Стимулирование продаж

Стимулирование сбыта может быть коротким или длительным. Как отмечалось выше, когда оно проводится длительно или часто, потребители могут рассматривать его как элемент покупки. Некоторые формы стимулирования носят сезонный характер, и для них выбор момента имеет решающее значение. Они должны быть связаны с началом сезонных событий, например, с началом учебного года, или изменениями в моделях и стиле. Наконец фирма должна определять целесообразность совместного стимулирования сбыта. В условиях сотрудничества каждый член канала товародвижения с выгодой для себя оплачивает часть расходов на эти цели. В розничной торговле сбыт часто стимулируется совместно торговыми организациями через ассоциации торговых центров. Например, они могут поделить расходы на содержание детского зооуголка в региональном торговом центре.

Фирма может воспользоваться широким кругом средств стимулирования сбыта.

В целом бюджеты на стимулирование сбыта распределяются примерно следующим образом: прямые почтовые отправления –15%; торговые выставки и демонстрации – 6%; размещение рекламы – 8%; печатные и аудиовизуальные средства – 7%; витрины в магазинах – 14%; деловые встречи и совещания-31%; оплата купонов-3%.

Выбор форм стимулирования сбыта должен базироваться на таких факторах, как образ и цели компании, издержки, требования по участию и энтузиазм участников каналов сбыта или конечных потребителей.

Особое внимание необходимо уделить координации плана. Крайне важно, чтобы деятельность по стимулированию сбыта хорошо координировалась с другими элементами продвижения. Особо важно увязать планы рекламы и стимулирования сбыта. Торговый персонал должен знать заранее обо всех формах стимулирования и быть подготовлен для их реализации. К особым мероприятиям, например к появлению крупной знаменитости, должно быть привлечено внимание общественности. Стимулирование сбыта должно также увязываться с деятельностью участников каналов сбыта.

Оценка успеха или неудачи многих форм стимулирования сбыта достаточно проста, поскольку они тесно связаны с показателями деятельности или сбытом. Анализируя данные до и после, легко определить полезность стимулирования.

Например, эффективность торговой выставки можно измерить, посчитав, какое число контактов при этом получено, какой объем продаж был достигнут с помощью этих контактов и каковы издержки на один контакт; с помощью обратной связи с потребителями через торговый персонал и определения, сколько литературы роздано на выставке.

Аналогично компании могут проверить изменения в своих продажах в результате программ подготовки дилеров. Фирмы, использующие купоны, анализируют сбыт и сравнивают уровни погашения купонов со средними показателями по отрасли. Опросы отношения участников каналов сбыта и конечных потребителей показывают степень удовлетворенности различными формами стимулирования, возможности их улучшения и воздействие стимулирования на образ.

Некоторые формы стимулирования, такие, как календари, ручки, особые мероприятия, труднее оценить из-за их менее четких целей.

Таким образом, коммуникация в маркетинге - это совокупность различных мероприятий, посредством которых обеспечивается тесный контакт между производителями продукции, торговыми посредниками и конечными потребителями.

Комплекс маркетинговых мероприятий состоит из рекламы, стимулирования сбыта, личных продаж, взаимоотношений с общественностью. Причем у каждого из них есть свои особенности: реклама – коммуникация с наиболее широким охватом, личная продажа - самое эффективное, но самое дорогое средство рекламы.

Механизм формирования системы стимулирование продаж имеет многоцелевую направленность. Выбор цели зависит от объекта предстоящего воздействия. Существует несколько типов целевых аудиторий: покупатель, торговый посредник, продавец.

И так, а наше время предприятия более чем когда-либо вынуждены изыскивать новые и эффективные способы увеличения объема продаж. Для этого они в своей коммерческой деятельности прибегают к стимулированию.

В течение последних двух десятилетий эта сфера активно развивается. За десять лет стимулирование получило заслуженное признание, образовав основу коммуникационных технологий, узаконенных и регламентированных, подчиненных контролю и возглавляемых специалистами.

Его своеобразие по сравнению с другими средствами коммуникаций - связями с общественностью, спонсорством, объясняется многими факторами:

- спецификой этого инструмента коммуникаций;

- эволюционностью технологии, мобилизующей воображение продавцов

для обеспечения стимулирования самыми различными способами;

- быстротой воздействия на продажи товара на всех фазах его жизненного

цикла.

2. АНАЛИЗ И ОЦЕНКА ФОРМИРОВАНИЯ СИСТЕМЫ СТИМУЛИРОВАНИЯ ПРОДАЖ (НА ПРИМЕРЕ ООО «КАЛИПСО»)

2.1. Организационно – экономическая характеристика ООО «Калипсо»

ООО «Калипсо» является частным коммерческим предприятием и осуществляет свою деятельность в соответствии с Уставом предприятия, Конституцией РФ и действующим законодательством РФ.

ООО «Калипсо» является самостоятельным юридическим лицом, зарегистрировано в ИМНС РФ по г.Новочебоксарск за регистрационным номером 1062124026436 в Едином государственном реестре юридических лиц 21 августа 2005 года. ООО «Калипсо» имеет самостоятельный баланс и расчетный счет.

