование может создать ряд существенных благоприятных факторов для организации деятельности предприятия. Знание того, что организация хочет достичь, помогает уточнить наиболее подходящие пути действия. Принимая обоснованные и систематизированные плановые решения, руководство снижает риск принятия неправильного решения из-за ошибочной или недостоверной информации о возможностях организации или о внешней ситуации. Т.е. планирование помогает создать единство общей цели внутри организации.

Анализ и выбор  стратегии

Этот процесс считается  ядром стратегического управления. С помощью специальных приемов  организация определяет, как она  будет достигать своих целей, и реализовывать свою миссию.

Определение стратегии для  фирмы принципиально зависит  от конкретной ситуации, в которой  находится фирма. Однако существуют некоторые общие подходы к  формулированию стратегии и некоторые  общие рамки, в которые вписываются  стратегии.

При определении стратегии  фирмы руководство сталкивается с тремя основными вопросами, связанными с положением фирмы на рынке: какой бизнес прекратить; какой  бизнес продолжить; в какой бизнес перейти.

Первая область связана  с лидерством в минимизации издержек производства. Вторая область выработки  стратегии связана со специализацией в производстве продукции. Третья область  определения стратегии относится  к фиксации определенного сегмента рынка и концентрации усилий фирмы  на выбранном рыночном сегменте.

Все многообразие стратегий, которые коммерческие и некоммерческие организации демонстрируют в  реальной жизни, являются различными модификациями  нескольких базовых стратегий, каждая из них эффективна при определенных условиях и состоянии внутренней и внешней среды, поэтому важно  рассматривать причины, почему организация  выбирает ту, а не другую стратегию.

Стратегию ограниченного  роста применяет большинство  организаций в сложившихся отраслях со стабильной технологией. При этой стратегии цели развития устанавливаются  «от достигнутого» и корректируются на изменяющиеся условия.

Стратегия роста чаще всего  применяется в динамично развивающихся  отраслях с быстро меняющейся технологией. Для нее характерно установление ежегодного значительного превышения уровня развития над уровнем предыдущего  года.

Стратегия сокращения выбирается организациями реже всего. Для нее  характерно установление целей ниже уровня, достигнутого в прошлом. К  стратегии сокращения прибегают  тогда, когда показатели деятельности организации приобретают устойчивую тенденцию к ухудшению и никакие  меры не изменяют этой тенденции.

Комбинированная стратегия  представляет собой любое сочетание  рассмотренных альтернатив –  ограниченного роста, роста и  сокращения. Комбинированной стратегии, как правило, придерживаются крупные  организации, которые активно функционируют  в нескольких отраслях.

Базовые стратегии служат вариантами общей стратегии организации, наполняясь в процессе доводки конкретным содержанием.

Типы стратегий  бизнеса

Любые предприятия в условиях жесткой  конкуренции и быстроменяющейся ситуации должны концентрировать свое внимание не только на внутреннем состоянии  дел, но и вырабатывать стратегию  долгосрочного выживания, позволяющую  поспевать за изменениями, происходящими  в их окружении.

Под стратегией понимают направление  развития бизнеса, которое в свою очередь не может быть единым для  всех предприятий. Каждое предприятие  уникально в своем роде и процесс  выработки стратегии  индивидуален и зависит от позиции на рынке, динамики развития деятельности предприятия, его потенциала, поведения конкурентов  и других экономических факторов.

К наиболее распространенным и выверенным практикой стратегиям относятся:

1) стратегии концентрированного  роста. В случае следования  этой стратегии фирма пытается  улучшить свой продукт или  начать производить новый, не  меняя при этом отрасли. Осуществляется  поиск возможностей улучшения  своего положения на существующем  рынке либо же при переходе  на новый рынок. Конкретными  типами стратегий данной группы  являются:

• стратегия усиления позиций на рынке, при которой фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции и большую долю рынка;
• стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже существующего продукта;
• стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта, который будет реализован на уже освоенном рынке.

2) стратегии  интегрированного роста. К осуществлению  стратегий данной группы фирма  может прибегать лишь в том  случае, когда она находится в  сильном бизнесе и может позволить  само расширение путем добавления  новых структур. Известны два  типа стратегии интегрированного  роста:

• стратегия обратной вертикальной интеграции,  направленная на рост фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками. Фирма может либо создавать дочерние структуры, осуществляющие снабжение, либо приобретать уже существующие компании. Реализация стратегии позволит уменьшить зависимость от запросов поставщиков и колебания цен на комплектующие изделия;
• стратегия вперед идущей вертикальной интеграции, выражающая в усилении контроля над структурами распределения и продажи. Данный тип выгоден, когда посреднические услуги расширяются, либо когда нет посредников с качественным уровнем работы.

3) стратегии  диверсифицированного роста. Реализуется  в том случае, когда фирме уже  не выгодно развиваться с данным  продуктом на данном рынке.  К факторам, обуславливающим выбор  такой стратегии, относят:

• рынки для бизнеса оказываются в состоянии насыщения, либо  сокращения спроса на продукт, вследствие того, что он находится на стадии старения;
• текущий бизнес дает превышающие потребности поступление денег, которые можно вложить в другие прибыльные сферы деятельности.

Основными стратегиями диверсификации являются:

• стратегия центрированной диверсификации, базирующаяся на поиске дополнительных возможностей производства новых продуктов, заключенных в центре существующего бизнеса и использовании имеющейся технологии;
• стратегия горизонтальной диверсификации предполагает рост фирмы за счет производства новой продукции с новой технологией, но будучи сопутствующей уже производимой продукции и  ориентированной на потребителя основного продукта.  Важным условием для осуществления этой стратегии является оценка фирмой собственной компетентности в производстве нового продукта;
• стратегия конгломеративной диверсификации состоит в том, что фирма расширяется за счет производства новых продуктов, технологически не связанных с уже производимыми продуктами, которые реализуются уже на новых рынках. Стратегия является наиболее трудной для осуществления, так как зависит от финансового состояния фирмы, а также компетентности имеющегося персонала, в особенности менеджеров.

4) стратегии  сокращения. Фирма прибегает к  целенаправленной и спланированной  реализации такого типа стратегии  в случае перегруппировки сил  после длительного периода роста  или в связи с необходимостью  повышения эффективности, какого  то одного бизнеса, которым  занимается фирма во время  спада или кардинальных изменений  в экономике. 

Можно выделить 4 типа стратегий  целенаправленного  сокращения бизнеса:

• стратегия ликвидации, является предельным случаем стратегии сокращения и осуществляется в случае невозможности вести дальнейший бизнес;
• стратегия «сбора урожая», предполагающая отказ от планов на долгосрочную перспективу и направленная на получение максимального дохода в кратчайший период. При реализации данной стратегии фирма занимается распродажей имеющей продукции, производство сокращается, вследствие этого происходит сокращение затрат на закупки и рабочую силу;
• стратегия сокращения подразделений или отдельных видов бизнеса. Заключается стратегия в закрытии или продаже одного из нескольких подразделений или бизнесов. Реализуется тогда, когда нужно получить средства для развития более перспективных либо же для начала новых, более сопутствующих долгосрочным целям фирмы бизнесов;
• стратегия сокращения расходов, которая связана со снижением производственных затрат, сокращением найма и  увольнением персонала, прекращением производства не прибыльных товаров и закрытием неприбыльных мощностей. При большой продаже большого объема основных фондов данный тип стратегии переходит в стратегию сокращения подразделении или бизнеса.