Совершенствование организации оценки персонала на примере ООО «Алкогольная Сибирская группа»

2. Аттестацию по истечении испытательного срока. Она имеет целью получение документированного вывода по результатам аттестации, а также аргументированных рекомендаций по дальнейшему служебному использованию аттестуемого;

3. Аттестацию для продвижения по службе (или перевода в другое подразделение). Данный вид аттестации проводится с учетом требований новой предполагаемой должности и новых обязанностей. При этом выявляются потенциальные возможности работника и уровень его профессиональной подготовки. 

 

2. Основные этапы аттестации персонала на предприятии

 

     Процедура аттестации работников включает в себя три этапа [12, с.116; 50, с. 128]:

1. подготовка к проведению аттестации,

2. проведение аттестации,

3. подведение итогов аттестации.

     Содержание  работы на каждом этапе имеет  свою специфику, которая определяется  задачами, решаемыми работниками,  отвечающими за подготовку и  проведение аттестации руководителей и специалистов.

     Рассмотрим  подробнее каждый из этапов.

     На этапе подготовки к проведению аттестации на первый план выходят следующие задачи [27, с. 187]:

• разработка положения о проведении аттестации (или доработка уже существующего положения с учетом требований сегодняшнего дня),

• выбор методов и типовых форм оценки исполнителей и самой процедуры оценки,

• подготовка инструкций для руководителей, проводящих аттестацию; подготовка инструкций, регламентирующих работу аттестационной комиссии,

• составление списка работников, подлежащих аттестации;

• формирование и утверждение состава аттестационных комиссий;
• подготовка графика проведения аттестации; оповещение работников о сроках проведения аттестации;
• подготовка и размножение бланков, типовых форм, необходимых для работы аттестационной комиссии.

     Проведение  аттестации требует проведения  ряда подготовительных мероприятий  и подготовки необходимого пакета  документации.

     Необходимые  мероприятия:

• проведение совещания руководством предприятия для постановки целей аттестации,

• проведение занятий с членами аттестационных комиссий и со всем руководящим составом, так или иначе вовлеченным в процесс подготовки и проведения аттестации.

     Необходимая  документация [48, с. 107-108]:

• подготовка или корректировка положения о проведении аттестации и его последующее утверждение,

• подготовка и утверждение стандартных форм, которые будут использоваться при проведении аттестации: аттестационный лист, структура письменной характеристики на аттестуемого, бланк оценки рабочих показателей и деловых качеств аттестуемого, отчет аттестуемого о проделанной работе, план работы аттестуемого, заключение аттестационной комиссии,

• определение порядка обработки, анализа и хранения информации, полученной в результате проведения аттестации.

     Конкретная  форма аттестационного листа  может быть разной в зависимости  от разработанных требований  и профессиональной группы, к  которой относятся работники,  проходящие аттестацию.

     На этапе  проведения аттестации предполагается  как решение ряда организационных вопросов, так и работа с информацией, поступающей в аттестационную комиссию. В целом, можно выделить три основных направления работы [27, с. 189]:

• Подготовка информации, которая позже будет представлена в аттестационную комиссию. Работники, подлежащие аттестации, и их непосредственные руководители или эксперты заполняют необходимые стандартные формы.

• Сбор и проверка информации на аттестуемых для последующего предоставления аттестационной комиссии.

• Проведение заседаний аттестационной комиссии в соответствии с установленным графиком и подготовка заключений по каждому аттестованному работнику.

     Оценка результатов  работы каждого сотрудника осуществляется  на основе объявленных критериев  и стандартов оценки с учетом  личного вклада работника в  выполнение планов организации,  соблюдения трудовой дисциплины  и исполнения должностных обязанностей. На основании этого аттестационная  комиссия путем открытого голосования  дает одну из следующих итоговых  оценок [19, с.119-120]:

• соответствует занимаемой должности
• соответствует занимаемой должности при условии улучшения работы и                  выполнения рекомендаций аттестационной комиссии с повторной аттестацией через год
• не соответствует занимаемой должности

     Заседание  аттестационной комиссии протоколируется.  Материалы аттестации передаются  руководителю предприятия для  принятия решения. Аттестационный  лист и отзыв (характеристика) хранятся в личном деле работника.

