Совершенствование организации управления на примере ОАО «Заря» Усть-Кубинского района Вологодской области»

Основными критериями эффективного управления является определенная множественность показателей, характеризующих результативность работающих организационных систем и подсистем. Конечный результат управления часто называют эффектом управления. Эффект представляет собой результат осуществления мероприятий, направленных на совершенствование производства, бизнеса и организации в целом.

При управлении стремятся к максимальному сокращению затрат и к максимальному повышению всех видов эффектов. Затраты в организации не однородны и не всегда являются в чистом виде деньгами (хотя всегда стараются перевести их в денежную форму)

Обычно затраты подразделяют на:

• материальные затраты (сырье, полуфабрикаты) и энергия;

• трудовые затраты (время работы и квалификация работников);

• финансовые ресурсы или деньги и их эквиваленты (например, ценные бумаги).

Эффективность можно увеличить уменьшением любого из перечисленных ресурсов, и эти пути весьма разнообразны. Используя компьютерную технику, можно уменьшить трудовые ресурсы и более экономно расходовать материальные (например, за счет уменьшения отходов производства путем электронного раскроя материала). Однако для внедрения такой техники финансовые затраты должны быть увеличены.

Наиболее важным источником затрат является аппарат управления. Эффективность деятельности менеджеров напрямую довольно сложно измерить, так как между решением и результатом проходит время и множество преобразований. Необоснованные управленческие решения имеют большую разрушительную силу. Они могут подорвать не только организацию, но и социально-экономическую систему (например, градообразующие предприятия и их деятельность). Решения могут быть неэффективными вследствие неправильно выставленных целей, нехватки ресурсов, плохого выполнения работ и т. д.

Итак, эффективность менеджмента обеспечивается за счет деятельности по оптимизации затрат и увеличения результативности по всем направлениям менеджмента:

• в управлении трудовыми ресурсами;

• в управлении производством или при создании операционной системы;

при определении методов и структур управления.

 

1.3 Организационная структура, структура управления

 

Функции управления деятельностью предприятия реализуются подразделениями аппарата управления и отдельными работниками, которые при этом вступают в экономические, организационные, социальные, психологические и другие отношения друг с другом. Организационные отношения, складывающиеся между подразделениями и работниками аппарата управления предприятия, определяют его организационную структуру.

Под организационной структурой управления предприятием понимается состав (перечень) отделов, служб и подразделений в аппарате управления, системная их организация, характер соподчиненности и подотчетности друг другу и высшему органу управления , а также набор координационных и информационных связей, порядок распределения функций управления по различным уровням и подразделениям управленческой иерархии.

Организационная структура регулирует:

• разделение задач по отделениям и подразделениям;
• их компетентность в решении определенных проблем;
• общее взаимодействие этих элементов.

Базой для построения организационной структуры управления предприятием является организационная структура производства.

Структура предприятия и его подразделений определяется предприятием самостоятельно. При разработке организационной структуры управления необходимо обеспечить эффективное распределение функций управления по подразделениям. При этом важно выполнение следующих условий:

• решение одних и также вопросов не должно находиться в ведении разных подразделений;

• все функции управления должны входить в обязанности управляющих подразделений;

• на данное подразделение не должно возлагаться решение вопросов, которые эффективнее решать в другом.

Ключевыми понятиями структур управления являются элементы, связи (отношения), уровни и полномочия.

Элементами структуры управления могут быть как отдельные работники (руководители, специалисты, служащие), так и службы, либо органы аппарата управления, в которых занято то или иное количество специалистов, выполняющих определенные функциональные обязанности.

Отношения между элементами структуры управления поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные. Первые носят характер согласования и являются одноуровневыми. Вторые - это отношения подчинения. Необходимость в них возникает при иерархичности построения системы управления, то есть при наличии различных уровней управления, на каждом из которых преследуются свои цели.

Вертикальные связи - это связи руководства и подчинения, например связь между директором предприятия и начальником цеха.

Горизонтальные связи - это связи коопераций равноправных элементов, например связи между начальниками цехов.

При двухуровневой структуре создаются верхние звенья управления (руководство организацией в целом) и низовые звенья (менеджеры, непосредственно руководящие работой исполнителей). В основу структуры управления положена определённая система. Известны три основные системы управления производством:

 

• Линейная-это самая простая иерархическая структура управления, представляет собой схему непосредственного подчинения по всем вопросам нижестоящих подразделений вышестоящим. Она состоит  из руководителя (предприятия) и нескольких подчиненных работников, крупные же предприятия могут иметь до 3-4-х и более уровней иерархии.

Основные преимущества линейных организационных структур:

• четкая система взаимных связей;
• быстрота реакции в ответ на прямые приказания;
• согласованность действий исполнителей;
• оперативность в принятии решений;
• ясно выраженная личная ответственность руководителя за принятые решения.

 

Основные недостатки линейных организационных структур:

• большое количество ступеней управления между высшим звеном и работником;
• большое количество управленцев верхнего уровня;
• решение оперативных проблем доминирует над стратегическими;
• малая гибкость и приспособляемость к новой ситуации.

