Совершенствование применения метода экспертных оценок системы управления ОАО «Уссурийский Бальзам»

Доля рынка, контролируемая ООО «Арго-1» оценивается как 3%. При этом данный конкурент осуществляет выпуск только водок и объем продаж падает. Доля иностранных производителей на рынке незначительна.

Изучение конкурентной среды позволило выявить тот факт, что непосредственные конкуренты, т.е. производители аналогичной продукции, оказывают сильное воздействия на потребителей.

На предприятии обнаружена проблема. Под проблемой понимается критическое рассогласование между желаемым и реальным состоянием.

В данном случае это хорошо налаженное производство и плохо поставленный сбыт, тогда как при хорошем производстве не должен отставать, и сбыт, чтобы иметь возможность инвестировать свободные финансовые ресурсы в еще большее расширение производства или его усовершенствование.

 

При этом можно выявить некоторые проблемы при организации сбыта продукции и логистической деятельности предприятия.

Во-первых, на предприятии составляются неточные прогнозы по объемам продаж, что влечет за собой неточные расчеты расходов на складирование, транспортировку, сервис и т.д. и, в конечном итоге - неточное определение комплекса мер по распределительной логистике.

Во-вторых, при экспорте продукции предприятие использует логистические каналы нулевого уровня, т.е. не привлекает к своей деятельности посредников.

В третьих наблюдается рост затрат на производство и реализацию продукции, что увеличивает цену продукции, соответственно снижает прибыль;

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.3. Анализ применения метода экспертных оценок системы управления предприятия

 

В современных условиях оценка персонала является одним из важнейших элементов системы управления, на ее основе руководители принимают соответствующие решения в отношении своих сотрудников.

От того, насколько информация, полученная в рамках оценочных мероприятий, будет качественной и надежной, в конечном счете, зависит эффективность принимаемого решения. Большое значение оценки персонала предприятия обусловлено и тем, что она связывает все элементы системы управления персоналом в единое целое. Невозможно осуществить управление персоналом ни по одному направлению (кадровому планированию, отбору, развитию работников, стимулированию труда, трудовым перемещениям и др.), не проводя оценку соответствующих характеристик сотрудников предприятия.

Рассмотрим практический опыт оценки персонала при помощи метода экспертных оценок на ОАО «Уссурийский Бальзам».

Парное сравнение.

Этот метод эффективен при аттестации и предусматривает поочередное сравнивание оцениваемых сотрудников друг с другом по определенному критерию. Парное сравнение проводится с помощью таблицы. В ней указывают возможные пары работников по оцениваемой характеристике.

Если руководитель считает, что у первого сотрудника выше, например, качество работы, чем у второго, он ставит «+» против фамилии первого работника. Процесс повторяется до тех пор, пока каждого человека не сравнят с другим. Потом число плюсов для каждого сотрудника суммируется. Работник, набравший самое большое количество плюсов, может рассматриваться как самый эффективный по выбранному критерию.

 

 

Таблица 2.7 - Парное сравнение

Оцениваемая характеристика: Объем работы за первое полугодие 2015 года
В сравнении с	Петров Д.А	Галкина Т.П	Образцова .И.В	Васильев П.П
Петров Д.А		-	-	-
Галкина Т.П	+		+	+
Образцова .И.В	+	-		+
Васильев П.П	+	-	-
Сумма положительных оценок	3	0	1	2
Результат	Наивысший рейтинг по оцениваемой характеристике у Петрова Д.А

 

Второй вид ранжирования – чередующееся ранжирование, проводится по другой схеме. В данной схеме ценность кандидата, входящего в оцениваемую группу, по определенному показателю отмечается без составления специальных таблиц. Ранжирование проводится следующим образом: на листе бумаги с левой стороны перечисляются фамилии работников, которые должны проранжироваться, далее менеджер по персоналу выбирает самого лучшего работника по оцениваемому показателю, зачеркивает его фамилию и переносит ее в верхнюю часть на правой стороне листа.

В результате чего в левой части листа остается наименее ценный кандидат, и его фамилия записывается в нижнюю часть на правой стороне. Затем из оставшихся кандидатов по той же схеме выбираются лучшие и худшие.

В итоге получается два столбика (правый и левый):

1) в левом помещаются  исходные фамилии для оценки;

2) в правом - выстроенный менеджером по персоналу список от наиболее ценного кандидата до наименее значимого.

Схематично это можно представить следующим образом.

 

 

Форма оценки при чередующемся ранжировании.

Отдел: рекламы и маркетинга

Руководитель: Сергеев С.А.

