Совершенствование системы менеджмента на предприятие ООО «Элемент-Трейд»

          Потребители

          Известный специалист по управлению  Питер Ф. Друкер, говоря о цели  организации, выделял, по его  мнению, единственную подлинную  цель бизнеса – создание потребителя.  Под этим понимается следующее: само выживание и оправдание существования организации зависит от ее способности находить потребителя результатов ее деятельности и удовлетворять его запросы. Значение потребителей для бизнеса очевидно. Все многообразие внешних факторов находит отражение в потребителе и через него влияет на организацию, ее цели и стратегию. Необходимость удовлетворения потребностей покупателей влияет на взаимодействия организации с поставщиками материалов и трудовых ресурсов

       В стратегических планах развития  ООО «Элемент-Трейд» стоит стать лидером в розничной и оптовой торговле продуктами питания по Уральскому региону, а также выйти на первые места в других регионах России. Для этого сеть открывает все больше новых магазинов в регионе, вытесняя своих конкурентов с рынка.

          Конкуренты

          Влияние на организацию такого  фактора как конкуренция невозможно  оспаривать. Руководство каждого  предприятия четко понимает, что  если не удовлетворять нужды  потребителей так же эффективно, как это делают конкуренты, предприятию  долго не продержаться на плаву. Во многих случаях не потребители, а как раз конкуренты определяют, какого рода результаты деятельности можно продать и какую цену можно запросить. Недооценка конкурентов и переоценка рынков приводят даже крупнейшие компании к значительным потерям и к кризисам. Важно понимать, что потребители — не единственный объект соперничества организаций. Последние могут также вести конкурентную борьбу за трудовые ресурсы, материалы, капитал и право использовать определенные технические нововведения. От реакции на конкуренцию зависят такие внутренние факторы, как условия работы, оплата труда и характер отношений руководителей с подчиненными. Вместе с тем, нужно отметить, что конкуренция иногда толкает фирмы и на создание между ними соглашений различных типов от раздела рынка до кооперации между конкурентами. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     5. ВНУТРЕННЯЯ СРЕДА  ОРГАНИЗАЦИИ

             Внутренняя среда организации  – это ситуационные факторы  внутри организации. Менеджер  формирует и изменяет, когда это  необходимо, внутреннюю среду организации, представляющую собой органичное сочетание ее внутренних переменных.

     Но  для этого он должен уметь выделять и знать их. 
Внутренние переменные – это ситуационные факторы внутри организации. Поскольку организации представляют собой созданные людьми системы, то внутренние переменные в основном являются результатом управленческих решений. Это, однако, вовсе не означает, что все внутренние переменные полностью контролируются руководством. Часто внутренний фактор есть нечто «данное», что руководство должно преодолеть в своей работе. Управленческий механизм ориентирован на достижение оптимального взаимодействия всех уровней управления и функциональных областей управления для наиболее эффективного достижения намеченных целей. Основные переменные в самой организации, которые требуют внимания руководства, это цели, структура, задачи, технология и люди.

           Цели - конкретные, конечные состояния  или желаемый результат, которого  стремится добиться группа, работая  вместе. Основной целью работы большинства организаций является получение прибыли. Прибыль это ключевой показатель организации. Гражданский кодекс РФ зафиксировал, что основной целью коммерческих организаций является извлечение прибыли. Цели разрабатываются руководством фирмы и доводятся до сведения управляющих всех уровней, которые в процессе координации совместной деятельности используют разнообразные средства и методы для их достижения.

          Структура организации представляет  собой логическое взаимоотношение  уровней управления и функциональных областей, направленное на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями фирмы, распределение между ними прав и ответственности, построенных в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать цели организации. В ней реализуются различные требования к совершенствованию системы управления, находящие выражение в тех или иных принципах управления.

          Задачи - определенная работа, серия  работ, которая должна быть  выполнена заранее установленным  способом в заранее определенные сроки. Задачи непрерывно усложняются по мере роста масштабов производства, требующего обеспечения все возрастающими объемами ресурсов – материальных, финансовых, трудовых и др. Взаимосвязь основных внутренних сфер деятельности фирмы иллюстрируется на рис. 7.

     В данном случае элементами структуры  являются отдельные работники, функциональные подразделения, а также службы и  другие звенья аппарата управления организацией.

     Можно также сделать выводы о сильных  и слабых сторонах ООО «Элемент - Трейд», а также м-на «Монетка»:

     Сильные стороны:

     Организация имеет чёткую миссию, которую знают все сотрудники. Видение перспективы сообщается сотрудникам таким образом, что они знают, к чему стремится организация.

     В организации чётко определено кто  за что отвечает, служебные инструкции введены на все должности. Подразделения имеют чёткие цели, получение и увеличение прибыли, сохранение материальных ценностей.

     Работники относятся друг к другу с взаимным уважением, возникшие конфликты  разбираются в кротчайшие сроки  не позволяя им затягивается и приводить к серьезным проблемам.

     Руководитель, пользуется у сотрудников уважением  и доверием. Целью организации является привлечение сотрудников, которые могут и хотят хорошо работать. На предприятии строго следят за качеством на всех уровнях.  Организацию можно назвать обучающейся.

