Совершенствование организации оценки персонала на примере ООО «Алкогольная Сибирская группа»

     В последнее  время широкое распространение  получил такой метод оценки  персонала как «360 градусов». Он  представляет собой оценочное мероприятие, которое заключается в сборе информации о человеке (или группе) от взаимодействующих с ним лиц, с последующей обратной связью [35, с.103]. В перечень субъектов оценки включается все, кто связан с оцениваемым единым бизнес-процессом: руководители, коллеги, сотрудники смежных подразделений, подчиненные, партнеры, клиенты. Такой метод аттестации персонала помогает аттестуемому работнику увидеть, как его воспринимают окружающие, скорректировать свои самооценку и поведение. Оценка методом «360 градусов» обычно проводится с использованием бумажных опросников. Опросники предлагают респондентам оценить сотрудника по определенному набору критериев или компетенциям, представленным в балльной шкале. Обычно на одного аттестуемого заполняется 5-6 экземпляров опросника, что позволяет получить достаточно полную и объективную оценку и сохранить конфиденциальность экспертов. Затем полученная информация сводится воедино, и на ее основе готовится подробный отчет. Итоговый отчет представляет собой детальную картину сильных сторон аттестуемого и его потребностей в развитии [26, с. 59-60].

     Одно из достоинств данного метода аттестации персонала – наличие обратной связи. Существует ряд правил предоставления работникам обратной связи по результатам оценки [3, с.446; 33, с.63-64]:

1. Обратная связь должна строиться по принципу «плюс-минус-плюс». Суть этого принципа в том, что необходимо начинать с признания успехов и достижений сотрудника, затем переходить к негативным моментам в его работе, а в завершение акцентировать внимание на перспективах и направлениях развития работника.
2. Обратная связь должна предоставляться оперативно, сразу после события, обсуждаемого с сотрудником.
3. Обратная связь должна быть конструктивной и построенной на фактах. Необходимо избегать общих комментариев, говорить конкретно, что именно было сделано хорошо или неудовлетворительно.
4. Обратная связь должна концентрироваться на том, что можно изменить. Субъект, предоставляющий обратную связь, должен помогать работнику корректировать только те качества, на которые он реально может повлиять.
5. Необходимо вовлекать сотрудника в обсуждение, давать ему высказаться.

     Еще один  метод, позволяющий провести комплексную  оценку соответствия работника  занимаемой должности, - Ассессмент-центр  (Центр оценки). Сущность данного  метода как комплексной технологии оценки  раскрывается через принципиальные требования, предъявляемые при формировании методического обеспечения и реализации технологии [39, с.132-133; 16, с.119]:

1. Разработка системы критериев оценки проводится специально для каждого Центра оценки в соответствии со спецификой конкретной деятельности, что позволяет выявить действительно значимые для данной деятельности параметры.
2. Выявляются и описываются не только альтернативные характеристики результата, но и качественные поведенческие индикаторы, особенности индивидуального стиля деятельности, оцениваемые в различных моделируемых ситуациях, что позволяет прогнозировать успешность испытуемых в различных областях профессиональной деятельности.
3. Моделирование реальных ситуаций профессиональной деятельности. Это позволяет непосредственно наблюдать и оценивать уровень владения компетенциями в процессе решения конкретных задач, а также уровень результативности и успешности оцениваемых работников.
4. Оценивается только реальное поведение и достигнутые результаты работника.
5. Процедура Центра оценки предполагает испытание работника различными взаимодополняющими методиками, техниками и упражнениями, направленными на перекрестное измерение результата и предпосылок его достижения.
6. Оценка производится не только специалистами (профессиональными асессорами), но и специально подготовленными наблюдателями из числа сотрудников организации. Это дает возможность учесть такие сложно поддающиеся описанию  факторов, как условия деятельности, культура и философия организации.
7. Каждый участник Центра оценки оценивается несколькими наблюдателями, и каждый наблюдатель оценивает нескольких участников. Использование перекрестных оценок позволяет снизить субъективность оценки.
8. Итоговое решение выносится на основе объединенных данных, собранных всеми экспертами во всех упражнениях, в процессе совместного обсуждения.
9. Центр оценки предполагает определенную пространственно-временную организованность своей технологии и использование специальной команды профессионалов – организатора Центра оценки, экспертов-наблюдателей и технического персонала.

     Описанные  принципиальные особенности комплексной  технологии центра оценки имеют  ряд преимуществ относительно  других методов [30, с.77; 25, с.46-48]:

• Множественность критериев оценки, упражнений и экспертов-наблюдателей повышает точность и надежность оценок.
• При групповой работе оцениваемых возникают эффекты соревнования и взаимопомощи, что позволяет каждому из них раскрыть свой личностный потенциал, способности к результативной деятельности.
• Работа в группе дает возможности непосредственного сравнения испытуемых через оценку достигнутых в упражнениях результатов и поведения в процессе достижения этих результатов.
• Использование упражнений, моделирующих профессиональную результативную деятельность, представляет собой элемент тренинга и способствует целенаправленному развитию и использованию успешных моделей поведения в реальной практической деятельности участников Центра оценки.