 

 

Рис.1.  Линейная структура управления

 

• Функциональная - происходит деление организации на элементы, каждый из которых имеет определенную функцию, задачи. Она характерна для организаций с небольшой номенклатурой, стабильностью внешних условий. Здесь имеет место вертикаль: руководитель — функциональные руководители (производство, маркетинг, финансы) — исполнители. Присутствуют вертикальные и межуровневые связи. Недостаток — функции руководителя размыты. Указания поступают более квалифицированные. Однако подчиненные подразделения не всегда знают, как согласовать полученные указания, в какой очередности их выполнять. В чистом виде эта система используется очень редко.

Преимущества: углубление специализации, повышение качества управленческих решений; возможность управлять многоцелевой и многопрофильной деятельностью.

Недостатки: недостаточная гибкость; плохая координация действий функциональных подразделений; низкая скорость принятия управленческих решений; отсутствие ответственности функциональных руководителей за конечный результат работы предприятия.

Рис.2.  Функциональная структура управления

• Смешанная-наиболее распространённая, в которой сочетается линейная и функциональная системы. В этом случае решения, подготовленные функциональными подразделениями, рассматриваются и утверждаются линейным руководителем, который передает их подчиненным подразделениям.

В структуре управления организацией различают линейные и функциональные связи. Линейные связи отражают движение управленческих решений и информации между так называемыми линейными руководителями, т. е. лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или её структурных подразделений. Функциональные связи имеют место по линии движения информации и управленческих решений по тем или иным функциям управления.

Используется такое понятие, как полномочия: линейного персонала, штабного персонала и функциональные. Полномочия линейных руководителей дают право решать все вопросы развития вверенных им организаций и подразделений, а также отдавать распоряжения, обязательные для выполнения другими членами организации (подразделений). Полномочия штабного персонала ограничиваются правом планировать, рекомендовать, советовать или помогать, но не приказывать другим членам организации выполнять их распоряжения. Если тому или иному работнику управленческого аппарата предоставляется право принимать решения и совершать действия, обычно выполняемые линейными менеджерами, он получает так называемые функциональные полномочия./3,c.56/

К структуре управления предъявляется множество требований, отражающих ее ключевое для менеджмента значение. Формальные требования, предъявляемые к организационной структуре: ясность, экономичность, рациональность, адаптивность, надежность, управляемость, устойчивость. Они учитываются в принципах формирования структуры управления. Главные из этих принципов могут быть сформулированы следующим образом:

1. Организационная структура управления должна, прежде всего, отражать цели и задачи организации, а следовательно, быть подчиненной производству и его потребностям;

2. Следует предусматривать оптимальное разделение труда между органами управления и отдельными работниками, обеспечивающее творческий характер работы и нормальную нагрузку, а также надлежащую специализацию;

3. Формирование структуры управления надлежит связывать с определением   полномочий и ответственности каждого работника и органа управления, с установлением системы вертикальных и горизонтальных связей между ними;

4. Между функциями и обязанностями, с одной стороны, и полномочиями и ответственностью с другой, необходимо поддерживать соответствие, нарушение которого приводит к дисфункции системы управления в целом.

5. Количественный метод - подразделения создаются, исходя из числа работников, необходимых для выполнения той или иной задачи.

 

 

4.  Анализ делопроизводства

 

Делопроизводство — это деятельность, охватывающая документирование и работу с документами, под которыми понимаются материальные объекты, оформленные в установленном порядке, имеющие в соответствии с действующим законодательством правовое обеспечение и содержащие информацию в зафиксированном виде для ее передачи во времени и пространстве. Проведение любой управленческой деятельности невозможно без использования документации, делопроизводство в настоящее время определяют как документационное обеспечение управления./4, c.240/

Процесс создания документов называется документированием. Результатом документирования становится документ. При этом носителем может выступать любой материальный объект, используемый для фиксирования и хранения на нем текстовой, звуковой или графической информации, в том числе в преобразованном виде. В настоящее время основным носителем информации является бумага, наряду с которой также широко применяются электронные носители ,позволяющие использовать для документирования компьютерную технику. Документирование может также производиться с помощью звукозаписывающей техники, фототехники и т.д. В связи с этим различают такие способы документирования, как текстовое, техническое, фото-кино-видеодокументирование, электронное документирование и др.

Процесс документирования регламентирован, а это, в свою очередь, обеспечивает юридическую силу документа. На предприятии документированию подлежат все хозяйственные операции. Результатом данного процесса является набор первичных документов бухгалтерского учета. Полученные документы должны обладать набором обязательных реквизитов, которые устанавливаются законодательством РФ. В их число входят, например, наименование документа и организации, содержание документируемой хозяйственной операции, дата составления документа и т.д. Способы и организационные формы документирования в значительной степени определяют уровень информационного обеспечения, оперативность и качество принимаемых решений, содержание и культуру труда работников, эффективность аппарата управления. Всю документацию, действующую в сфере управления предприятием, можно отнести к двум группам: организационно-распорядительной и планово-учетной (специальной). Последняя отражает специфику функционального управления (плановая, финансовая, по материально-техническому снабжению и сбыту, по оперативному, бухгалтерскому учету и отчетности и т.д.). Состав ее непостоянен и меняется по мере изменений функций управления и их организационного оформления.