Совершенствование методов оценки персонала

В большинстве зарубежных компаний от своих руководителей требуют обязательного текущего наблюдения за деятельностью подчиненных, проведения неформальных собеседований и обсуждения результатов труда в промежутке между формальными ежегодными оценками. Особенно тщательный контроль осуществляется за вновь принятыми на работу и за получившими новое назначение сотрудниками.

Анализ зарубежной практики проведения оценки персонала показывает, что организации чаще всего используют одновременно оба вида оценки деятельности сотрудников:

- оценку по результатам труда;

- оценку качеств, влияющих на  достижение результатов.

Оценочная форма включает два соответствующих раздела, в каждом из которых руководитель проставляет балльные оценки. Корпоративные процедуры предусматривают индивидуальное обсуждение итогов оценки с подчиненными. Работник удостоверяет это подписью, а также может зафиксировать несогласие с выводами руководителя или указать особые обстоятельства, повлиявшие на результаты труда. [28]

Умение, с которым руководитель проводит обсуждение итогов оценки с подчиненными, является ключевым фактором, от которого зависит эффективность программы оценки трудовой деятельности. Большинство корпораций проводит специальное обучение руководителей всех уровней навыкам оценки деятельности подчиненных.

Функции по проведению оценки работы персонала, как правило, распределяются между линейными руководителями и кадровыми службами. Сегодня в западных фирмах все более широкое распространение получает  подход, который делает акцент на поиске путей совершенствования работы и самореализации сотрудника. В этом случае оценку проводит непосредственный руководитель, который лучше других знает своих подчиненных, несет полную ответственность за результаты их деятельности, за правильное применение мер поощрения и наказания, за их обучение и развитие. Необходимость участия в оценке побуждает его быть более внимательным к подчиненным, анализировать их личные качества, слабые и сильные стороны, уровень подготовки. Таким образом, оценка способствует усилению внимания руководителя к подчиненным.

В США, например, принято, чтобы руководитель (вплоть до президента компании) знакомился не только с непосредственными подчиненными, но и лично знал людей, стоящих на несколько ступеней ниже. Это позволяет более активно участвовать в решении кадровых вопросов, а при необходимости лично перепроверять и утверждать оценки.

По-нашему мнению, интересен опыт  проведения такого метода оценки, как аттестация. В ряде работ западных авторов приводятся требования к аттестации, имеются схемы аттестации, формы  служебных  характеристик,  признаки, по которым   осуществляется   оценка   персонала. При этом определяются три группы аттестационных характеристик, отражающие:

  - профессионально важные качества;  
            - личностные особенности;

  -  способности управлять персоналом, т. е. способность к  взаимодействию с внешним окружением.  
             Подобное разделение позволяет наиболее полно и качественно оценить системность аттестуемого работника.

В западных фирмах данные аттестации заносятся в «инвентаризационную карту» сотрудника, содержащую сведения о его возрасте, трудовом стаже, продолжительности работы в данной должности и на предшествующих местах. Американские специалисты по управлению человеческими ресурсами предлагают подобные схемы исследования персонала с помощью методов бланковых опросов и исследования способностей и профессиональных склонностей с использованием оценочных центров (ассессмент-центров). [30]

Процедуры аттестации постоянно совершенствуются. Например, можно выделить такие особенности оценки кадров на предприятиях Японии:

         - господство социальной философии  производства, направленной на 

     человека;

         - жесткая связь результатов оценки работников с оплатой труда;

- регулярность и всеобщность  оценки;

- использование количественных методов (бальной системы).

Оцениваются обычно результаты работы (достижения), способности, характер работника, его адаптация в данной должности. Характерно при этом, что при решении материального стимулирования приоритет отдается результатам работы, а при решении вопросов продвижения по службе, расстановки кадров и повышения квалификации предпочтение получают способности и характер.

