Стратегический анализ среды и формирование стратегии развития предприятия на примере ООО «Комильфо»

 SWOT-анализ. 

    Проанализировав возможности и сильные стороны  организации, выбираем основную стратегию  для реализации - A2:

    Поддержание своей репутации надёжной и стабильной компании для постоянного привлечения  новых клиентов.

    Для укрепления слабых сторон организации, рассмотрев возможности, подойдут стратегии - C1 и C3:

    Мотивация персонала, дополнительные услуги, сотрудничество с другими компаниями.

    Для парирования угроз, использую сильные  стороны организации, следует выбрать  стратегию – B4:

      Хорошая репутация поможет удержать основную массу клиентов.

    Для парирования угроз и одновременного укрепления слабых сторон организации, подойдет стратегия – D2:

    Новые виды предоставляемых услуг, завоевание новых сегментов рынка. 

 

     Глава 3 . Теоретические основы стратегии развития предприятия.

          Классификаций стратегий в зависимости от типов рынка достаточно много. Организация может использовать одну стратегию, либо совместить несколько из них.

  Формулирование стратегий и выбор альтернатив.

 Процедура  формулирования стратегии и выбора  альтернатив состоит из следующих  этапов:

а) оценка существующей стратегии;

б) собственно фаза формулирования;

в) планирование риска;

г) выбор  стратегических альтернатив.

      А. Оценка существующей (действующей) стратегии.

         Первичная оценка действующей  стратегии осуществляется уже  на предыдущем этапе - оценка  внутренних возможностей.

    Однако, оценивая имеющиеся резервы  на предприятиии, позволяющие повысить  эффективность его функционирования, ранее не оценивали жизненность действующей стратегии и сформулированных правил поведения.

Б. Собственно фаза формулирования.

        Стратегия, будучи объединённой  основой для организационных  усилий, требует разработки серии  стратегических планов как на  уровне предприятия в целом,  так и на уровне подразделений.  Естественно, что каждый стратегический  план является частью общего, и стратегия предприятия объединяет  их все вместе. Стержнем любого  стратегического плана предприятия  является его базовая стратегия.  Выбор базовой стратегии есть  прерогатива руководства предприятия. Руководство, оценивая и анализируя информацию, полученную на предыдущих шагах, принимает окончательное решение.

В. Планирование риска.

   Планирование риска является  одной из важных составляющих  стратегического плана. Основной  целью является поддержание высокого  уровня противодействия возмущениям  внешней среды и уменьшение  потерь от данных возмущений.

   В последнее время в западных  фирмах становится всё более  популярной не разработка резервных  стратегий, а создание систем  кризисных ситуаций, характеризующихся  очень высокой степенью централизма  принимаемых решений и быстрой  реакцией на изменения в среде.  Это вытекает из того, что сам  набор возможных возмущений становится  таким многообразным, что фирма  не в состоянии предусмотреть  все возможные ситуации.

Г. Выбор стратегических альтернатив.

      В рамках выбранной базовой  стратегии возможно несколько  курсов действий, которые принято  называть стратегическими альтернативами.

    Разработка стратегии должна  затрагивать все уровни управления предприятия, так как решения, вырабатываемые при стратегическом планировании, имеют отношение ко всем сотрудникам организации. Поэтому необходимо согласование интересов при выработке стратегии Групповое обсуждение, кроме того, позволяет рассмотреть большое число альтернатив. Но и сходимость при групповом выборе существенно ниже, чем при единоначалии. Поэтому обычно имеет место групповое  обсуждение и единоличное принятие окончательного решения

  Стратегия роста.

     Стратегия роста впервые подробно  была  разработана Игорем Ансоффом. Им же была построена модель  роста фирмы.  Она состоит из  пяти этапов:

1. Стадия  планирования. Компания находится в состоянии готовности к формулированию стратегии роста, то есть существует некоторое совмещение внешних условий и внутренних возможностей.
2. Начальная стадия. Обычно фирма проходит этап  очень быстро. В течение этого этапа возникают и ликвидируются узкие места в процессах и структуре реализации конкретных проектов, которые не были предусмотрены в плане. Также растёт объём продаж, хотя дохода фирма практически не получает.
3. Стадии проникновения.
4. Ускоренный рост.
5. Переходная стадия.

