Совершенствование методов оценки персонала

 Практически  единственным недостатком является  сложность работы с компьютером  для неопытных и неподготовленных пользователей. 
В подобных случаях следует или организовывать дополнительное обучение участников, или привлекать сотрудников из числа опытных пользователей для введения информации в базу данных со слов участника.

Существует  система, позволяющая определить достоверность ответов сотрудников. Когда руководитель не уверен  в том, подходят ли вопросы опросника для оценки сотрудников, в том  насколько будут субъективны результаты, можно воспользоваться  системой психометрики или, иначе, система статистического контроля достоверности результатов. Она с успехом используется в тандеме с методикой «360 градусов». 

           В  случае если во время дистанционного тестирования подразделения

почти половина сотрудников устраивает «флешмоб» - намеренное заполнение опросников на «одни пятерки», система статистического контроля (психометрики) позволяет получить не только достоверные, но и очень интересные результаты. [31]

Во-первых, система снижает вес оценок от людей, которые ставили всем одни пятерки. Поскольку так ведут себя не все (на практике от трети до половины честных ответов уже обеспечат достоверность), то удается получить значимые рейтинги сотрудников по всем необходимым критериям. Статистический «шум»  успешно отфильтровывается.

Во-вторых, система выводит «рейтинг недостоверности» — проставляет «красную метку» людям, которые заполняют опросник или случайным образом, или же ставят всем подряд одну оценку.

В-третьих, к примеру, если есть те, кто ставят всем «пятерки», все же одному или двум коллегам ставят «двойки». На фоне всеобщей «любви» такие оценки, вероятно, указывают на конфликт или потенциальный конфликт («против кого дружат»), и система может счесть необходимым сообщить об этом (отображается красным «клювиком» на стрелках в эгоцентрических сетях).

Таким образом, психометрика не только контролирует достоверность, но и сообщает о тех, кто максимально пытается на эту достоверность повлиять.

Невозможно заранее знать, какие из вопросов методики лучше всего работают для конкретной компании. Поэтому система отбирает те вопросы, по которым наблюдается наиболее сильная дифференциация сотрудников, и этим вопросам придает больший вес. В результате возможные ошибки при выборе критериев оценки будут «сглажены» более избирательным отношением к поставленным баллам, и рейтинги получатся более достоверными.

Система психометрики ставит перед собой цель помочь руководителю получить достоверные результаты. [31]

Таким образом, в данном параграфе, нами выявлены ошибки при проведении оценки  и даны направления по совершенствованию ее методов.  
           Очевидно, на наш взгляд, что оценка персонала может сопровождаться большим количеством ошибок, помимо субъективности руководителя, несоответствия реальных целей заявленным или, напротив, совпадение методов для решения нескольких целей, порождающее недоверие персонала процедуре и результатам оценки и др.

Успех проведенной процедуры оценки предопределяется прежде всего использованием надежных достоверных методов, объективным, доброжелательным отношением к аттестуемым, хорошим их знанием, ясностью целей, четкостью, адекватностью отражения вклада каждого, сопоставимостью критериев и показателей оценки, которые сегодня часто определяются руководителем совместно с работниками на основе перечня служебных обязанностей и личных целей.

В случае  использования автоматизированной системы, будут видны такие преимущества, как: экономия времени; организационная четкость; доступность для прохождения сотрудникам разных филиалов; объективность и снижение конфликтности; легкость обработки результатов.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

Организации периодически оценивают своих сотрудников с целью повышения эффективности их работы и определения потребностей профессионального развития.

Оценка персонала выявляет не только соответствие работника занимаемой им должности, но также направлена и на оценку потенциала сотрудника, планирование его карьерного роста, получение обратной связи и др. Проводить оценку нужно, если целями являются определение деловой и профессиональной квалификации сотрудников; их возможностей и потребностей (например, для формирования кадрового резерва). Также оценку можно использовать при выявлении причин недостаточно эффективной работы персонала, для того чтобы разработать адекватные меры воздействия на сложившуюся ситуацию. По результатам оценки можно определить потребность в количестве и качестве дополнительного обучения персонала.

Выбор методов оценки  персонала для каждой конкретной организации является уникальной задачей, решить которую может только руководство самой организации, возможно, с помощью профессиональных консультантов. Условно все методы исследования организации можно подразделить на количественные, качественные и комплексные. В стабильных организациях с устойчивой иерархической структурой, как правило, могут эффективно использоваться количественные или качественные методы оценки; для динамичных организаций, действующих в условиях изменяющей внешней среды, более подходят комплексные методы, такие как Assessment Center  и «метод 360 градусов». Комплексные методы позволяют избежать ряд проблем при оценке персонала .

Во-первых, новые методы оценки рассматривают рабочую группу, подразделение, бригаду, временный коллектив в качестве основной единицы организации, делают акцент на оценку работника его коллегами и способность работать в группе.