     Еще один распространенный метод оценки персонала – оценка по компетенциям. В настоящий момент не существует единого определения понятия «компетенции». Рассмотрим различные подходы к трактовке данного термина.

     Компетенция – базовое качество индивидуума, имеющее причинное отношение к эффективному и/или наилучшему на основе критериев исполнению в работе или других ситуациях [24, с.18].

     Компетенция – это основная характеристика личности, обладатель которой способен добиться высоких результатов в работе [32].

     Компетенции  – это интересы, ценностные ориентации, характеристики мотивации, способности,  знания, умения, навыки, которые являются  важными/критическими с точки  зрения успешности, результативности  выполнения деятельности, проявляются  в поведении и могут быть  измерены [39, с.97].

     Компетенции  – атрибуты личности, которые  важны для успешного выполнения  профессиональной деятельности  на соответствующей позиции и  которые могут быть измерены  через наблюдаемое поведение  [34].

     Таким образом,  компетенция представляет собой  совокупность знаний, умений, навыков,  профессионально важных качеств,  мотивации, определяющих успешность  деятельности работника на конкретной  должности, в конкретной организации  и проявляющаяся через наблюдаемое  поведение.

     Выделяют следующие  виды компетенций [39, с.100; 42]:

• Корпоративные компетенции. Данный вид компетенций тесно связан и следует из философии и ценностей организации. Корпоративные компетенции применимы к любой должности в организации, независимо от иерархии и фиксируются в таких документах, как Стратегия, Кодекс корпоративной этики и т.д. Общекорпоративных компетенций не должно быть слишком много, их оптимальное число 4-6.
• Управленческие (менеджерские) компетенции. Они разрабатываются только для сотрудников, занятых управленческой деятельностью и имеющих персонал в подчинении. Они составляются с учетом трех аспектов: видение (умение видеть дальние цели и строить свою деятельность исходя из них, умение находить новые пути развития бизнеса), организация (умение организовать собственную деятельность и деятельность других, транслировать цели и задачи подчиненным, нести ответственность за принимаемые решения), работа с людьми (умение мотивировать подчиненных, делегировать полномочия, развивать потенциал, способность убеждать).
• Профессиональные (технические) компетенции. Набор профессиональных компетенций зависит от специфики деятельности сотрудника на каждой отдельно взятой позиции в организации.

     Все перечисленные  виды компетенций в определенном  соотношении входят в модель  компетенций для конкретной должности.  Модель компетенций – полный  набор компетенций и индикаторов  поведения, необходимых для успешного  выполнения сотрудником его функций  [32].

     Профиль компетенций (карта компетенций сотрудника) – это индивидуальная эталонная модель компетенций, необходимая для достижения успеха в конкретной должности [2, с.67].

     При разработке  модели компетенции могут быть  использованы следующие методы [40, с.78-79]:

• использование или адаптация под требования компании готовых моделей, созданных в результате исследований управленческого опыта лидирующих организаций - как правило, иностранных;

• создание модели компетенций  «с нуля» с помощью внешних  консультантов или самостоятельно.

Здесь важно помнить, что  стандартной модели не существует. Поэтому второй способ разработки модели компетенций является более эффективным, так как позволяет максимально  учесть в модели компетенций специфику  деятельности конкретной организации, но в то же время является наиболее ресурсоемким.

     Прежде, чем  приступать к разработке модели  компетенций, необходимо ответить  на следующие вопросы:

1. Зачем организации нужна модель компетенций? В организации должна существовать реальная потребность в модели компетенций. Зачастую компании разрабатывают модели компетенций только потому, что это делают конкуренты или потому, что это модно в данный момент времени.
2. Как будет использоваться модель компетенций? Модель компетенций может разрабатываться под определенную задачу, например, для оценки или отбора кандидата на какую-то должность. Другой вариант – это разработка такой модели компетенции, которая станет «стержнем» системы управления персоналом в организации, и на ней будут завязаны подбор, оценка, развитие персонала.
3. Насколько руководство организации заинтересовано в разработке модели компетенций? Важно, чтобы процесс разработки был поддержан высшим руководством организации. Это подчеркнет важность данного проекта для организации и будет способствовать более быстрому принятию изменений со стороны персонала.

     Рассмотрим последовательно этапы разработки модели компетенций [39, с.106; 48].