При  оценке менеджеров  и  кандидатов в менеджеры  японские  ученые обязательно рассматривают следующие блоки: 
          - способности (принимать решения, планировать, организовывать)

         - вести беседу, осуществлять контроль за деятельностью

         подчиненных); 
- опыт работы (соответствует ли занимаемой должности, качество  

         профессиональной деятельности, устремленность в будущее); 
           - развитие (оценка свойств характера и их совершенствования).

По итогам аттестации можно составить схему должностей и указать на ней условными знаками, что, в отношении кого нужно делать. В Японии практика аттестации обычно тесно связана с составлением, так называемой матрицы перемещений, в которой находит свое отражение настоящее положение каждого руководителя и сотрудника, его возможности и степень готовности немедленно или через определенный период занять новую должность. [30]

Важной особенностью современного западного менеджмента является не только оценка подчиненных руководителями, но и руководителей подчиненными. В последнее время во многих фирмах реализуются специальные программы, направленные на усиление «критики снизу», превращение ее в элемент повседневных служебных отношений. Иногда с этой целью практикуется «политика открытых дверей», когда любой сотрудник, сохраняя анонимность, может пожаловаться высшей администрации на неправильное отношение к нему со стороны непосредственного руководителя. Таким образом, в организации возникает дополнительный канал обратной связи.

Впрочем, нельзя отрицать полезность оценки подчиненными. Это — неоценимый источник информации для продвижения руководителей по карьерной лестнице, оценки климата в коллективе, анализа причин достижений и неудач.

Одновременно руководителей оценивает высшее руководство организации, и таким образом они находятся как бы под двойным прессом. Такая оценка происходит обычно с помощью системы баллов или средневзвешенного процента реализации целей, стоявших перед данным менеджером в отчетном периоде.

Большинство фирм, практикующих подобный подход к оценке, реализует краткосрочные программы подготовки руководителей по оценке подчиненных. Считается, что практика оценки руководителями сотрудников выгодна всем. Сотрудникам она предоставляет возможность личного контакта с руководителем, получения необходимой помощи, защиты от произвола, дает понять, что они должны расти, могут быть услышанными наверху, позволяет узнать, что о них думают, рекламировать свои достижения. [30]

Наиболее распространены такие методы оценки, как  метод оценки сравнением, шкалой, подробным описанием личности, нормативом работы, комплексный метод оценки, метод самооценки. Английская компания Thomas International Ltd, активно использующая в центрах ассессмента метод самооценки, предлагает респондентам оценить свои знания и навыки, разбив их на группы и увязав с характером выполняемой работы. (Приложение 1)

Исследования, проведенные в корпорации «Дженерал электрик» выявили следующее: около 90% руководителей и 86% подчиненных полагают, что «самооценка» в обязательном порядке должна учитываться как составная часть оценки в целом. Это, по мнению опрошенных, повысит ее эффективность, вовлечет работников в процесс управления.[26]

Простое заполнение сотрудниками таких анкет может дать очень интересные результаты. Иногда соотнесение самооценки со стоящими перед коллективом задачами позволяет определить и описать «пробелы» и выработать план действий.

В целом используются как стандатризированные портретные характеристики качеств работников, так и количественный подход к выражению этих характеристик. В последние годы существенно меняются процедуры оценки кадров, к ним все шире привлекаются сами работники.

Оценка персонала в японских корпорациях начинается с изучения личных данных сотрудников: образования, семейного положения, физического развития, особенностей интеллекта, коммуникабельности, главных интересов, черт характера, а также итогов предшествовавших ежегодных оценок, содержащихся в личном деле. Далее проводится экспертная оценка анкет, заполненных самим аттестуемым, его руководителем и подчиненными, если таковые имеются. Анкеты включают сведения о способности работника планировать, организовывать, контролировать, принимать решения; прошлом опыте работы, планах на будущее, профессиональных качествах; присутствии и степени развитости 24 основных черт характера, среди которых упорство, оптимизм, скрытность, грубость, болтливость, исполнительность и т.п. После этого оцениваемый сотрудник выполняет письменное задание: разрабатывает проект какого-либо документа или делового письма. И наконец, он держит устный экзамен в форме собеседования, интервью или дискуссии на производственные темы.

