Совершенствование методов оценки персонала

Полное или частичное отсутствие информации о результатах оценки для работника может иметь следующие негативные последствия: формируются неадекватные установки на требования и стандарты работы в организации; возможны конфликтные отношения с руководителем (агрессивная реакция) либо депрессивная реакция и, значит, снижение работоспособности; неуверенность в качестве выполненной работы; общее снижение уровня мотивации. Руководителю необходимо иметь в виду, что оцениваются, как правило, результаты деятельности работника, его деловые качества, а не характер, не личностные особенности.

 По мнению  О.А.  Бутенко при отборе претендентов  на работу, а также при переводе  работников на новую должность, связанную с выполнением новых  функций, важно оценить, соответствует  ли претендент или работник  по своим профессиональным и  деловым качествам требованиям должности. С этой целью в зарубежных и отечественных компаниях, используются различные методы и процедуры оценки: экспертная оценка претендентов и работников по заданным параметрам, профессиональные тесты, оценка по методике «Центр оценки», метод стандартных оценок, усовершенствованный метод стандартных оценок, сравнительные методы, метод «360 градусов аттестация», психологические методы, метод критических случаев, срав-нение заданных величин, составления нормативных карт, наблюдение, опросы, эксперимент, тестовые, ситуационно-комплексной оценки, и другие. [3; C.103]

По нашему мнению, абсолютно объективная оценка — иллюзия. Создание таких систем оценки, которые позволяли бы полностью избежать субъективизма, настолько сложно, а значит и дорого, что перестает быть эффективным.  К примеру, ориентированный на задачу руководитель заинтересован главным образом в достижении успеха в поставленной задаче, рискуя иметь плохие межличностные отношения с подчиненными. Для него успех в решении задачи есть способ повысить самооценку. Ориентированный на межличностные отношения руководитель, рассматривает отношения как средство выдвинуться и завоевать уважение членов группы. Руководители различных личностно-стилевых типов при оценке сотрудников так же ориентируются на различные характеристики последних. Так, при оценке наименее предпочитаемого сотрудника руководители, ориентированные на межличностные отношения давали ему более высокие оценки, чем руководители, ориентированные на задачу.

Субъективность, таким образом, в данной модели может быть представлена, как готовность ценить и замечать одно, не замечая другого. Отсюда следует, что субъективность руководителя при аттестации персонала, может привести к одностороннему, в обыденной речи субъективному, восприятию сотрудника и как следствие к неверным кадровым решениям. Именно эта причина лежит в основе многочисленных приемов направленных на повышения объективности получаемых результатов. [8; С. 21.]

Куда более плодотворен другой путь — установить, какие ошибки чаще всего допускаются при оценке служебной деятельности, и помочь руководящим работникам избежать их, тем самым повысив объективность оценок.

Существует множество  проблем в оценке персонала, помимо субъективности. Одной из распространенных ошибок в оценке персонала является несоответствие реальных целей заявленным или, напротив, совпадение методов для решения нескольких целей, порождающее недоверие персонала процедуре и результатам оценки. Например, достаточно часто целью оценки персонала ставится определение потребностей персонала в обучении, а по итогам зачастую проводятся массовые сокращения и увольнения. Сотрудники в состоянии понять, что в данном случае инструментарий используется тот же, что и при оценке соответствия сотрудника занимаемой им должности (опросники, направленные на выяснение профессиональных знаний, умений и навыков, специально разработанные «кейсы», интервью по компетенциям, тесты способностей), изменении его материального вознаграждения, оценке потенциала сотрудника для выдвижения в кадровый резерв. Такая ситуация вызывает естественную реакцию отторжения, человек замыкается, его ответы уже не являются достоверными в достаточной степени. Говорить о получении обратной связи уже не приходится. [3; С. 103]

Одним из возможных выходов из подобной ситуации является оценка потребности в обучении сотрудника силами его непосредственного руководителя. Но для того чтобы определить в рамках текущей деятельности сотрудника, чему и как его необходимо учить, особенно важной становится профессиональная компетентность самого руководителя, владение им навыками оценки персонала, а также умение своевременно предоставлять и получать обратную связь.