Во-вторых, оценка отдельного сотрудника и рабочей группы производится с учетом результатов всей организации.

В-третьих, во внимание принимается не столько успешное выполнение сегодняшних функций, сколько способность к профессиональному развитию и освоению новых профессий и навыков.

Важной особенностью современного западного менеджмента является не только оценка подчиненных руководителями, но и руководителей подчиненными. В последнее время во многих фирмах реализуются специальные программы, направленные на усиление «критики снизу», превращение ее в элемент повседневных служебных отношений. Иногда с этой целью практикуется «политика открытых дверей», когда любой сотрудник, сохраняя анонимность, может пожаловаться высшей администрации на неправильное отношение к нему со стороны непосредственного руководителя. Таким образом, в организации возникает дополнительный канал обратной связи. Это неоценимый источник информации для продвижения руководителей по карьерной лестнице, оценки климата в коллективе, анализа причин достижений и неудач

В некоторых компаниях популярен метод самооценки. Достоинства метода заключаются в том, что он позволяет определить, какие направления в саморазвитии персонала необходимо проводить. Иногда соотнесение самооценки со стоящими перед коллективом задачами позволяет определить и описать «пробелы» и выработать план действий

Решающая роль в оценке отводится непосредственному руководителю, который лучше других знает своих подчиненных, несет полную ответственность за результаты их деятельности, за правильное применение мер поощрения и наказания, за их обучение и развитие. Таким образом, оценка способствует усилению внимания руководителя к подчиненным.

Общим, на наш взгляд, зарубежом и в России является использование психологических тестов для оценки кандидатов, проведение аттестации. На Западе к  психологическим тестам примыкает метод определения способностей человека по его почерку — графология. Считается, что указанный метод дает всего лишь 10% погрешностей. Особенно полезен он во время предварительного отбора кандидатов на основании полученных заявлений с биографическими сведениями. Анализ почерка и манеры письма позволяет, по мнению специалистов, определить степень интеллигентности, общительности и силы воли кандидата.

Не всегда большинство компетенций можно правильно изучить с помощью традиционных методик (интервью, тестов, опросников). Именно поэтому все более популярным в России становится применение ассесммент-центров, метода «360 градусов» и др. Тем не менее, необходимо отметить, что давно известные и широко применяемые за рубежом методы оценки получили свое распространение в российских компаниях достаточно недавно, поэтому сотрудники служб персонала и руководители сталкиваются со многими трудностями при их использовании.

Для того чтобы система оценки персонала была наиболее эффективной, она должна базироваться на принципах объективности, своевременности, быстроты, регулярности, достоверности информационной базы, гласности и, наконец, на принципе демократии.

В настоящее время единой системы для решения всех возникающих проблем в ходе подготовки и проведения оценки не существует ни в России, ни за рубежом. Однако опыт успешно развивающихся российских компаний показал: только серьезно подходя к проблеме оценки на всех этапах - от приема на работу до момента плановой аттестации, можно достичь наиболее эффективного управления персоналом в организации.

Список использованной литературы

 

1. Базаров Т.Ю. Управление персоналом. Практикум / Базаров Т.Ю. -М.: Юнити-Диана, 2009. - 240 с.
2. Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. - М.: ЮНИТИ, 2007. – 312 с.
3. Бутенко О.А. Почему не работают системы оценки персонала / Бутенко О.А. //Персонал-микс.- 2006 г.- №1/2.- С. 102-105 . 

4. Балашов Ю.К. . Оценка персонала — основа кадровой политики зарубежных фирм / Балашов Ю.К.  //Финансовая газета Эспо.-2006.- №10. С.67.

