Совершенствование применения метода экспертных оценок системы управления ОАО «Уссурийский Бальзам»

Средний балл 2,5 - 3,4 - Качество выражено слабо

Средний балл 3,5 - 4,4 - Качество выражено достаточно

Средний балл 4,5 - 5,0 - Качество выражено высоко

3 этап (заседание аттестационной  комиссии):

• Изучение аттестационной комиссией оценочных листов, заслушивание мнения непосредственного руководителя аттестуемого работника, проведение собеседования с аттестуемым, обсуждение полученных выводов и их утверждение голосованием;
• Формулирование аттестационной комиссией по результатам голосования окончательных выводов и рекомендаций с занесением их в аттестационный лист.

Аттестационная комиссия по результатам голосования может дать следующую оценку работы аттестуемого:

• соответствует занимаемой должности;
• соответствует занимаемой должности при условии улучшения работы и выполнения рекомендаций аттестационной комиссии с повторной аттестацией через год;
• не соответствует занимаемой должности.

По завершении аттестации отдел анализа персонала Дирекции осуществляет статистическую обработку данных по всем аттестованным работникам с составлением сводного отчета, после чего аттестационные листы помещаются в личные дела сотрудников.

Информация, содержащаяся в оценочных и аттестационных листах, является конфиденциальной. После завершения аттестации предложения зафиксированные в аттестационных листах, рассматриваются руководителем структурного подразделения для принятия решения. Работник, в случае признания его не соответствующим занимаемой должности, направляется на повышение квалификации или переподготовку, либо с его письменного согласия переводится на другую должность. Решение о соответствии (несоответствии) работника занимаемой должности принимается на основании:

• аттестационного листа работника с рекомендациями предыдущей аттестации;
• характеристики руководителя на аттестуемого работника;
• отчета о выполнении рекомендаций аттестационной комиссии.

Все спорные вопросы, связанные с результатами аттестации, рассматриваются аттестационной комиссией в соответствии с действующим законодательством или передаются в Комиссию по трудовым спорам.

Таким образом, если до 2012 г. аттестация в ОАО «Уссурийский Бальзам» проводилась только на основе характеристики руководителя, то с2014 г. в основу аттестации была положена экспертная оценка, что позволило снизить степень субъективизма оценки.

За период с 2013 по 2014 г. нами совместно со структурными подразделениями предприятия была проведена аттестация всех руководителей, специалистов и служащих ОАО «Уссурийский Бальзам», подлежащих аттестации, число которых составляет около полутора тысяч человек.

 

3. Совершенствование  применения метода экспертных оценок системы управления ОАО «Уссурийский Бальзам»

3.1 Основные ошибки  при использовании экспертных  методов в ОАО «Уссурийский Бальзам»

 

Как работодатели оценивают исполнение обязанностей? Какие методы они для этого используют? Обзор текущей практики позволил выявить следующее. Почти все компании, где проводились исследования, используют формальные программы оценивания. Такие программы имеют около 93 % малых фирм (до 500 работников) и 97 % больших компаний.

Рейтинговые шкалы - наиболее распространенный метод оценивания. Около 62 % малых фирм используют рейтинговые шкалы, 20 % - обзоры и 19 % - МВО. Среди больших компаний 51 % используют рейтинговые шкалы, немногим более 23 - обзоры и около 17% - МВО.

Каждая компании решает сама, какой метод применять, чтобы оценить персонал. Выбор зависит от размера организации, цели оценки и категории сотрудников, для которых это мероприятие проводится. Руководитель должен уметь применять для оценки работников разные способы, как по отдельности, так и в совокупности друг с другом. Один из самых простых методов это ранжирование. В чем преимущества и недостатки этого метода? В каких случаях ранжирование стоит применять на практике? Как провести этот вид оценки?

Преимущества и недостатки метода.

Ранжирование является простым способом оценить персонал. Его легко применять, а результаты могут быть использованы для того, чтобы принять решение о поощрении того или иного работника. Однако этот метод приблизительный, поэтому оценки, сделанные с его помощью, не рекомендуется использовать для развития персонала, профессионального обучения и т. д. без подтверждения другими методами. Рассмотрим плюсы и минусы ранжирования более подробно.

Преимущества:

• простой в использовании;
• помогает проследить за деятельностью работников и сравнить полученные результаты с предыдущими;
• позволяет легко выделить сотрудников, показавших лучший и худший результат работы;
• дает информацию для административных решений: повышение зарплаты, премирование и др.

Недостатки:

• применим к ограниченному числу сотрудников с одинаковым функционалом;
• вероятность субъективного сравнения;
• может повлечь за собой конфликты между работниками одного подразделения;
• нет возможности сравнить группы с разным функционалом.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3.2 Рекомендаций  по эффективному использованию  экспертных методов

Следует отметить, что ни один из методов не обеспечивает высокую степень достоверности и точности прогноза, но комплексное их сочетание может дать весьма объективную характеристику развития объекта, явления, процесса на перспективу.

