Совершенствование организации труда менеджеров на примере ООО «Аметис»

     Таким образом, для работников бухгалтерии  ООО «Аметис» рекомендуется проводить  перерывы через 2 часа от начала рабочей  смены и через 2 часа после обеденного перерыва продолжительностью 15 минут каждый.

     Проведенный во второй части курсовой работы анализ режима рабочего времени бухгалтерской  службы выявил наличие значительных сверхурочных работ. Работники бухгалтерии  ежемесячно сверхурочно трудятся в будние дни в среднем 10 часов. Около половины сверхурочной работы компенсируется в форме отгулов. Отгулы так же, как и сверхурочная работа не находят своего отражения в документах по учету рабочего времени, то есть, их предоставление носит, по существу, неофициальный характер.

      Для работы бухгалтера работа в сверхурочное время является практически нормой, т.к. сам характер работы располагает  к этому – из года в год увеличивается  отчетность для предоставления ее различным  органам (налоговой инспекции, статистики, в различные фонды и т.д.). Поэтому предлагается строго и официально учитывать сверхурочную работу, предлагается компенсировать ее не только отгулами, а также дополнительной оплатой. Очень важно, чтобы вся сверхурочная работа подтверждалась документально, ведь причиной ее появления является инициатива работодателя. Статья 99 ТК РФ возлагает на работодателя обязанность вести точный учет продолжительности сверхурочной работы каждого работника.

      В соответствии со статьей 152 ТК РФ, сверхурочная работа оплачивается за первые два часа работы не менее чем в полуторном размере, за последующие часы - не менее чем в двойном размере.

      По  желанию работника сверхурочная работа вместо повышенной оплаты может  компенсироваться предоставлением  дополнительного времени отдыха, но не менее времени, отработанного сверхурочно.

     3.1.3 Мероприятия по совершенствованию  социально-психологического климата  в коллективе

     По  проведенному во второй главе данной курсовой работы исследованию был сделан вывод, что 75 % от всего числа сотрудников бухгалтерии предприятия определяют сложившийся коллектив как благоприятный. Данный показатель свидетельствует о довольно грамотном подборе кадров, профессиональной совместимости работников, а в итоге – высокой продуктивности коллективной работы. Однако социально-психологический климат в коллективе всегда нужно совершенствовать, этот процесс очень важен для комфортной работы сотрудников, а как следствие – и результатов этой работы.

     По  масштабу и способам воздействия  социально-психологические методы можно разделить на две основные группы: социологические методы, которые направлены на группы людей и их взаимодействие в процессе трудовой деятельности; психологические методы, которые направленно воздействуют на личность конкретного человека. Такое разделение достаточно условно, так как в современном общественном производстве человек всегда действует не в изолированном мире, а в группе разных по психологии людей. Однако эффективное управление человеческими ресурсами, состоящими из совокупности высокоразвитых личностей, предполагает знание как социологических, так и психологических методов³⁶.

     Постановку  социальных целей и критериев, разработку социальных нормативов (уровень жизни, оплата труда, потребность в жилье, условия труда и др.) и плановых показателей, достижение конечных социальных результатов обеспечивает социальное планирование³⁷.

     Социологические методы исследования, являясь научным  инструментарием в работе с персоналом, предоставляют необходимые данные для подбора, оценки, расстановки и обучения персонала и позволяют обоснованно принимать кадровые решения. Анкетирование позволяет собирать необходимую информацию путем массового опроса людей с помощью специальных анкет. Интервьюирование предполагает подготовку до беседы сценария (программы), затем – в ходе диалога с собеседником – получение необходимой информации. Интервью – идеальный вариант беседы с руководителем, политическим или государственным деятелем – требует высокой квалификации интервьюера и значительного времени.

     Психологические методы играют важную роль в работе с персоналом, так как направлены на конкретную личность рабочего или служащего и, как правило, строго персонифицированы и индивидуальны.

     Главной их особенностью является обращение  к внутреннему миру человека, его  личности, интеллекту, образам и поведению, с тем, чтобы направить внутренний потенциал человека на решение конкретных задач организации³⁸.

     Психологическое планирование составляет новое направление  в работе с персоналом по формированию эффективного психологического состояния коллектива организации. Оно исходит из необходимости концепции всестороннего развития личности, устранения негативных тенденций деградации отсталой части трудового коллектива. Целесообразно, чтобы психологическое планирование выполняла профессиональная психологическая служба организации, состоящая из социальных психологов.

     К наиболее важным результатам психологического планирования следует отнести:

• формирование подразделений («команд») на основе психологического соответствия сотрудников;
• комфортный психологический климат в коллективе;
• формирование личной мотивации людей исходя из философии организации;
• минимизацию психологических конфликтов (скандалов, обид, стрессов, раздражения);
• разработку служебной карьеры на основе психологической ориентации работников;
• рост интеллектуальных способностей членов коллектива и уровня их образования;
• формирование корпоративной культуры на основе норм поведения и образов идеальных сотрудников³⁹.

     Перечислим  некоторые почти очевидные пути улучшения социального климата, помня о том, что способы их применения и выработка иных мер создания стиля единой команды – работа, требующая сочетания талантов ученого-социолога и менеджера-практика:

• поручение работы неформальным группам при ответственности за ее выполнение неформальных лидеров;
• формирование коллективного духа, включая применение целого комплекса мер (неформальное общение, поздравления с праздниками и днями рождения и тому подобное);
• проведение регулярных совещаний, предоставление на них подчиненным наиболее полную информацию об общих задачах организации;
• стимулирование активности подчиненных, рассмотрение даже, казалось бы, спорных идеи.