Одной из возможных ошибок в ходе оценки персонала является отсутствие модели компетенций, соответствующей должности оцениваемого работника. Без такой модели нет четкого представления, что надо оценивать и по каким критериям. Это приводит к ненужным затратам ресурсов (как человеческих, так и материальных), так как ценность результатов такой оценки практически равна нулю. [3; С. 104]

Не всегда корректным является использование в ходе оценки персонала некоторых методик, которые изначально использовались в клинической психологии. Их можно использовать как вспомогательный инструмент, чтобы определить состояние человека на момент проведения оценки, но учитывать их результаты в качестве основных и принимать на их основе управленческие решения вряд ли возможно, так как эти результаты в недостаточной степени соотносятся с компетенциями, необходимыми для занятия какой-либо должности, и могут быть подвергнуты сомнению как со стороны самого сотрудника, так и со стороны судебных органов. Ошибки, возникающие в процессе оценки работы сотрудников должны подробно анализироваться. Попытка дать классификацию ошибок имеет целью их минимизацию и их устранение.

Необходимо, чтобы процедура оценки сопровождалась квалифицированными специалистами. Это позволит избежать целого ряда ошибок:

• так называемый эффект края связан с тем, что в памяти руководителя остается только последний период работы (неделя, день), остальные периоды, таким образом, выпадают из оценки;
• предвзятость наблюдателя, в результате которой особенности личности заменяют результаты. Так, замкнутому, необаятельному человеку может быть занижена оценка, тогда как коммуникабельный, установивший хорошие отношения в коллективе сотрудник получит завышенные оценки;
• воздействие на наблюдателя стереотипов в отношении пола, возраста, семейного положения и др.;
• «эффект отличника», когда сотрудник объективно заслуживает плохой оценки, но интервьюер под воздействием авторитета сотрудника завышает ему оценку;
• ошибка центральной тенденции», связанная с боязнью крайних суждений: наблюдатель стремится дать наблюдаемому поведению усредненную оценку;
• «эффект контраста» - склонность наблюдателя выделять у сотрудника черты, противоположные собственным;
• «эффект похожести» - склонность наблюдателя выделять у сотрудника черты, схожие с собственными;
• «гала-эффект» - один фактор влияет на другие, в результате чего обобщенное впечатление наблюдателя ведет к грубому восприятию поведения, игнорированию тонких различий;
• «эффект снисхождения» - тенденция наблюдателя всегда давать положительную оценку происходящему;
• «группинг» - возникает в ситуациях, когда наблюдатель не склонен дифференцировать оценки в группе, хотя, например, в отделе, достигшем плохих результатов, не обязательно все сотрудники работали плохо. [3; С. 105]

Одним из способов преодоления трудностей, возникающих из-за недоверия персонала к оценке, является обеспечение прозрачной единой системы оценки, обучения и желательно стимулирования. В этом случае становится не просто важным, а необходимым составление четкого списка компетенций, тренингов, курсов, сертификатов, необходимых для занятия определенной должности; обеспечение и транслирование вариативности развития специалиста в зависимости от выявленных в ходе оценки его потенциала способностей и интересов. Четкая система стимулирования, соответствующая системе оценки и обучения, будет способствовать пониманию сотрудниками, для чего нужно обучение и как результаты обучения отразятся на них лично. Данные меры будут способствовать повышению доверия сотрудников не только к оценке персонала, но и к руководству компании в целом.

Совершенствование систем управления персоналом в компаниях, работающих в России, характеризуется  так же и усилением интереса к освоению эффективных процедур аттестации персонала.

 Эффективность использования того или иного метода оценки персонала будет зависеть от степени технологичности процедуры и от уровня владения ею специалистами, непосредственно осуществляющими процедуру.  
            С другой стороны, как уже было подмечено, отдача от внедрения и использования методов оценки будет зависеть от установок руководства по отношению к персоналу, от уровня управленческой компетентности и принципов кадровой политики, которые исповедует руководство.  
Все организационные решения в компании, которые могут быть запрограммированы и учтены в период подготовки и разработки системы оценки персонала, должны быть предусмотрены, чтобы минимизировать попутно возникающие трудности при проведении самой процедуры, повысить ее эффективность, избежать неожиданностей, неточностей. При несоблюдении таких принципов, как объективность оценки, обеспечение конфиденциальности результатов, данная процедура может принести негативный результат для компании в виде конфликтов и неоправданных

временных затрат.

