Совершенствование методов оценки персонала

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 2 « Возможности использования деловых игр»

Деловая игра позволяет выявить потенциал сотрудника, его личностные характеристики, обычное поведение в коллективе и т.п., т.е. заменяет собой методы анкетирования, психологического тестирования, составления личностного портрета и т.п. Можно искусственно создать критическую, стрессовую, сложную ситуацию, т.к. при использовании других методов сложно оценить поведение в нестандартных ситуациях. Позволяет выявить социально-психологические проблемы в коллективе, такие, какие не могут быть выявлены при других методах оценки. Но самым главным преимуществом оценки персонала через деловую игру можно считать возможность решения реальных проблем через игру, т.е. деловая игра может преследовать, в отличие от других методов, несколько целей.

1. Непосредственно оценку персонала;

2. Принятие решений (используется такой метод принятия решения, как метод мозговой атаки);

3. Деловая игра может стать тренингом профессиональных и личных качеств сотрудников. [20; С. 56]

Информация, которая получается методом Assessment Center, представляет большой интерес для руководства и кадровых служб подавляющего большинства компаний. Однако на практике метод применяется в нашей стране редко, пока преимущественно в дочерних компаниях транснациональных корпораций. Основные причины:  
           1. Метод возник и получил развитие за рубежом. Многим российским руководителям и специалистам по персоналу он известен недостаточно.  
           2. Очень узок круг организаций, которые могут предложить компаниям услуги по оценке персонала методом Assessment Center.  
           3. Высокая стоимость оценки при ее проведении силами привлекаемой организации: не менее 150$ за оцениваемого.  
          4. Практическая невозможность для большинства компаний получить необходимое методическое обеспечение и подготовить собственных специалистов для проведения оценки методом Assessment Center. До сих пор это можно было сделать в российском отделении SHL, но стоимость этого слишком высока для большинства российских компаний (порядка 6-8 тыс. долларов США).

На настоящий момент Assessment Center – это один из самых прогрессивных методов оценки персонала, который используют в своей управленческой практике многие крупные компании.

Такие методы, как Assessment Center  и «метод 360 градусов» позволяют преодолеть присущие традиционной системе недостатки, однако их использование также может создавать определенные трудности для организации. Прежде всего, расширение состава сотрудников, оценивающих сослуживца, может стать причиной целого ряда конфликтов между ним и его коллегами или подчиненными, связанных с объективностью оценки и восприятием этой оценки как объективной самим аттестуемым. Смещение акцента в сторону потенциала, который достаточно сложно оценить и, самое главное, обратная связь оцениваемому человеку, также может стать источником обид и конфликтов. Поэтому новые методы  должны быть тщательно продуманы специалистами и хорошо поняты всеми  сотрудниками организации.

Существует и другая классификация методов оценки персонала:

1. Сравнительные методы подразумевают сравнение сотрудников между собой. Среди положительных сторон данной группы методов можно отметить их простоту в использовании. Они не требует высокой квалификации менеджера. Отрицательным же фактором является высокая степень субъективизма, предвзятости: значительно чаще оцениваются личностные факторы, а не результаты работы и правильное для компании поведение.
2. Абсолютные методы основаны на сравнении сотрудников с некими эталонами, прописанными факторами.
3. Результат-ориентированные методы основаны исключительно на оценке результатов работы. Наиболее трудоемки и эффективны.
4. Самооценка. Сотрудник сам должен определить, в чем он был не эффективен. [27]

К сравнительным методам относят следующие:

• Ранжирование сотрудников по результатам работы. Примером метода, основанного на ранжировании может быть метод классификации при котором сотрудники ранжируются  по определенному критерию отлучшего к худшему с присвоением соответствующего порядкового номера.
• Сравнение сотрудников с одинаковыми обязанностями (парное сравнение). Этот метод также используется для инициации процесса формирования процедуры аттестации, для сбора информации и т.д.
• Усиленный выбор. В зависимости от результатов компании за некоторый период, планируются определенные квоты количества сотрудников, которые должны выполнить план на заданном уровне. По аналогии со школьными оценками, планируется определенное количество "отличников", "хорошистов" и "троечников". С этими квотами в дальнейшем сравниваются итоги работы подразделения.