Цель оценки: поощрение по результатам работы за первое полугодие 2015 Характеристика: объем выполняемой работы за первое полугодие 2015 года

Список сотрудников                            Ранжированный список

1. Васильева П.П                                 1.Петров Д.А

2. Галкина Т.П                                     2. Васильева П.П

3. Образцова .И.В                                3.Образцова И.В

4. Петров Д.А                                      4. Степанов Г.Б

5. Степанов Г.Б                                    5. Галкина Т.П

 

Итак, под аттестацией мы понимаем процедуру определения квалификации, уровня знаний, практических навыков, деловых и личностных качеств работника, качества трудовой деятельности и ее результатов и установления их соответствия (несоответствия) требованиям занимаемой должности. Целью проведения аттестации в ОАО «Уссурийский Бальзам» является повышение эффективности труда и заинтересованности работника в результатах своего труда и деятельности всей организации.

Аттестация в ОАО «Уссурийский Бальзам» проводится периодически, один раз в три года. Сроки проведения аттестации утверждаются приказом генерального директора ОАО «Уссурийский Бальзам». График проведения аттестации составляется Дирекцией по персоналу и утверждается директором по персоналу. В графике указываются сроки проведения аттестации в структурных подразделениях. График проведения аттестации доводится до сведения работников не позднее, чем за два месяца до заседания аттестационной комиссии.

Для проведения аттестации в каждом структурном подразделении ОАО «Уссурийский Бальзам» создаются аттестационные комиссии. Аттестационная комиссия состоит из председателя, заместителя председателя, секретаря, представителя выборного профсоюзного органа и других членов комиссии. Рекомендуется включать в аттестационную комиссию не более девяти человек. Кроме того, в состав комиссии могут привлекаться эксперты, не участвующие в голосовании.

Решение аттестационной комиссии принимается большинством голосов присутствующих на заседании членов комиссии.

В случае, если аттестуемый работник не принял участия в аттестационных мероприятиях без уважительной причины, аттестационная комиссия правомочна проводить обсуждение без участия аттестуемого. Уважительными причинами являются: болезнь, командировка, отпуск, учеба.

На стадии подготовки к аттестации на предприятии была сформирована рабочая группа, состоящая из руководителей структурных подразделений и сотрудников Дирекции по персоналу. Группа решила, что в рамках оценочных мероприятий перед собственно аттестацией необходимо оценить наиболее важные характеристики персонала, в качестве которых были определены следующие:

1. Профессиональные знания и умения.
2. Уровень качества работы.
3. Своевременность выполнения заданий.
4. Инициативность в нововведениях.
5. Сложность выполняемых работ.

Для определения степени выраженности деловых качеств сотрудников нами применяется экспертная оценка - метод групповой оценки работников, основанный на опросе его руководителей и лиц одинакового должностного статуса. Кроме того, проводится самооценка работника. Для участия в группе экспертов отбираются компетентные работники:

• имеющие с оцениваемым высокий уровень коммуникативно-деловых связей;
• совместно проработавшие не менее года;
• не состоящие в родственных отношениях.

В целях регламентации проведения аттестации был разработан порядок осуществления данного процесса:

1 этап (подготовительный):

• Издание приказа генерального директора по заводу о проведении аттестации; доведение приказа и графика проведения аттестации до руководителей всех структурных подразделений под роспись;
• Назначение распоряжением руководителя каждого структурного подразделения ответственного за проведение аттестационных мероприятий (координатора) и формирование состава аттестационной комиссии;
• Составление координатором плана мероприятий по проведению аттестации, утверждение его руководителем структурного подразделения и информирование аттестуемых;
• Сформированы списки работников, подлежащих аттестации, и работников, не подлежащих аттестации, с четким обоснованием причин, по которым данный работник не подлежит аттестации;
• Составление списков экспертных групп и их утверждение руководителем структурного подразделения.

2 этап (оценка):

• Составление непосредственным руководителем характеристики на аттестуемого работника с занесением ее в оценочный лист;
• Организация и проведение координатором экспертной оценки персонала;
• Координаторы передают заполненные опросные листы в отдел анализа персонала Дирекции по персоналу для определения степени выраженности каждого делового качества у аттестуемого работника; результаты подсчета заносятся в таблицу в оценочном листе.

Средний балл по каждому деловому качеству работника рассчитывается как среднее арифметическое значение оценок всех экспертов по данному деловому качеству работника, т. е. по формуле:

СБ=(01+02+...+0п):п,

где СБ - средний балл выраженности делового качества,

0i - оценка (в баллах) делового  качества, поставленная i-м экспертом 

(i = 1,2,...n), n - количество экспертов.

На основании полученных средних баллов определяется степень выраженности каждого делового качества оцениваемого сотрудника в соответствии с таблицей.

Степень выраженности делового качества оцениваемого сотрудника:

Средний балл до 2,4 - Качество не выражено