5. Гаврилова О. Г. Обзор систем, методов и методик оценки персонала / Гаврилова О. Г. // Кадровая служба и управление персоналом предприятия. - 2009. -  №6. (http://www.gradient-alpha.ru/ publication/)
6. Гаврилова О. Г. Оценка персонала и её отличие от аттестации / Гаврилова О. Г. // Финансовая газета Экспо.- 2009.- 7 апреля. (http://www.gradient-alpha.ru/press/publication/1289/)
7. Гарипова Э.Р. Проблема критериев оценки кадров государственной службы/ Гарипова Э.Р. // Управление персоналом в системе госу-дарственной службы и коммерческих организациях. - Уфа, 2007. -268 с.
8. Журавлев А., Павлова Е., Шлычков А. Субъективность руководителя и скрытые возможности аттестации персонала / Журавлев А., Павлова Е., Шлычков А. // Консультант директора. - 2006. - №22 .- С.21-22.
9. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник. / Кибанов А.Я. – М.: ИНФРА-М, 2007. - 447 с.
10. Кибанов А.Я., Дуракова И.Б. Управление персоналом организации. Отбор и оценка при найме, аттестация. / Кибанов А.Я., Дуракова И.Б. - М.: "Экзамен", 2005.-416с.
11. Кляйнманн М. Ассессмент-Центр. Современные технологии оценки персонала.Современные технологии оценки персонала / Кляйнманн М. Пер. с нем. – М.: Гуманитарный Центр, 2005.-128с.
12. Купер Д., Робертсон И.Т., Тинлайн Г. Отбор и наем персонала: технологии тестирования и оценки./ Купер Д., Робертсон И.Т., Тинлайн Г. - М.: Вершина, 2005.- 336 с.
13. Магура М.И., Курбатова М.Б. Оценка работы персонала / Магура М.И., Курбатова М.Б. – М.: ЗАО Бизнес-школа «Интел-Синтез, 2005.-376 с.
14. Муравьева И. Проблемы оценки персонала/ Муравьева И. // Тор-Manager. -2005.  - №14.- С. 28-30.
15. Мякушкин Д. Как оценить голову/ Мякушкин Д. // Работа для всех.- 2006.-1 июля.-С.37-39.
16. Одегов Ю.Г., Никонова Т.В., Безделов Д.А.  Управление персоналом: Учеб. пособ. / Одегов Ю.Г., Никонова Т.В., Безделов Д.А.– М.: Экзамен, 2005 г.- 448 с.
17. Одегов Ю. Г, Руденко Г. Г. , Апенько С. Н., Мерко А. И.. Мотивация персонала / Одегов Ю. Г, Руденко Г. Г. , Апенько С. Н., Мерко А. И.-М.:Альфа-Пресс, 2010 . -640 с.
18. Петров О. Сотрудник должен чувствовать себя не только объектом, но и субъектом оценки / Петров О. // Тор-Manager.- 2007. -С. 16-19.
19. Половинко В. С. Субъекты и объекты оценки персонала / Половинко В. С. // Вестник Омского государственного университета.- 2005.- С. 91-95.
20. Сардарян А. Оценка персонала в современных российских компаниях / А. Сардарян // Управление персоналом. - 2007. - №15.- С.52-56.
21. Сардарян, А. Метод интервью: как правильно оценить будущего сотрудника? / А. Сардарян // Управление персоналом. - 2007. - № 20. - С. 32-36.
22. Черёмушкинский П.В. Теория и практика управления / Черёмушкинский П.В. - М.: Дело, 2005- 398с.
23. Шекшня СВ. Управление персоналом современной организации: Учеб. пособ. / Шекшня СВ. –М.: ЗАО "Бизнес-школа "Интел-Синтез", 2006. -354с

24. Шлендер П.Э. Управление персоналом: Учебник / Шлендер П.Э. - М.: ЮНИТИ, 2005. – 320 с.

25. Автоматизация системы аттестации персонала (http://www.tatsel.ru/delo/attestation/avtomatizaciya-attestacii/)

26. Методы оценки персонала (http://www.vashdom.ru/articles/pw_4.htm)

27. Оценка кандидатов при приеме на работу (http://www.ecostatus.ru/employer_view.php?id=183)

28. Оценка персонала (http://www.consult.ru/themes/publication.asp?folder)
29. Оценка персонала (http://www.hr-zone.net/node/1554)
30. Оценка подчиненных руководителем (http://www.managepeople.ru/page204.htm)
31. Психометрика (http://bss-around.ru/psycho/ )

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Приложение 1

Балльная оценка работника по трем параметрам 
(база для поощрения и продвижения) 
(фирма «Пежо», Франция)

Баллы	Оценка выполнения обязанностей	Самостоятельность	Опыт
7	Отлично справлялся с обязанностями за несколько оцениваемых периодов	Планирует и выполняет специальные задания практически без руководства со стороны	Обладает обширным опытом
6	Отлично справлялся с обязанностями за два последних периода	Часто выполняет специальные задания при минимальной степени руководства	Опытнее по сравнению с большинством работников на данной работе
5	Отлично справился с обязанностями лишь за последний период	Время от времени выполняет специальные задания при общем надзоре со стороны руководства	Вполне опытен для выполнения данной работы
4	Хорошо справляется с обязанностями	Изредка может выполнять специальные задания при значительной степени руководства	Минимальный опыт для выполнения данной работы
3	Хорошо справляется с отдельными обязанностями; близок к тому, чтобы хорошо справляться со всеми обязанностями	Руководство необходимо при выполнении основных обязанностей	Недавно принят на работу или повышен в должности
2	Не со всеми обязанностями справлялся на должном уровне; нет успехов в работе	Требуется постоянное руководство при исполнении обязанностей	–
1	Справляется с меньшей частью обязанностей	Даже при постоянном руководстве иногда выполняет работу неудовлетворительно	–