Зачастую оценки экспертов не обладают достаточной устойчивостью, т.е. эксперт может одни и те же события при нескольких повторных экспертизах оценить по-разному. Чем устойчивее оценки, тем больше можно им доверять. Однако на практике повторная экспертиза проводится крайне редко вследствие организационных и финансовых проблем, т.е. имеются определенные трудности в проведении опроса экспертов и обработке полученных данных.

Достоверность оценок можно повысить следующим образом. Нужно проанализировать данные о расхождениях экспертных оценок и их действительных значений, найденных в процессе реализации событий, и сделать соответствующие переоценки компетентности экспертов. В частности, поставив оплату труда экспертов в прямую зависимость от уровня их компетентности. Экспертов, обладающих низкой компетентностью, в дальнейшем не привлекать к проводимым экспертизам.

При нахождении оценок экспертным путем, помимо погрешности, вносимой недостатком информации о событиях и недостаточной компетентности экспертов возможна и погрешность совсем иного рода, обусловленная заинтересованностью экспертов в результатах оценки, что сказывается на их достоверности. Наличие такого рода погрешности может значительно искажать оценки, вследствие чего необходимо предусмотреть соответствующие меры для устранения погрешности.

 

 

 

3.3 Оценка эффективности  предлагаемых мероприятий

 

Предприятию для совершенствования сбытовой деятельности необходимо создавать дилерскую и дистрибьюторскую сеть, прежде всего, не только в Приморском крае, но также в Дальневосточном регионе и Хабаровском крае. Совершенствуя структуру каналов распределения ОАО «Уссурийский Бальзам», нами предлагается следующая схема, представленная на рисунке 3.1.

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 3.1 - Предлагаемая структура институционального распределения в ОАО «Уссурийский Бальзам»,2016 г.

В структуру каналов распределения продукции ОАО «Уссурийский Бальзам» добавляются дистрибьюторы. Дистрибьюторами могут стать достаточно крупные оптовые фирмы, располагающие складской сетью и парком автотранспортных средств. Они с определенной регулярностью будут закупать продукцию у ОАО «Уссурийский Бальзам» крупными оптовыми партиями для дальнейшей перепродажи ее через собственную сбытовую сеть.

Дистрибьюторы в процессе распределения выполняют ряд сбытовых функций (таких как хранение продукции, разукрупнение партии, подбор и комплектование партий товаров в необходимом торговом ассортименте, доставку их потребителям), выполнение которых связанно со значительными затратами, поэтому их торговая наценка должна быть достаточно высока (обычно 14 - 20 %).

В целом, преимущества дистрибьюторов как клиентов компании ОАО «Уссурийский Бальзам» будут определяться следующими моментами:

• дистрибьюторы смогут закупать продукцию у ОАО «Уссурийский Бальзам» крупными партиями, повышая объем продаж и товарооборачиваемость;
• примут на себя часть сбытовых функций, что сократит издержки ОАО «Уссурийский Бальзам» на товародвижение;
• дистрибьюторы смогут представлять заказы на партии товаров заблаговременно, что позволит ОАО «Уссурийский Бальзам» точнее планировать объемы продаж;
• дистрибьюторы будут оплачивать товары при их поставке, а не после продажи, что позволит ОАО «Уссурийский Бальзам» эффективнее использовать оборотные средства;
• расширят зону продажи продукции ОАО «Уссурийский Бальзам», так как будут распределять купленную продукцию преимущественно через сеть торговых предприятий края и региона;
• будут оказывать ОАО «Уссурийский Бальзам» помощь в сборе рыночной информации.

Также для улучшения планирования объема продаж, при осуществлении, как экспортных, так и импортных операций; предлагается внедрить на предприятии системы программ «1С Предприятие 8.0. Управление торговлей». Конфигурация «Управление торговлей» системы программ «1С Предприятие 8.0» является тиражным решением, позволяющим в комплексе автоматизировать задачи оперативного и управленческого учета, анализа и планирования торговых операций, обеспечив тем самым эффективное управление современным торговым предприятием.

Ключевым направлением развития нового решения является реализация мощной функциональности, предназначенной для управления торговой деятельностью:

• Управление продажами.

• Управление поставками.

• Планирование продаж и закупок.

• Управление складскими запасами.

• Управление заказами.

• Управление взаимоотношениями с контрагентами.

• Анализ товарооборота предприятия.

• Анализ цен и управление ценовой политикой.

• Мониторинг и анализ эффективности торговой деятельности.

Подсистема управления продажами позволяет решать задачи оперативного планирования и контроля продаж, как в натуральном, так и в денежном выражении. Включает в себя блоки:

• Планирование продаж

• Управление заказами покупателей

Подсистема содержит средства анализа заказов, призвана оказывать поддержку в принятии управленческих решений при взаимодействии с клиентами и помогать выявлять узкие места на складе.

Планирование производится как по отдельным видам, так и по группам товаров; конфигурация также позволяет выбрать определенные категории покупателей (по регионам, по видам деятельности и т.п.) и составлять отдельные планы для каждой из этих групп. Планы составляются с различной временной детализацией (от дня до года); таким образом, конфигурация дает возможность разрабатывать как стратегические (квартальные, годовые), так и рабочие планы на один и тот же период.