Совершенствование системы управления персоналом

Во-вторых, предприятия предоставляют своим работникам и членам их се­мей дополнительные льготы, относящиеся к элементам материального стимули­рования, за счет выделенных на эти цели средств из фондов социального раз­вития предприятия. Предоставление дополнительных льгот и услуг социального характера сверх обязательных выплат проводится либо по инициативе админи­страции, действительно воплощающей в жизнь принципы социальной кадровой политики, либо в результате тарифных соглашений между администрацией и со­ветом трудового коллектива (профкомом) как выразителя интересов работников. Эти выплаты становятся такими же обязательными для выполнения, как и те, что предоставляются в соответствии с трудовым законодательством.

Таким образом, социальная политика предприятия (организации) как со­ставная часть менеджмента представляет собой мероприятия, связанные с пре­доставлением своим работникам дополнительных льгот, услуг и выплат соци­ального характера.

Заинтересованность работников в работе на предприятии и его успешной экономической деятельности тем выше, чем больше количество предоставляе­мых льгот и услуг, а также зависит оттого, насколько сумма выплат превышает установленный законом размер. При этом сокращается текучесть кадров, так как работник вряд ли захочет терять многочисленные льготы при увольнении. Такая политика может обеспечивать существование работников в случае невы­сокого уровня заработной платы (например, на государственных предприятиях) или предлагаться в интересах привлечения и сохранения квалифицированной рабочей силы.

Социальное обеспечение работников, развитие их личности, сохранение здоровья является условием успешной деятельности организации. В качестве мотивационного ресурса управления социально ориентированная кадровая полити­ка предприятия и связанные с ней социальные услуги должны способствовать тому, чтобы работник удовлетворял свои потребности, интересы и ценностные ориентации. Можно выделить следующие основные цепи социальной политики:

- отождествление работника со своим предприятием (удовлетворение по­требности в причастности к предприятию);

- личные цели и желания работников совпадают с целями предприятия или соответствуют им;

- рост производительности труда и желание работников трудиться;

социальная защищенность работников;

- улучшение нравственной атмосферы на предприятии, формирование благоприятного социально-психологического климата;

- рост имиджа предприятия в глазах работников и общества.

Социальная политика предприятия должна решать следующие задачи:

- защита работников, реализуемая через систему льгот и гарантий, предоставляемых государством, а также самим предприятием;

- воспроизводство рабочей силы, реализуемое через организацию оплаты труда и ее регулирование;

- стабилизация интересов социальных субъектов (работник, работодатель, государство), реализуемое через ее согласование.

Как инструмент мотивации и стимулирования работников социальная по­литика предусматривает принятие решений, касающихся следующих аспектов:

- выбор приоритетов в направленности самой социальной политики (соци­альная защита), социальное или медицинское страхование, льготы за работу в неблагоприятных условиях труда как форма привлечения и закрепления рабочей силы на тех или иных участках работы и т. п.);

- выбор форм предоставления льгот, услуг, выплат и их видов;

- оценка величины возможных выплат исходя из поставленных задач и
финансовых возможностей предприятия;

- дифференциации размеров выплат по категориям персонала в зависимо­сти от решаемых с ее помощью задач, избирательности в предоставлении льгот и услуг (так как если в целях социальной защиты проводить выплаты одинакового размера всем группам работников, то мотивационный эффект от таких мероприятии снижается).

Предприятия предоставляют своим работникам возможность выбора льгот и услуг по своему усмотрению на определенную сумму заработной платы, пенсии от фирмы, страхования жизни, других льгот, выбора времени работы, отпуска, их комбинации.

Некоторые зарубежные фирмы используют дополнительные выплаты к за­работной плате (бонусы) для стимулирования здорового образа жизни работ­ников. Это выплаты в виде денежного вознаграждения за отказ от курения, выплаты лицам, не проболевшим ни одного рабочего дня в течение года, выплаты работникам, постоянно занимающимся спортом.

Все выплаты такого рода, выплачивающиеся в конце года, весьма значи­тельны. Хотя дополнительные выплаты и гарантии, несомненно, увеличивают расходы предприятия на рабочую силу, удорожая стоимость единицы труда, но в то же время очевидны положительные стороны социальной политики (повышение мотивации труда, стабилизации коллектива и др.). Таким образом, социально ориентированная кадровая политика предприятия выгодна всем участникам и сторо­нам коллективного процесса труда.

3.2. Оценка эффективности от предложенных мероприятий

Рассмотрим меры рекомендуемой социальной политики для ООО «Техпром» как комплекс методов оплаты, мотивации и стимулирования труда.

Методы оплаты и стимулирования труда представляют собой вознагражде­ние работникам. В основном это внешнее вознаграждение. Оно бывает двух ви­дов: материальное и нематериальное. К материальному вознаграждению относятся следующие виды:

Заработная плата. Средняя заработная плата на 2010 год составляет в среднем 15725 рублей у основного контингента работников.

Индексация заработной платы должна, проводится примерно два раза в год, в среднем на 10-12 % от должностного оклада.

Предлагается следующая система оплаты труда: установить для заведующих магазинами - оклад в размере 12000 рублей, у менеджеров по продаже 8000 рублей. При выполнении плана, поставленного руководством перед магазином, премия на магазин будет составлять - 2,5% от выручки, а при невыполнении плана премия будет составлять - 2,25% от выручки; 20% от общей премии получает заведующая магазином, а оставшаяся премия распределяется между менеджерами по продаже с учетом: отработанных часов за месяц, качеством обслуживания посетителей магазина. При такой системе оплаты труда и работники будут заинтересованы, так как чем выше выручка от товара оборота, тем больше будет премия работникам и для руководства такая система будет выгодна тем, что работники сами будут стараться повышать выручку.