К абсолютным методам относят:

• Описательный метод предполагает описание области деятельности сотрудника, умений и навыков, требующих улучшения, а также список основных достижений и сильных сторон сотрудника. Реализуется этот метод через отчет менеджера о работе сотрудника. Для снижения субъективизма данного метода рекомендуется привлекать к оценке нескольких менеджеров или клиентов, обладающих достаточной информацией для принятия решения. Необходимо, чтобы отчет опирался на реальные факты. Для этого рекомендуется вести досье сотрудника, куда будут заноситься все проступки и достижения сотрудника по ключевым функциям в соответствии с оцениваемыми критериями. О каждой записи сотрудник должен быть информирован. Преимуществом данного метода является тот факт, что в противоположность хорошо прописанным системам оценки, он позволяет зафиксировать и оценить повседневное поведение сотрудников, их инициативность, а также поведение сотрудников в. непредвиденных, нестандартных ситуациях.
• Метод «инцидентов». Для данного метода также требуется ведение досье сотрудника. По истечении отчетного периода сравниваются только достижения и проступки работников. В целях усовершенствования метода,

 оцениваемые факторы  следует ранжировать.

• Шкала графического рейтинга. Шкала представляет собой список факторов оценки, каждому из которых присваивается определенное значение в строке рейтинга. Положение в рейтинге показывает вес фактора в оценке. Учитывать необходимо 3-5 факторов. Чем больше факторов выделено, тем лучше описано поведение, однако тем сложнее их будет разделить. Например, высокая оценка инициативности влечет за собой высокую оценку потенциала. [27]
• Чеклист с весами позволяет нивелировать недостаток предыдущих методов в области разногласий по поводу содержания оцениваемых факторов. Реализуется это через детальное описание поведения, что также позволяет снизить субъективизм. Преимуществом данного метода также является то, что он не требует высокой квалификации оценивающего.
• Метод поведенческих шкал. Этот метод, в отличие от описательных, позволяет абстрагироваться от оценки личностных особенностей и сфокусироваться на оценке производственного поведения. Оценки по данной шкале не могут быть необоснованными.

Желательно, чтобы схемы оценки тесно коррелировали со схемами, используемыми при отборе.

К результат-ориентированным методам относят:

• Стандарты исполнения. Метод позволяет оценить, достиг ли сотрудник того результата, который считается нормой для данной должности.
• Управление по целям (МВО). В соответствии с целями компании, для каждого сотрудника разрабатываются задачи на заданный период с критериями оценки их достижения. Желательно ранжировать задачи. Постановка целей МВО происходит по следующей схеме:

1. Установить ясные и четкие описания целей для сотрудников;

2. Создать план действий для достижения этих целей;
3. Нацелить сотрудника на выполнение этого плана;
4. Измерять достижение цели;
5. Корректировать работу при необходимости;
6. Установить новые цели на будущее.

По такой схеме можно оценить работу сотрудника, подразделения, всей компании. Опыт многих компаний свидетельствует о том, что метод МВО очень эффективен при формировании идеальной премиальной системы. Реализовываться данный метод должен сверху вниз. Компания формирует цели на 1-3 года, затем цели прописываются по временным периодам, по подразделениям; после этого краткосрочные цели распределяются между сотрудниками.

Хотелось бы еще раз подчеркнуть, что перед выбором метода оценки необходимо четко определить цели планируемой процедуры. Если результаты оценки - изменение оклада, то потребуются поведенческие методы; для распределения премий наиболее эффективными будут результат-ориентированные методы. [27]

Для России традиционной системой оценки является аттестация. Она применялась на предприятиях еще в советское время.

Аттестация персонала — это кадровые мероприятия, призванные оценить соответствие уровня труда, качеств и потенциала личности требованиям выполняемой деятельности. Главное назначение аттестации — не контроль исполнения (хотя это тоже очень важно), а выявление резервов повышения уровня отдачи работника.