     На первом  этапе разработки модели компетенций  создается рабочая группа. К разработке  модели следует привлекать сотрудников,  которые в дальнейшем будут  ее использовать. Как правило,  это сотрудники службы управления  персоналом, линейные руководители, исполнители деятельности, внешние  эксперты и консультанты. Кроме  того, необходимо включать в состав  рабочей группы представителя  высшего руководства, это подчеркнет  значимость разработки модели  компетенций для компании и  будет способствовать снижению  сопротивлению изменениям со  стороны персонала. Оптимальная  численность рабочей группы составляет 8-12 человек. Участники рабочей  группы определяют методологию  разработки модели компетенций,  определяют план мероприятий,  сроки и ответственных за их  реализацию. Процесс разработки  модели компетенций занимает, как  правило, от одного до трех  месяцев и зависит от степени  вовлеченности участников рабочей  группы в проект.

     На втором  этапе происходит сбор и анализ  информации, необходимой для проектирования  модели компетенций. На данном  этапе необходимо собрать примеры  стандартов поведения, которые  обеспечивают эффективное исполнение  работы, а также определить те  стандарты, которые могут понадобиться  в будущем. Источниками информации  могут служить как сами сотрудники, руководители, клиенты, партнеры, так  и такие документы как стратегия,  миссия, цели, стандарты поведения,  должностные инструкции.

     Сбор информации  для проектирования модели компетенций  может осуществляться следующими  методами:

• Анализ работ (наблюдение). Цель метода – сбор всесторонней информации о целях, задачах, ожидаемых результатах деятельности. Дает возможность получить представление об условиях, в которых происходит деятельность, выполняемых функциях, демонстрируемом поведении.
• Опросы, в том числе интервью. Данный метод, как правило, применяется для опытных исполнителей, экспертов данной деятельности, ключевых сотрудников, хорошо владеющих технологией работы. Часто используется полуструктурированное интервью, объединяющее конкретные, детальные, точечные вопросы в отношении поставленных задач и ожидаемых результатов деятельности и открытые уточняющие вопросы.
• Мозговой штурм. Может проводиться в каждом подразделении компании, если их число не превышает 12-15. К участию в мозговом штурме необходимо привлекать ведущих, авторитетных специалистов.
• Фокус-группы. К участию в фокус-группах целесообразно привлекать линейных руководителей, а также сотрудников смежных подразделений в случаях, когда они тесно взаимодействуют друг с другом и могут охарактеризовать наиболее эффективное поведение коллег в рабочих ситуациях.
• Метод критических инцидентов. Цель данного метода – сбор информации о событиях, случаях и ситуациях, результаты которых оказались важными или критическими в контексте достижения целей деятельности. Акцент делается не на повседневные действия, а скорее на более редкие, но существенные события, которые явно демонстрируют различия между успехом и неудачей в деятельности. Опросы по выявлению критических инцидентов обычно проводятся с исполнителями или руководителями (их просят привести примеры, демонстрирующие «эффективное» и «неэффективное» поведение подчиненных). Данные получают в виде коротких рассказов о том, как вели себя конкретные люди в определенных обстоятельствах. От каждого интервьюируемого необходимо получить, по меньшей мере, три инцидента, демонстрирующих успешное поведение, и три инцидента, демонстрирующих неуспешное поведение. Преимуществом данного метода является то, что он обеспечивает многообразное представление о выполняемой деятельности.
• Метод репертуарных решеток. Цель данного метода – посредством структурированной психологической методики выстроить систему личных биполярных конструктов руководителя (выявить свойства, отличающие более успешных подчиненных от менее успешных), не предлагая респондентам заранее установленные рамки для описания этих характеристик, а позволяя им привлекать собственный опыт [39, с.78]. Например: опытный-неопытный, сотрудничающий-соперничающий. Данный метод особенно эффективен при выявлении скрытых аспектов деятельности, влияющих на успешность или неуспешность в ней. Обычно метод применяется для руководителей, имеющих не менее 6 подчиненных, которых они могли бы сравнить по уровню успешности. При этом половина подчиненных считаются эффективными исполнителями, а другая половина – неэффективными. Далее проводятся последовательные сравнения между работниками и описываются различия, что, в свою очередь, выявляет характеристики, необходимые для успешного выполнения деятельности.
• Прогностическое интервью. Данный метод применяется в целях сбора информации о наиболее вероятных организационных изменениях и предполагаемом воздействии этих изменений на персонал, а также на востребованность новых навыков, способностей и поведенческих моделей в будущем. Прогностические интервью проводятся с руководителями высшего уровня.
• Метод прямых атрибутов. Данный метод является самым простым и быстрым. Он основан на использовании «карточек компетенций», которые определяют модели поведения, влияющие на успешность выполнения работы. Карточки описывают большое количество моделей поведения, которые чаще всего используются в организации. Однако для любой конкретной позиции важными будут не все карточки, а только их некоторое подмножество. Поэтому они сортируются, ранжируются по значимости, критичности для успеха при выполнении деятельности.