Стратегическое планирование

Предпринимательские стратегии по П. Друкеру

На современном этапе  развития экономики фирмы получают конкурентное преимущество, разрабатывая новые способы выполнения деятельности, внедряя новую технику и технологию или исходные компоненты производства.

В процессе конкурентного  взаимодействия выбор стратегии  происходит в зависимости от содержательной и ролевой функций фирмы.

Конкурентная стратегия - это концепция и подчиняемая  ей система действий фирмы, направленная на достижение ее конечных целей.

Предпринимательская стратегия  представляет собой детальный комплексный  план выхода на рынок с нововведением (так как предпринимательская  деятельность направлена на поиск и  внедрение нововведений для осуществления  поставленных целей) и обеспечение  посредством его долгосрочных конкурентных преимуществ.

Питер Ф. Друкер выделил четыре предпринимательские стратегии :

• ворваться первым и нанести массивный удар;
• напасть быстро и неожиданно;
• найти и захватить «экологическую нишу»;
• изменить экономические характеристики продукта, рынка или отрасли.

Ворваться первым и нанести  массивный удар: эта стратегия  нацеливает предпринимателя на захват лидирующего положения на новом  рынке или новой отрасли. Она  способствует созданию новой отрасли  или нового рынка, нацелена на разработку совершенно нового и ранее не существующего  процесса и требует значительных и постоянных усилий, направленных на удержание лидерства. Предприниматель, который вышел в лидеры, должен систематически снижать цены на свой собственный продукт или процесс. В то время как эта стратегия  в случае успеха приносит высокие результаты, она слишком рискованна, и воспользоваться ею можно только для проведения в жизнь крупномасштабных инновационных идей. Иными словами, эта стратегия применима только в отношении весьма ограниченного числа нововведений.

Напасть быстро и неожиданно: эта стратегия является имитацией, так как здесь имеется в  виду тот случай, когда предприниматель  приступает к работе над нововведением, которое уже предложено до него. Она нацелена на лидерство на рынке, но менее рискована. К тому времени, когда творческий имитатор вступает в действие, рынок уже встраивается в новшество воспринятого. На практике обычно вырисовывается такая ситуация, когда спрос на новшество намного превышает возможности его первоначального создателя. К этому времени могут быть проведены и исследования на рынке, показывающие, что покупают потребители, их поведенческие нормы, ценностные установки и т.д. На этом этапе решается важная задача – указать потенциальному потребителю не раскрытые ранее качества товара. Творческий имитатор не изобретает продукт или услугу, он совершенствует и размещает их. Однако эта стратегия не свободна от риска и больше всего применима к масштабной и важной продукции, процессу или услуге.

Найти и захватить экологическую  нишу: цель этой стратегии – добиться монопольного положения на небольшом  участке. Если первые стратегии предполагают вступление в конкурентную борьбу, то стратегия экологической ниши обеспечивает надежную защиту от конкуренции. Удачное применение упомянутых ранее  стратегий означает создание крупных  фирм, которые у всех на виду. Те же предприниматели, которые прибегают  к стратегии экологической ниши, преследуют в основном одну цель: заработать наличность.

Конкурентная стратегия  инновационной деятельности зависит  от того, на каких этапах НТП решающей оказывается роль тех или иных фирм.

Первый этап: мелкие фирмы  играют роль первопроходцев, они одержимы идеей и руководствуются сознанием  полной финансовой ответственности  за исход дела. Они обеспечивают эффективность инновации. Роль крупных  фирм на первом этапе НТП сравнительно мала: они не приспособлены к рискованному научному поиску.

Второй этап: лидерство  в осуществлении НТП переходит  к крупным фирмам. Массовое тиражирование  уже оправдавшей себя инновации  лучше решается крупной фирмой, располагающей  производственной базой.

Третий этап: дальнейшая конкурентная борьба происходит на рынке, контролируемом крупной фирмой, где  недавнее новшество уже превращено в товар. Происходит расширение ниши для «адаптивного ноу-хау».