     Руководителю  стоит использовать и иные каналы “обратной связи” с подчиненными. Не отказываясь от официальных отчетов, докладов, “вызовов на ковер”, использовать неформальные каналы, ряд из которых уже был назван. Кроме того, существует еще ряд путей сокращения дистанции:

• предоставление обязательного права на обращения с просьбами и жалобами;
• не следует поощрять анонимность, но важно хранить тайну, если сотрудник, к примеру, предъявил претензии коллеге или непосредственному начальнику;
• с определенной регулярностью (ежеквартально или ежегодно) каждому сотруднику следует приходить на прием к топ-менеджеру, курирующему непосредственного начальника данного сотрудника;
• необходимо проводить “дни открытых дверей”, когда сотрудник вправе обратиться к руководителю любого ранга;
• регулярно нужно проводить внутренние опросы.

     В данных условиях каждому руководителю, возможно после консультации с психологом, необходимо найти свою меру “неформальности”. Дистанцию, объективно заданную социальным статусом, следует скорректировать: равенство с подчиненными как с коллегами, обусловленное общей гордостью за миссию своей фирмы, не должно превращаться в фамильярность и панибратство. Существуют также все более распространяющиеся на Западе пути сокращения дистанции:

• все сотрудники фирмы, независимо от ранга, пользуются общими столовыми, автостоянками;
• активно применяется система открытых офисов, когда даже топ-менеджеры не имеют собственных кабинетов;
• руководители периодически работают на местах исполнителей;
• во многих американских фирмах практикуется обращение друг к другу по именам всех сотрудников, независимо от ранга.

      3.2 Эффективность предложенных мероприятий

      Экономическое значение охраны труда оценивается  результатами, получаемыми при изменении  социальных показателей за счет внедрения  мероприятий по улучшению условий  труда. Рассмотрим все произведенные  улучшения.

      В конкретном случает улучшение освещения на рабочих местах безусловно имеет эффективность. Увеличение уровня освещенности, проведенного на местах работы бухгалтерской службы от 300 лк до 500 лк, обычно приводит к росту производительности труда более чем на 3–11 %.

      Также были произведены значительные улучшения показателей  микроклимата рабочего помещения за счет закупки кондиционеров для каждого из помещений. Результаты многих исследований показывают, что отклонение температуры на 1-2°С вверх или вниз может существенно снизить трудоспособность сотрудников. Так при температуре 30°С в летний период эта способность была уменьшена на 30–50 %.

      Было  произведено совершенствование  уровня комфортабельности рабочего места посредством закупки подъемно-поворотных офисных кресел. У компаний, продающих мягкую мебель за рубежом, особенно для ресторанов, введен такой показатель как время комфортного сидения, выражаемый в часах. Поскольку такие показатели не предусмотрены у продавцов мебели в России, то придется ограничиться мнением сотрудников бухгалтерии. Ими было замечены возросшая комфортабельность работы, практически все бухгалтеры заметили, что способны без лишнего напряжения проводить больше времени за работой в среднем на 2-3 часа. Снизился показатель раздражимости, который вызывался раньше неудобством работы с документами и ПК.

      Опыты, проведенные за последние годы научно-исследовательскими организациями на ряде предприятий  показали, что производительность труда  повысится на 30-40 % если правильно оборудовать рабочее место бухгалтера.

     Закупка офисной техники типа «принтер/сканер/копир/факс» также положительно повлияла на показатели работы сотрудников бухгалтерской службы. Устаревшие копиры и факсы, которые тормозили работу персонала, были заменены на современные аппараты, которые повсеместно используются на предприятиях. Новая техника ускорила темп работы и ее качество. Если раньше время работы на старых аппаратах составляло около 60 минут в день, большая часть из которого уходила на устранение неисправностей, то после введения изменений время сократилось до 20 минут, то есть в 3 раза. Резерв составил  40 минут. Это время может быть продуктивно использовано в работе бухгалтерской службы компании.

     Формирование  регламента и графика уборки скорее носит положительное психологическое влияние, позволяет сотрудникам не отвлекаться на стихийную уборку частей помещения, экономит время. Регламент и график уборки высвободит в целом около 20 минут у каждого сотрудника.

     Установление  порядка компенсации работы в  сверхурочное время носит скорее стимулирующий психологический характер, теперь за работу в сверхурочное время сотрудник может выбирать вид компенсации – отгулы или материальное вознаграждение, что не противоречит ТК РФ.

     Эффективность внедренных мероприятий проявляется  в увеличении продолжительности  фазы устойчивой работоспособности, а также в повышении производительности работы сотрудников.

     При расчете экономической эффективности  от внедрения мероприятий по совершенствованию рабочего места взяты данные по потерям рабочего времени сотрудника бухгалтерской службы, которые составили 60 минут в смену – 40 минут затрачивалось на устранение неполадок с копировальными аппаратами и 20 минут уходило на стихийно совершаемую уборку. Зная эти данные проведем необходимые расчеты.

     Рассчитаем  потери времени бухгалтера в смену по формуле (4)⁴⁰:

                                                                                                                 (4)

где  S – потери времени рабочим в смену, мин.;

       Т_см – продолжительность смены, мин.