Нередко предстоящая  процедура оценки персонала вызывает волнение или негативное отношение сотрудников. Чтобы избежать подобной реакции, необходимо заранее информировать сотрудников о целях, методах и последствиях предстоящей оценки. Необходимо обеспечить соответствующие условия, в том числе конфиденциальность и исключение отвлекающих и раздражающих моментов. Результаты оценки необходимо сообщить сотрудникам, при этом соблюдая грамотность, конфиденциальность и деликатность, даже если результаты неблагоприятны. [26]

При проведении всех форм оценки считается недопустимым наказывать работников за любые ошибки и уничижать критикой; оценивать людей вместо их действий и обстоятельств; искать виновных вместо причин (прежде, чем критиковать, руководитель должен оценить и свою вину); зацикливаться на негативных явлениях, а не на поощрении достижений; копить претензии для публичного разноса (обвинения должны быть дозированы); приуменьшать вклад сотрудника в позитивный результат; отмахиваться от объяснений, поскольку чаще всего они правдивы.

Успех проведенной процедуры оценки предопределяется, прежде всего, использованием надежных достоверных методов, объективным, доброжелательным отношением к аттестуемым, хорошим их знанием, ясностью целей, четкостью, адекватностью отражения вклада каждого, сопоставимостью критериев и показателей оценки, которые сегодня часто определяются руководителем совместно с работниками на основе перечня служебных обязанностей и личных целей. Заинтересованность сотрудника повышается, если он видит поддержку и помощь в работе, деле принятия на себя более сложных функций, перспективы роста оплаты и служебного продвижения. Замалчивание оценки или ее унификация действуют хуже наказания, ибо приводят к безразличию, а информирование сотрудника и его окружения о результатах «окрыляет» и повышает эффективность труда.

        К примеру, современные системы аттестации персонала не могут не использовать возможности компьютерной обработки информации. Аттестация даже десяти сотрудников требует изрядного документооборота и множества взаимосвязанных действий, которые ускоряются и упрощаются в результате перевода большей части данных в электронный вид и применения программных алгоритмов анализа полученных сведений.

 В состав автоматизированной системы обязательно должна входить:

1. База данных о сотрудниках - личные карточки, отзывы и характеристики, дополнительные сведения о персоне, характеристики, информация о предыдущих аттестациях и т.п.
2. База данных о предприятии - структура персонала, должностные обязанности и инструкции, состав отделов и групп, взаимосвязи внутри компании.
3. База данных о характеристиках и свойствах готовой продукции (товаров) - классификация по группам, видам, типам с выделением групповых свойств и отдельных параметров.
4. База данных вопросов и ответов - содержание опросных листов с вариантами ответов (и указанием правильного ответа при необходимости).
5. Хранилище данных проведенных аттестаций - вся информация об аттестации - протоколы заседаний, опросные листы, принятые решения, документы о перемещении персонала. [25]

В случае  использования такой автоматизированной системы, будут видны такие преимущества, как:

1. Экономия времени - нет необходимости в долгих заседаниях комиссий по аттестации - участники аттестации могут ответить на вопросы тестов поблизости от своего рабочего места (или непосредственно на нем), причем сотрудники могут проходить процедуру тестирования одновременно.
2. Организационная четкость - Все сотрудники должны будут ответить на одинаковое количество вопросов, примерно одинаковой сложности. Результаты тестирования будут храниться как в электронном, так и в бумажном виде.
3. Географическая доступность - при необходимости тестирование могут пройти сотрудники удаленных филиалов без необходимости личного присутствия всех членов аттестационной или экзаменационной комиссии.
4. Объективность и снижение конфликтности - При надлежащей подготовке системы - баллы, получаемые участниками тестирования, не будут зависеть от личных симпатий и антипатий членов комиссии. Фиксирование результатов с возможностью последующего пошагового разбора исключает возможность манипулирования как со стороны участников, так и со стороны комиссии.
5. Легкость обработки результатов - Результаты будут выведены в виде баллов или оценки, по уровню которой можно делать не только предварительные, но и итоговые выводы. [25]