Вознаграждение за выслугу лет, выплачивать работникам ежемесячно после первого года работы. Это вознаграждение выплачивается в следующей прогрес­сии: после 1 года работы - 5% от должностного оклада; после 5 лет - 10 %; после 10 лет - 15 %; после 15 лет - 20 %; после 20 лет - 30 %. Премия на выслугу лет не начисляется, за время очередного отпуска и временной нетрудоспособности вы­слуга лет не начисляется и не выплачивается. Тем самым это тоже будет одной из причин не уходить из данной фирмы.

Однако данный рост заработной платы увеличит себестоимость выпус­каемой продукции.

Рассмотрим рост заработной платы с учетом предложенной системой оплаты при плане 1000000 рублей.

Оклад средний: 9333 + 12% индексация = 10453;

Премия магазина при плане 1500000 рублей: 100000 * 2,5  % = 25000 рублей;

Вознаграждение за выслугу лет после года работы: 10453 * 5% = 10975 рублей.

Итого: оклад + премия = 10975 рублей + 8333 рублей = 19308 рублей.

В результате произведенных расчетов можно сделать вывод о том, что с введением ряда мероприятий материально-стимулирующего характера вырас­тет розничная цена бытовой техники и хозяйственных товаров, соответственно теоретически снизится прибыль. Однако, по мнению автора, материальное стимулирование труда «подстегнет» уровень производительности труда, поэтому, вероятно размер чистой прибыли не только не снизится, но даже вырастет.

Кроме того, в плане дополнительных выплат предложим следующее:

1)     Удовлетворение социальной потребности:

а) сохранение неформальных групп, если они не наносят организации реального ущерба;

б) поощрение поддержки одним сотрудником другого;

в) создание в каждом отделе духа единой команды за счет проведения конкурсов между магазинами по объемам сбыта и качеству обслуживания клиентов.

2)     Организация работы по планированию и реализации карьеры

работников, которая включает:

-         ознакомление работников с имеющимися в фирме возможностями продвижения в виде программ обучения и консультаций по индивидуальным планам повышения квалификации;

-         регулярное информирование и консультирование по открывающимся в фирме возможностям обучения и вакантным местам;

-         разработку программ поддержки и психологического консультирования, противодействующих кризисам карьеры;

3)     Психологический аспект.

То, как человек чувствует себя внутренне на рабочем месте. Грамотный руководитель должен донести до каждого его необходимость и значимость в делах фирмы. Каждый специалист, выполняя свои обязанности, вносит свой вклад в развитие фирмы, и это следует знать каждому работнику.

Для комфортного психологического состояния необходимо применять нематериальное стимулирование, что подразумевает под собой действия руководителя по поощрению или наказанию сотрудника, а так же применение методов стимулирования, не связанных с прямым расходованием денежных средств.

    Действиями руководителя могут быть:

      личный пример;

      индивидуальная и публичная похвала;

      поддержка в трудных ситуациях и одобрение при временных неудачах;                                                                      

конфиденциальное   обсуждение   с   работником   нарушений   и отклонений   от   желаемых   результатов,   которое   завершается фиксированием договоренностей;

      публичное награждение, отличившихся почетными грамотами,

ценными подарками;

      улучшение   организации     и  условий  труда  (например:   через

улучшение материальной оснащенности рабочего места, выбор приемлемого режима работы для специалиста);

      зачисление в резерв руководящих кадров;

      продвижение по карьерной лестнице.

4)     Социальный аспект.

Немаловажным фактором, влияющим на стабильность работника, является его социальное положение в коллективе. При социальной невостребованности специалист естественно будет искать более комфортную обстановку, более лояльного руководителя.

Для удовлетворения социальных потребностей работников в процессе коллективного труда следует:

      давать  им  такую работу,  которая  позволяла бы  общаться  в процессе

трудовой деятельности;

      проводить с подчиненными периодические совещания;

      информировать о новшествах и делах ООО «Техпром»;

      стараться не разрушать возникшие неформальные группы, если они  не

наносят  фирме  или   отдельному  человеку  реального ущерба;

      знать каждого своего подчиненного лично.

Для     удовлетворения     потребностей     работника     в     признании (самоуважении и уважении со стороны окружающих) можно:

1.  предлагать более содержательную работу;

2.   высоко оценивать и поощрять достигнутые им результаты труда;

3.   обязать дополнительными правами и полномочиями;

4.   обеспечивать   обучение  и  переподготовку,   которая  повышает уровень его компетентности.

На негативные взаимоотношения в коллективе руководителю нужно уделять особое внимание. В данном случае необходимо либо искоренить враждебные отношения, путем сглаживания конфликтных ситуации и недопущения таковых, либо перевести специалиста на другую работу, сменив тем самым трудовой коллектив.

А так же делать акцент на студентов, проводить предварительную работу, начиная с середины предпоследнего семестра.

Методы работы со студентами:

- возможное материальное стимулирование лучших студентов для сотрудничества с фирмой;

- предоставление прохождения практики на фирме;

- предложение тем дипломных проектов, в разработке которых заинтересована фирма;

- проведение конкурса среди студентов для найма на вакантную  должность.

Так же предлагается работникам фирмы получить высшее образование, за счет фирмы, с последующей отработкой на фирме той суммы, которая была потрачена на работника, чтобы он получил высшее образование.

Так как необходимо соответствие личных качеств кандидата требованиям к должности, мною предлагается при найме кандидата на вакантную должность пользоваться услугами профессионального психолога. Наличие на фирме психолога также облегчает разрешение различных внутрифирменных конфликтов, возникающих на фирме.