           Слабые  стороны:

       Решения принимаются быстро, и не всегда именно теми людьми, которые непосредственно занимаются проблемой и имеют необходимые знания.

     Оплата  соответствует состоянию рынка  только у руководящих лиц, но даже у них всегда вознаграждается хорошая работа, в частности это относится к руководителям среднего звена.

     Информация  не всегда вовремя доводится до работников.

     Также, большинство сотрудников младшего персонала не имеет торгового  образования или его квалификация недостаточна. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

6. СТРУКТУРА УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ

Деятельность  торгового предприятия представляет собой замкнутый цикл: Учет - Анализ - Управление. Организационая структура управления ТС «Монетка» а также магазина представлена на рис.8.

 Учет: Система является документоoриентированной. Любая товарная операция (заказ, приход, передача внутри предприятия, списание, пересортица и т. д.) сопровождается созданием документа, который позволяет отслеживать действия каждого работника в системе и все изменения, происходящие с товаром, например историю изменения его продажной цены.

Анализ: Все действия отслеживаются, проводится анализ внешних и внутренних угроз предприятию, принимаются решения по их устранению, предотвращению, и прогнозу.

Управление: Структура управления организацией всегда тесно связана с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределением между ними полномочиями. В рамках этой структуры проходит весь управленческий процесс, в котором участвуют менеджеры всех уровней, категорий и профессиональной специализации.

     Структуру можно сравнить с каркасом здания управленческой системы, построенным  для того, чтобы все протекающие  в ней процессы осуществлялись своевременно и качественно. Отсюда то внимание, которое руководители организаций уделяют принципам и методам построения структур управления, выбору их типов и видов, изучению тенденций изменения и оценкам соответствия задачам организаций.

     Структура управления предприятием ООО «Элемент - Трейд» функционально-линейная. Совет директоров делегирует свои полномочия генеральному директору который обладает всей полнотой власти, тот в свою очередь распределяет обязанности между руководителями отделов, а также финансовым и коммерческим директором, тем самым формируя функциональные отделы организации. Также в организации выделяются региональные управляющие и управляющие по формату. Они являются прямыми руководителями для заведующих магазинами.

     Линейно-функциональная структура управления обладает целым рядом преимуществ:

• быстрое осуществление действий по распоряжениям и указаниям, отдающимся вышестоящими руководителями нижестоящим,
• рациональное сочетание линейных и функциональных взаимосвязей;
• стабильность полномочий и ответственности за персоналом.
• единство и четкость распорядительства;
• более высокая, чем в линейной структуре, оперативность принятия и выполнение решений;
• личная ответственность каждого руководителя за результаты деятельности;
• профессиональное решение задач специалистами функциональных служб.

Недостатки.

• Дублирование функций руководителя и функциональных специалистов в процессе управленческой деятельности.
• Недостаточная для больших предприятий, и предприятий, работающем на динамичном рынке, оперативность принятия решений.
• Нежелание руководителей брать на себя ответственность за принимаемые решения.
• Противодействие линейных менеджеров работе функциональных специалистов.

     Все это мы можем увидеть на примере  стандартной ситуации при приеме товара в магазине.

     В магазин доставляется партия бананов с Центрального Распределительного склада (РЦ), их качество не соответствует заявленной цене. Однако приемщик-контролер не имеет права отказаться от приема данного товара (при поставке с РЦ, всегда так. Товар ставится на приход до его прибытия в магазин, в спорных случаях выставляется претензия, которая не всегда бывает удовлетворена и ложится финансовым бременем на магазин).

     Для того чтобы решить возникшую проблему она приостанавливает прием всего  товара и сообщает о возникшей  ситуации, заведующему магазина, или его заместителю. Тот в свою очередь связывается с менеджером по ценообразованию и поставкам, одновременно с этим связывается с начальником РЦ и  в частном порядке пытается договорится о возврате товара на склад (что выходит за рамки их полномочий), либо о корректировки цены при поставке которая будет подтверждена менеджером.

     В конечном итоги бананы либо давно  сгнили, либо проданы по сниженной  цене, а решение принято перед  самой ревизией магазина после не прекращаемых звонков заведующего.

     Этим примером мы выявляем сразу несколько проблем;

     Во-первых, сложность коммуникаций, она очень  слабая для такого предприятия. В  большинстве случаев дозвонится невозможно, а решение должно быть принято в авральном режиме.

     Во-вторых, от решения до его реализации проходит много времени.

     В третьих, ограниченность власти на местах. Выбор поставщиков полностью  зависит от менеджера, при этом для  большинства магазинов основным поставщиком является РЦ. Функцией  заведующего магазином становится  управление персоналом и сохранение товарно - материальных ценностей.

     7. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО  ПОВЫШЕНИЮ ЭФФЕКТИВНОСТИ  ОРГАНИЗАЦИИ

     Сделав  анализ в данной работе можно оценить  состояние ООО «Элемент- Трейд» как вполне удовлетворительное и дать следующие рекомендации для корректировки организационной структуры:

     Для повышения эффективности  работы сотрудников:

Своевременно  и справедливо признавать и вознаграждать  работников за хорошо выполненную работу. В настоящий момент фонд заработной платы в магазине зависит от его рентабельности и составляет 2% от оборота. И определен тарифной ставкой, и регулярно выплачиваемой премией распределение составляет 80/20.