     Последний  этап, подведение итогов аттестации, включает в себя следующие шаги [12, с.118]:

• Подготовка отчетов отдельных аттестационных комиссий по итогам аттестации (в установленные положением сроки),

• Подготовка итогового отчета по результатам аттестации (по организации в целом),

• Подготовка и утверждение: кадровых (административных) решений на основании заключений аттестационных комиссий; комплексного плана мероприятий, направленных на повышение эффективности работы основных категорий персонала организации.

     С работниками  проводится аттестационное собеседование  с целью сообщить им результат  оценки эффективности их работы. Оно также позволяет подвести  итоги работы аттестуемого, подкрепить желательное поведение, указать на недостатки в работе и разработать совместно с ним план улучшения работы.

     Чаще всего  аттестационное собеседование проводится  специально создаваемой аттестационной  комиссией. Отзыв (характеристика) вместе с аттестационным листом  предыдущей аттестации предоставляется  в аттестационную комиссию не  позднее чем за две недели до аттестации. Аттестуемый работник должен быть заранее ознакомлен с предоставленным на него отзывом (характеристикой) [17, с. 34].

     Аттестационная  комиссия рассматривает предоставленные  материалы и заслушивает сообщение  аттестуемого о проделанной работе. На заседании комиссии присутствует руководитель подразделения, в котором работаем аттестуемый.

     Аттестационное  интервью может проводиться аттестационной  комиссией или непосредственным  руководителем.

     Подготовка  и проведение аттестационного  собеседования в значительной  степени зависит от того, в  какой форме преимущественно  проводится аттестация на данном  предприятии.

     Эффективность  аттестации возрастает, если с  ней связаны определенные правовые  последствия: поощрение, перевод  на более высокую должность,  увольнение. Поэтому по итогам  аттестации издается приказ, которым  утверждаются ее результаты, решения  об изменениях в расстановке  кадров, о должностных окладах,  зачислении перспективных работников  в резерв на повышение, поощряются  положительно аттестованные работники  и т.д.

 

3. Методы оценки, применяемые в рамках аттестации персонала

 

Методы оценки должны соответствовать  структуре организации, характеру  деятельности персонала, целям, стоящим  перед оценкой, быть простыми и понятными, предусматривать использование  количественных показателей, сочетать письменные и устные задания.

     Все методы оценки можно разделить на методы индивидуальной оценки работников, которые основаны на исследовании индивидуальных качеств работника, и методы групповой оценки, которые основаны на сравнении эффективности работников внутри коллектива [21, с. 73].

     Следует отметить, что к оценке персонала могут привлекаться как непосредственные руководители оцениваемых, так и другие начальники, коллеги, подчиненные, специалисты кадровых служб, внешние консультанты и, наконец, сам оцениваемый (самооценка). Таким образом, минимальное знакомство с методами оценки персонала всех работников - гарантия того, что применяемые методы дадут ожидаемый эффект.

     Методы оценки подразделяются на традиционные и нетрадиционные. Первые сфокусированы на отдельном работнике вне организационного контекста и основываются на субъективном мнении руководителя или окружающих. Сегодня все больше внедряются нетрадиционные методы, основанные на том, что сотрудники оцениваются в рамках группового взаимодействия, где в результате имитации конкретной деятельности они могут полностью раскрыть себя и свои способности. При этом учитываются достижения группы в целом, а также степень развития и освоения субъектом новых навыков [9, с. 167; 38].

     Существует  множество методов, которые могут  быть использованы при проведении  аттестационных мероприятий [8, с. 44; 28, с.75]:

• Описательные методы
• Ранжирование
• Оценочное собеседование
• Тестирование
• Оценка «360 градусов»
• Ассессмент-центр
• Оценка на основе модели компетенций

     Рассмотрим подробнее каждый из выделенных методов оценки персонала.