В самом общем смысле аттестация работника представляет собой процедуру, проводимую с целью выявления степени соответствия личных качеств работника, количественных и качественных результатов его деятельности определенным требованиям. [23; C. 167] Подобного опреде-ления придерживаются С.В. Шекшня и ряд других авторов. Но это определение, на мой взгляд, рассматривает аттестацию персонала несколько однобоко, лишь как оценку соответствия работника занимаемой или желаемой должности. В более широком смысле аттестация персонала подразумевает не только оценку сотрудника для данной конкретной должности, но и оценку с целью выявления потенциала развития сотрудника для того, чтобы возможно было в дальнейшем использовать его способности на других, более высоких должностях или в смежных профессиях. Проводя аттестацию именно с такой целью возможно сформировать резерв управленческих кадров, спланировать карьеру сотрудника и принять ряд других управленческих решений.

К сожалению, аттестацию сильно недооценивают в качестве системы оценки, являясь процедурой крайне формализованной и регламентированной, существенно отстает в отношении применяемых методов - законодательство не успевает за развитием методов оценки. Кроме того, аттестации подлежат сотрудники, которые занимают должности, закрепленные в нормативных актах Российской Федерации, субъектов Федерации и муниципальных органов власти. В результате в современных условиях отсутствия единого стандарта должностей проведение аттестации становится возможным только в бюджетных учреждениях. [6]

Обобщая характеристики этих методов, мы можем сделать следующие заключения об их недостатках и достоинствах.

Все эти методы сфокусированы на отдельном работнике вне организационного контекста и основываются на субъективном мнении руководителя или окружающих. В основном они ориентированы в прошлое, на достигнутые результаты и не учитывают перспективы дальнейшего развития организации и сотрудника. [24; 198] Они довольно эффективны в крупных иерархических организациях, действующих в условиях достаточно стабильной внешней среды, хотя и не лишены определенных недостатков: по мнению многих специалистов в области управления, именно оценка персонала организации часто является "ахиллесовой пятой" руководителя. По статистике, около 8% кандидатов на руководящие должности в России не выдерживают испытательного срока, 10% - увольняются в течение года. Опыт проведения проектов по оценке персонала позволяет сделать вывод, что около 25% работающих не соответствуют занимаемой должности в силу отсутствия или слабой выраженности личностных качеств, значимых для эффективной деятельности. [15; С. 37]

   Все это  говорит об отсутствии целенаправленной  работы по установлению соответствия  характеристик работников требованиям  должности. Тем не менее, получить  независимую, максимально полную, объективную и достоверную информацию по каждому из сотрудников и о коллективе в целом, а также соответствующие прогнозы и рекомендации возможно - многих проблем при оценке персонала позволяют избежать современные методы оценки.

Во-первых, новые методы оценки рассматривают рабочую группу, подразделение, бригаду, временный коллектив) в качестве основной единицы организации, делают акцент на оценку работника его коллегами и способность работать в группе.

Во-вторых, оценка отдельного сотрудника и рабочей группы производится с учетом результатов всей организации.

В-третьих, во внимание принимается не столько успешное выполнение сегодняшних функций, сколько способность к профессиональному развитию и освоению новых профессий и навыков. [6]

Резюмируя вышесказанное, можно сказать, что выбор методов оценки   персонала для каждой конкретной организации является уникальной задачей, решить которую может только руководство самой организации, возможно, с помощью профессиональных консультантов. Условно все методы исследования организации можно подразделить на количественные, качественные и комплексные. В стабильных организациях с устойчивой иерархической структурой, как правило, могут эффективно использоваться количественные или качественные методы оценки; для динамичных организаций, действующих в условиях изменяющей внешней среды, более подходят комплексные методы, такие как Assessment Center  и «метод 360 градусов». 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 2. Использование методов оценки персонала в современных условиях

2.1. Зарубежный  опыт проведения оценки персонала

 

Компания может выбрать одну из двух существующих процедур проведения оценки, которые оказывают прямое влияние на стиль и результаты оценки:

   1. Американская процедура оценки: оценка проводится для определения соответствия сотрудника своему рабочему месту, определения тех измерений в его работе, которые произошли со времени проведения последней оценки.

2. Европейская процедура оценки: акцент делается на получение обратной связи от сотрудника для планирования развития карьеры, индивидуального развития, планирования обучения. Сама процедура должна быть максимально неформальной, открытой, не приводящей к серьезным изменениям финансового и карьерного положения сотрудника. [28]