2.2. Анализ эффективности деятельности руководителя МОУ СОШ № 1

 

      Принятие  решения является центральным звеном деятельности руководителя, по отношению к которому, все остальные элементы могут рассматриваться как вспомогательные. При этом принятие решения представляет собой особый вид управленческой деятельности, направленной на выбор наилучшей из имеющихся альтернатив решения. Решение имеет следующие элементы, проявляющие себя в работе директора МОУ СОШ №1:

• проблема, требующая разрешения;
• человек или коллективный орган, принимающий решения; несколько альтернатив решения, из которых осуществляется акт выбора. Если одна и та же проблема при выборе решения повторяется неоднократно, то у руководителя организации вырабатываются силовые методы ее решения. Со временем эти методы входят в регламентирующие документы, определяющие решение - при этом исчезает в качестве произвольного акта в условиях неопределенности, но он остается таковым в случае наличия двух или более альтернатив. Но существуют и уникальные проблемы выбора, когда каждый раз выбор предстает совершенно в другом.

     Для анализа процесса принятия решений  охарактеризуем степень ответственности за его принятие:

- единоличное решение и персональная ответственность за него с правом подписи — Я;

- персональная ответственность за решение при коллегиальной форме принятия решения с правом подписи — V;

- то же без права подписи — Р;

- согласование, визирование — С;

- исполнение — Т. 

    Таблица 2.

    Анализ  процесса принятия решений руководящими работниками

 

     Проведенный анализ позволяет сделать следующие  выводы:

высокий уровень централизации власти;

- отсутствие делегирования полномочий;

- предельная загрузка директора и его полная ответственность по всем вопросам;

- номинальная ответственность подчиненных;

- жесткая структура исполнителей.

        При решении проблем выбора  в сложных ситуациях приходится  преодолевать ряд существенных  трудностей:

- многоаспектный характер оценок качества альтернатив решения;

- трудности выявления всех аспектов сравнения альтернатив;

- трудности сопоставления разнородных качеств альтернатив;

- субъективный характер многих оценок качества альтернатив;

- трудности получения полного списка альтернатив.

      В школе учитывают два аспекта  эффективности управленческих решений. Один (целевой) отражает меру достижения целей организации, а другой (затратный) - экономичность способов преобразования ресурсов в результаты производства. Понятно, что в муниципалитете преобладает затратный подход – сказывается дефицитность бюджета.

      Однако  целевой и затратный принципы эффективного решения не являются единственными критериями определения эффективности управленческого решения. В реальных задачах принятия решений к этапу выбора все еще сохраняется большая неопределенность информации, обусловленная наличием многих ситуаций и целей. Поэтому сразу осуществить выбор единственного решения из множества сформулированных очень сложно. В связи с этим используется принцип последовательного уменьшения неопределенности, заключающийся в последовательном сужении множества решений (альтернатив):

 

      Реализация  процедур принятия решений требует  специального информационного, правового, организационного и экономического обоснования. Они жестко взаимосвязаны между собой.

      Наличие альтернативных ситуаций порождает  неопределенность выбора оптимального решения. Для устранения этой неопределенности можно используют два пути в зависимости от ситуации: 

      Первый  из них заключается в том, что  для каждой отдельно взятой ситуации определяется свое оптимальное решение. Применение  конкретного  решения  связано  с  появлением конкретной ситуации.

      Второй  путь устранения неопределенности применяется в случае, когда решение должно быть принято до получения информации о том, когда в действительности ситуация имеет  место. Сущность этого пути заключается в учете влияния  всех ситуаций на выбор оптимального решения.

      Выбор критерия оценки вариантов решения управленческой задачи - это стратегическое решение, от которого зависит исход многих индивидуальных и групповых решений.

     Таким образом, директор образовательного учреждения сталкиваются с ключевой проблемой – обнаружения, раскрытия информации. Они пытаются разрешить ее путем внедрения механизмов стимулирования. Для этого они используют прямые и обратные связи в управлении школой для получения необходимой информации. Затем руководитель побуждает педагогический коллектив внести свой вклад так, как это от них ожидается с учетом полученной информации.

      Отношение между учителями и администрацией двустороннее: интенсивность мотиваций работающих зависит от характеристик, свойственных организации или ее окружению, и соответственно организация может использовать свои особенности, чтобы стимулировать своих агентов. Поведение агентов зависит от возможности выбора и от последствий сделанного выбора и от стимулов, побуждающих подчинится нормам коллектив.

      Нельзя  недооценивать и важность факторов идентификации, которые обрамляют мотивации и побуждают участников к установлению иерархии их собственных мотиваций.

      Все управленческие решения основаны на принципе эффективности и педагогической насыщенности. Он заключается в том, чтобы при наличии различных вариантов решения и способов и реализации достигать наилучшего соотношения между используемыми ресурсами и достигаемыми результатами, т.е. между целью и средствами ее достижения. В своей основе данный принцип предъявляет свойственное всем организациям требование не тратить даром производственные факторы, а значит работать «экономично». Для оценки управленческих решений используются следующие альтернативные критерии:

- минимизации возможных затрат при определенном результате;

- максимизации результата при заданных ресурсах.

      Таким образом, процесс принятия управленческих решений - очень серьезный шаг в управленческой деятельности, на который влияет много факторов. Управленческому аппарату необходимо со всей серьезность подходить к оценке и отбору наиболее эффективных управленческих решений. От этого во многом зависит эффективность всей управленческой деятельности в целом. Тем не менее, можно выделить ряд существенных недостатков:

1. превалирование в оперативном и тактическом управлении интуитивных решений;
2. высокий уровень неопределенности и риска, особенности развития юга Ставропольского края;
3. низкий уровень технических и программных средств поддержки принятия решений;
4. отсутствие программного подхода к управлению.

 
 

    Таблица 3.

    Функциональны анализ структуры управления в школе

 

    Проведенный анализ позволяет сделать следующие  выводы:

- дублирование функций;

- дублирование полномочий;

- низкий уровень координации;

- низкий уровень организации.

     В данном случае каждый управленец будет перетягивать в свой отдел ресурсы и заботится только о личном фронте работ.

      Для количественного представления  результатов  функциональной оценки управленческой деятельности воспользуемся экспертной оценкой по методу Ватсона/Чилиши – функциональная модель оценки менеджмента (ФМОМ). 

      Рисунок 3. Концептуальная схема ФМОМ

      1 – планирование/прогнозирование

      2- организация

      3 – мотивация

      4 – контроль

      5 – координация 

      Усредненные результаты опроса экспертов представим в таблице показывающей соотношение  максимального и фактического  значения функциональной оценки деятельности директора школы. 

      Таблица 4.

      Соотношение критериев

 

      Эффективность деятельности руководителя в данной оценке составляет – 75 %, в нашем конкретном случае это удовлетворительная система деятельности по управлению школой. В таблице явно просматриваются недочеты и направления роста и повышения эффективности управленческой деятельности. Для более полного проведения исследования представим оценки в функциональной разбивке.

 

       Таблица 5.

      Экспресс-оценка управленческой деятельности МОУ СОШ  № 1