ООО «Калипсо», расположенное по адресу: 429955, Российская Федерация, Чувашская Республика, г. Новочебоксарск, ул.Винокурова, д.61.

Учредителями ООО «Калипсо» являются граждане Российской Федерации, действующие от своего имени:

- Гинкул Сергей Константинович;

- Афанасьев Евгений Михайлович.

Отношения между учредителями регулируются Учредительным договором о создании и деятельности общества с ограниченной ответственностью «Кпалипсо» от 19 августа 2005 года.

Уставный капитал ООО «Калипсо» в момент учреждения формируется денежными средствами, вносимыми участниками, и составляет на момент учреждения 10 000 (десять тысяч) рублей, что составляет 100 долей по 100 рублей каждая. Доли участников распределены следующим образом:

Гинкул С.К. – 5 000 рублей – 50 долей.

Афанасьев Е.М. – 5 000 рублей – 50 долей.

Главной задачей предприятия, отраженной в Уставе, является создание необходимых условий для удовлетворения потребностей населения.

В соответствии с Уставом  ООО «Калипсо», основной целью деятельности общества является получение прибыли, путем удовлетворения потребностей населения в товарах бытовой техники.

Отраслевая принадлежность – розничная торговля.

ООО «Калипсо» является коммерческой организацией. Источником формирования финансовых ресурсов ООО «Калипсо» являются прибыль, амортизационные отчисления, взносы учредителей.

Управление предприятием осуществляется на основе централизованного руководства, объединяющего всех работников. Непосредственное управление предприятием осуществляет Директор, назначаемый и освобождаемый от занимаемой должности Советом Учредителей в соответствии с действующим законодательством.

Директор организует работу предприятия, управляет всей его деятельностью, осуществляет подбор, прием на работу и расстановку кадров. Отвечает за качество оказываемых услуг и осуществляемых работ. Действует от имени предприятия и представляет его во всех организациях и учреждениях. В пределах своей компетенции издает приказы и распоряжения.

Общие вопросы развития предприятия, касающиеся определения перспектив работы, планирования деятельности, координации деятельности решает зав.магазином.

Собрание учредителей устанавливает структуру управления, штатное расписание, распределение должностных обязанностей, размеры заработной платы, а также размеры надбавок и доплат к должностным окладам и порядок премирования.

Организационная структура ООО «Калипсо» построена по линейно-функциональному принципу и отражена на рисунке 1.

Как видно из рисунка, руководство предприятием осуществляет Директор, в линейном подчинении к нему находится зав.магазином, контролирующий нижеприведенные функциональные блоки.

Рис. 1. Организационная структура управления ООО «Калипсо»

На данный момент, численность работников ООО «Калипсо» составляет 16 человек. Состав и структура работников ООО «Калипсо»:

- директор – 1 чел.;

- зав.магазином – 1 чел.;

- торговый персонал– 10 чел.;

- служащие бухгалтерии – 2 чел.;

- товароведы – 2 чел.

ООО «Калипсо» расположено в центре города, что  можно считать максимально удачным и выгодным. ООО «Калипсо» в своей работе ориентируется в основном на средне обеспеченный сегмент рынка, к которому принадлежит большинство потенциальных покупателей - жителей города.

Главный поставщик бытовой техники ООО «Калипсо» – ООО «ВАТТ». Он работает с такими марками, как Samsung, LG, Philips, Elenberg, Electrolux, Веста, Стинол. Также продукцию поставляют: Казанский завод газовой аппаратуры «Веста», ОАО «Чувашгосснаб», ООО «Интехсервис». Вся продукция сертифицирована.

Конкурентами ООО «Калипсо»  являются ОАО «Чувашсетьгаз», «Армада», «Белая техника», сеть магазинов «Эльдорадо».

Для проведения анализа конкурентоспособности, отберем несколько представителей конкурентов, реализующих аналогичную продукцию. Затем отберем наиболее весомые факторы, характеризующие деятельность предприятия отрасли. Каждому фактору присваивается свой коэффициент весомости, при этом сумма коэффициентов должна быть равна 1.

Анализ проведем в табличной форме и представим в табл. 2.1.

Таблица 2.1

Анализ конкурентоспособности ООО «Калипсо»

За цену принята стоимость среднего чека за месяц, в ООО «Калипсо» она составляет 7500 руб.,  в «Армада» - 7800 руб. и в «Белой технике» - 8000 руб. Самая низкая цена доставки у ООО «Калипсо», но при этом покупатель оплачивает ее отдельно, а у фирм-конкурентов доставка включена в стоимость товара. Уровень конкурентоспособности определяется путем умножения столбца 6 на столбец 2.

В том случае, если суммарный уровень конкурентоспособности оказался выше 90% - предприятие признается конкурентоспособным. В нашем случае суммарный уровень составил 104,38%.

В табл. 2.2, дана оценка конкурентоспособности ООО «Калипсо».

Оценка проводится по пятибалльной шкале. Так как в магазинах «Калипсо» и «Армада» представлен широкий ассортимент бытовой техники и сопутствующих товаров им ставим 5 баллов, а «Белая техника» специализируется только на холодильниках и газовых плитах отечественного  производства за, что и оцениваем только на 3 балла.

Таблица 2.2

Оценка конкурентоспособности ООО «Калипсо»