     Использование  описательных методов предполагает  выявление и описание достоинств  и недостатков работника, составление  списка его основных достижений  и сильных сторон. Разновидностями  данной группы методов являются  метод сравнительных оценок и  метод анкет [28, с.75]. Метод сравнительных оценок состоит в том, что руководитель заполняет специальную стандартную форму, характеризуя каждый аспект работы сотрудника. Этот метод прост и доступен в применении, но поскольку оценка руководителя всегда субъективна, для повышения ее обоснованности форма может заполняться сотрудником службы персонала, который предварительно всесторонне обсуждает с руководителем работу аттестуемого. Такая практика обеспечивает единообразие оценок внутри организации, способствует преодолению субъективизма, хорошо воспринимается работниками, но требует значительных затрат. При использовании метода анкет оценивающий анализирует наличие или отсутствие указанных черт у аттестуемого и отмечает подходящий вариант. В простейшей форме основывается на наборе вопросов и описаний. В усложненном варианте оценка каждой позиции происходит по шкале, а общей оценкой результативности становится сумма оценок. Вариантом метода анкет может быть заполнение последних не только руководителем, но и подчиненным с последующим их сравнением группой экспертов, которые формируют комплексную оценку деловых и личных качеств. Анкеты могут содержать такие оценочные параметры, как производительность труда, качество работы, личные свойства, характер взаимоотношений в коллективе и умение совместно работать ради достижения общих результатов, надежность, инициативность, уровень квалификации и знаний, организационные навыки, психологические качества, общественная активность.

     Ранжирование  предполагает сравнение между  собой работников, оцениваемых по  выбранному критерию, их расположение  в порядке убывания или возрастания  ранга [44, с. 346]. Этот метод достаточно удобен и прост в применении в случае оценки небольшой численности оцениваемых сотрудников. Однако он обладает высокой степенью субъективности и приблизительности, так как зачастую критерии ранжирование работников не заданы. Частично нивелирует эти недостатки метод попарного сравнения. Он позволяет выявить наивысшие рейтинги у различных сотрудников по тому или иному показателю оценки через последовательное сравнение сотрудников друг с другом.

     Оценочное  собеседование представляет собой  встречу руководителя с аттестуемым сотрудником, в ходе которой происходит обсуждение результатов его работы за истекший период, дается оценка этой работы как руководителем, так и самим сотрудником, утверждается план работы сотрудника на следующий год и на перспективу [49, с.155]. Оценка результатов производится совместно руководителем и работником на основе индивидуальных стандартов реализации целей, однако руководитель обладает решающим голосом при подведении итогов. По результатам собеседования руководитель и подчиненный совместно определяют ключевые цели деятельности работника на следующий период. Цели должны быть конкретными, достижимыми, иметь значение как для профессионального развития работника, так и для совершенствования деятельности организации.

     Для оценки работника могут быть применены различные тесты. По своему содержанию они могут быть квалификационными (позволяют определить степень квалификации работника), психологическими (дают возможность оценить личностные качества), физиологическими (выявляют физиологические особенности человека). Положительные стороны такой оценки в том, что она позволяет получить количественную характеристику по большинству критериев оценки, а также обрабатывать полученные данные на компьютере. Однако, оценивая потенциальные возможности работника, тесты не учитывают, как эти возможности проявляются на практике. Использование в оценке персонала тестов, особенно психологических, требует привлечение специалистов, способных верно интерпретировать полученные результаты, чего не могут себе позволить многие организации. Методы психологического тестирования выявляют определенный ряд характеристик личности, но не позволяют оценить деловые и профессиональные качества сотрудника. Кроме того, применение в оценке тестирования не дает стопроцентно достоверного результата, поэтому его необходимо использовать в комплексе с другими методами оценки [45, с. 46; 18, с. 23].