Четвертый этап: рынок данного  продукта достигает зрелости. Крупные  фирмы совершенствуют инновации, обеспечивая  массовое тиражирование продукции.

Принимая то или иное стратегическое решение, в частности, выбирая ту или иную цель стратегического характера  для своей фирмы, предприниматель  должен оценить, не отразится ли его  выбор отрицательно на других целях, затрагивающих интересы других субъектов рынка, которые смогут принести ему в стратегической перспективе определенные эффекты.

Стратегия фирмы должна выработать свои правила и приемы:

 

1. Исследования условия конкурентного преимущества фирмы, индивидуальных производственных потребностей потенциальных покупателей внутри страны и за ее пределами и обеспечение на этой основе систематического получения фирмой экономической прибыли, позволяющей реализовать программы расширенного воспроизводства.
2. Распределение имеющихся в распоряжении фирмы и привлекаемых ею дополнительных ресурсов между различными направлениями деятельности, обеспечивающими рентабельность использования этих ресурсов.
3. Взаимодействие с рынками факторов производства, ценных бумаг, валютными рынками, обеспечивающее экономически эффективное поддержание стратегического потенциала фирмы на уровне, достаточном для обладания конкурентными преимуществами на всех этапах жизненного цикла.
4. Формирование эффективной ценовой политики, обеспечивающей в долговременной перспективе устойчивое положение фирмы в традиционных и вновь осваиваемых сегментах рынка.
5. Раннее обнаружение кризисных тенденций в рамках национальной экономики и ее отраслей, а также внутри фирмы и предотвращение несостоятельности (банкротства) фирмы.

В зависимости от ролевой  функции фирмы выделяют следующие  типы конкурентов:

• Лидеры. Они занимают 40% рынка. Данная группа вынуждена как отражать атаки других лидеров и претендентов на лидерство, так и использовать те же приемы борьбы.
• Претенденты на лидерство – занимают 30% рынка. Стремление фирмы занять монополистическое положение на рынке с помощью обновления товаров, рекламы и т.д..
• «Ведомые» - занимают 20% рынка. Фирмы идут по пути, уже проторенному лидерами, экономя при этом средства и силы.
• «Новички – 10% доли рынка. Данная группа озабочена поиском ниши и закреплением на ней.

В соответствии с содержательной функцией выделяют типы конкурентов:

• «виоленты» - крупные компании, осуществляющие массовое производство;
• «патиенты» - компании, специализирующиеся в определенных рыночных нишах;
• «эксплеренты» - мелкие и средние фирмы, осуществляющие НИОКР и инновационное производство;
• «коммутанты» - мелкие фирмы, отличающиеся гибкостью, мобильностью в конкурентной борьбе.

Главными направлениями  деятельности фирмы в выработке  стратегических решений являются: сбор и переработка значительных объемов  разнообразной по характеру информации; ведение переговоров с многочисленными  группами стратегического влияния, потенциальными поставщиками ресурсов, клиентами, заказчиками и другими  контактными аудиториями, мониторинг рынков товаров и услуг, факторов производства, выработка собственно стратегических решений.

Все эти действия необходимы для производства фирмой конкурентоспособного товара. Конкурентоспособность товара – сравнительная характеристика качественных и стоимостных параметров товара относительно свойств других товаров или общих требований рынка.

При определении конкурентоспособности  товар рассматривается со стороны  потребительских характеристик (технических, эстетических) и экономических (цена изделия, расходы на транспортировку, установку, эксплуатацию, ремонт и др.).

Практика показывает, что  фирмы, которые ориентируют свою деятельность на разработку и производство инновационных продуктов, добиваются, как правило, лидирующего положения  на рынке.

 

Области проведения стратегических изменений

 

Стратегические изменения, если они правильно проводятся, носят  системный характер. В силу этого  они затрагивают все стороны  организации. Однако можно выделить два среза организации, которые  являются основными при проведении стратегических изменений. Первый срез — это организационная структура, второй — организационная культура.