  Начальная стратегия

      Целью начальной стратегии является  умеренный рост для того, чтобы  обеспечить предприятию выход на оптимальную эффективность. Руководство занимает бдительную позицию по отношению к ускорению темпов развития, стараясь обеспечить выявление узких мест и их ликвидацию, чтобы в дальнейшем занять настойчивую наступательную позицию на рынке. Как уже отмечалось, руководство должно быть готово к тому, что на первом этапе могут возникнуть сложности в производстве, административные трения, напряжённое финансовое состояние, связанное с большими затратами и отсутствием доходности. Однако одной из целей начальной стратегии является быстрота данного этапа и переход к следующей стратегии.

Стратегия проникновения.  

    Данная стратегия направляет  усилия предприятия на более  глубокое проникновение на рынок  и дополнительные усилия по  увеличению темпов роста объёма  продаж. Если для этого требуются  приобретения и поглощения, то  они производятся в рамках  данной стратегии. Долговременные  программы предусматривают укрепляющие  и развивающие действия по  всем направлениям функционирования  предприятия, особенно обращая  внимание на усиление финансовых  позиций, модернизацию основных  фондов, НИОКР.

      После достижения этих целей  и проведя все необходимые внутренние перестроения, предприятие может перейти к следующей стратегии.

Стратегия ускоренного роста.

     Целью этой стратегии является  полное использование внутренних  и внешних возможностей. Данный  этап цикла роста должен производиться  как можно дольше, так как именно  на нём происходит полное использование  ресурсов, рост доходов начинает  превосходить рост продаж, доля  рынка приближается к запланированной.  Но на этапе ускоренного роста  начинают возникать и накапливаться  негативные тенденции в деятельности  предприятия, поэтому одной из  целей данной стратегии является  как можно более раннее их  выявление и попыток разрешения. Если решить возникшие проблемы не представляется возможным, то руководство предприятия в рамках данной стратегии начинает плавный переход к реализации  следующей стратегии.

   Стратегия переходного периода.

      Целью этой стратегии является  обеспечение после периода ускоренного  роста период перегруппировки и перестройки деятельности предприятия для вхождения в новый цикл роста как можно быстрее, то есть не допуская длительной стагнации.

       Стратегия предусматривает экономию, отказ от новых производств.  Происходит глубокий анализ существующего  положения дел на предприятии  с целью уменьшения затрат, повышения  доходности изделий, перестройки  системы управления.

   Сама по себе стратегия роста  может применяться в различных  ситуациях:

• начало предпринимательской деятельности;
• молодая компания, борющаяся за своё  выживание;
• однопродуктовое специализированное предприятие;
• диверсифицированное предприятие, где стратегия роста организации в целом может поддерживаться стратегией роста по отдельному виду продукта.

    Именно поэтому стратегических  альтернатив роста в хозяйственной  практик может быть предложено  очень много. Базовые, стратегические альтернативы: интенсификация рынка, диверсификация, межфирменное сотрудничество и кооперация, внешнеэкономическая деятельность,

Стратегия стабилизации и выживания.

     В условиях расстроенной экономики  в соответствии с циклами деловой  активности и циклами развития  предприятия последние могут  испытывать болезненный период  нестабильности, когда начинают  падать объёмы продаж и прибыли.  Возникает необходимость разработки  специальных процедур анализа,  позволяющих уловить период перехода  предприятия от стадии роста  к стадии падения, то есть  переориентации из наступательной  в наступательно-оборонительную  стратегию  -  стратегию стабилизации.

Стратегия стабилизации.

    Стратегия стабилизации направлена  на достижение раннего выравнивания  объёма продаж и прибылей с  последующим их повышением, то  есть с переходом на следующий  этап роста. В зависимости от  скорости падения предприятие может использовать один из трёх наиболее вероятных подходов:

• экономия с чётким намерением быстрого оживления;
• сдвиги в продолжительном спаде с меньшими надеждами на быстрое оживление;
• стабилизация, когда необходимы долговременные программы для достижения сбалансированного состояния предприятия на рынке.