Анализ организационной  структуры с позиций процесса выполнения стратегии направлен  на получение ответа на два следующих  вопроса. Первый: в какой мере существующая организационная структура может способствовать или мешать реализации выбранной стратегии. Второй: на какие уровни в организационной структуре должно быть возложено решение определенных задач в процессе осуществления стратегии?

Выбор той или иной организационной  структуры зависит от целого ряда факторов. Наиболее существенными по значимости и степени являются следующие  факторы: размер и степень разнообразия деятельности, присущие организации; географическое размещение организации; технология; отношение  к организации со стороны руководителей  и сотрудников организации; динамизм внешней среды; стратегия, реализуемая организацией.

 

 

 

 

 

 

 

Организационная структура

Географическое размещение организации

 

Размер организации и  степень разнообразия ее деятельности

 

Стратегия, реализуемая организацией

 

Динамизм внешней среды

 

Технология

 

Отношение к организации  руководителей и сотрудников

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 3 - Факторы, влияющие на выбор организационной структуры

 

Организационная структура  должна соответствовать размеру  организации и не быть более сложной, чем это необходимо при имеющемся  размере организации. Обычно влияние  размера организации на ее организационную  структуру проявляется в виде увеличения числа уровней иерархии управления организацией. Если организация небольшая и руководитель может один управлять деятельностью сотрудников, то применяется несложная организационная структура. Если же число сотрудников увеличивается до такого размера, что ими уже трудно управлять одному руководителю, или возникают отдельные специализированные виды деятельности, то в организации появляются промежуточный уровень в управлении и начинает применяться функциональная структура управления. Дальнейший рост организации может привести к появлению новых уровней в управленческой иерархии. В результате могут быть применены такие организационные структуры, как дивизиональная, или структура, отражающая создание стратегических единиц бизнеса. Возникновение в организации необходимости выполнения комплексных проектов приводит к тому, что начинает применяться матричная структура.

Географическое размещение организации в случае, если регионы  достаточно изолированы, приводит к  делегированию филиалам определенных прав в принятии решений и соответственно к появлению в организационной  структуре региональных подразделений. Если права не очень большие, то это  приводит к увеличению числа ячеек  в функциональной организационной  структуре. Если же территориальное  подразделение наделяется статусом относительной самостоятельности, то происходит переход к дивизиональной организационной структуре.

Влияние технологии на организационную  структуру проявляется в следующем. Во-первых, организационная структура  привязана к той технологии, которая  используется в организации. Число  структурных единиц и их взаимное расположение сильно зависят от того, какая технология используется в  организации. Во-вторых, организационная  структура должна быть построена  таким образом, чтобы она позволяла  проводить технологическое обновление. В частности, организационная структура  должна способствовать возникновению  и распространению идей технологического развития и проведению процессов технологического обновления.

Организационная структура  в значительной мере зависит от того, как к ее выбору относятся менеджеры, какой тип структуры они предпочитают и насколько они готовы идти на введение нетрадиционных форм построения организаций. Часто менеджеры склонны  к сбору традиционной, функциональной формы организационной структуры: она им более ясна и привычна. Также на то, какая организационная  структура формируется в организации, оказывают влияние расположение и отношение к работе; которые  характерны для работников организации. Высококвалифицированные работники, а так же работники, труд которых  имеет творческую направленность, предпочитают организационные структуры, дающие им больше свободы и самостоятельности. Работники же, выполняющие рутинные операции, более ориентированы на простые и традиционные организационные структуры.

Динамизм внешней среды  является очень сильным фактором, определяющим то, какую организационную  структуру должна выбирать организация. Если внешняя среда стабильна, в  ней наблюдаются незначительные изменения, то организация может  с успехом применять механистические  организационные структуры, обладающие малой гибкостью и требующие  больших усилий для их изменения. В том же случае, если внешняя  среда очень динамична, организационная  структура должна быть органичной, обладающей гибкостью и способностью быстро реагировать на внешние изменения. В частности, такая структура  должна предполагать высокий уровень  децентрализации, наличие больших  прав у структурных подразделений  в принятии решений.