В среднем на подбор одного кандидата в США затрачивается до 16-18 чел./ч., в Японии - до 48 чел./ч. [27]

Интересен опыт зарубежных стран оценки работников при найме.

Цель оценки внешних (по отношению к предприятию) источников рабочей силы — пополнение кадрового потенциала фирмы. Методы оценки нанимаемых работников менее разработаны (по сравнению с методами оценки занятого персонала), но логика действий принципиально не меняется: определение требований — оценка — сравнение ее результатов с требованиями — кадровое решение, включая дополнительные меры развития.

Вместе с тем, существует определенное различие между американским и японским подходами к этой оценке. В первом определяются требования к должности, под которую и подбираются кандидаты (отсюда оценка их специальных знаний, навыков, опыта). В японском подходе внимание кадровых служб сосредоточивается на требованиях к кандидату на работу в фирме (общее качество образования, личные особенности), т.е. должность заранее не определяется. Но независимо от подхода повсеместно наблюдается общая тенденция к ужесточению требований вследствие ориентации на длительное использование квалифицированного работника. В любом случае просматривается стремление фирм к созданию конкуренции на каждое вакантное место, что обусловливает многоэтапность отбора кандидатов с постепенным отсеиванием «лишних».

Опыт западных фирм показывает, что при найме используется пять основных методов проверки знаний и личных качеств кандидата:

1) анализ анкетных данных (уровень и качество образования, наличие практического опыта, готовность к принятию дополнительных нагрузок, недостатки здоровья и др.). Причем содержание анкеты устанавливается конкретной кадровой службой;

2) наведение справок в учебном заведении или на прежней работе (чем выше должность, тем шире «территория» сбора информации);

3) использование тестов в самом широком смысле;

4) проверка навыков в центрах оценки (применяется только для работников высокой квалификации);

5) собеседование или интервью.[27]

Это заключительный этап проверки, применяемый практически всеми фирмами. Имеются данные, что ежегодно в США проводится более 150 млн собеседований по поводу найма (для всех категорий персонала), тогда как на работу принимается менее 10 млн. чел.

Психологические тесты в целях поиска лучших кандидатов на работу стали применяться в больших масштабах на Западе после второй мировой войны. Но в последнее время данный метод отбора кадров не пользуется прежним авторитетом. Организация тестов применительно к определенной группе работников требует сложной и длительной подготовки. В различных странах различным методикам отдается определенное предпочтение. Так, например, тестам на способности во Франции отдается предпочтение в 49%, личностным тестам - в 42, центрам оценки - в 19%. В Англии соответственно - 70, 64 и 39%. Достоверность полученной оценки определяется следующим образом: центры оценки - 70%, профессиональная психодиагностика, тесты способностей - 50 - 60%.

Обычно тесты делятся на три группы:

1. Психомоторные, целью которых является анализ рефлексов и сноровки.
2. Интеллектуальные, посредством которых определяются способности к абстрактному мышлению, анализу, нахождению существа проблемы и т.п.
3. Личностные, имеющие задачей выявление основных черт характера.

Последняя группа тестов, по мнению западных социологов, наиболее спорна, ибо затрагивает моральные проблемы. Возникает вопрос, оправданно ли «копание в чужой душе» при заключении трудового договора? Если в какой-то степени можно оправдать психологические методы определения компетентности и профессиональной подготовки человека, то «изыскания» в отношении его личных качеств и убеждений подвергаются серьезным сомнениям. Наряду с моральным осуждением личностных тестов западные социологи пришли к выводам, что с научной точки зрения психологические тесты дают весьма механистичный и статичный образ работника, без учета его развития и потенциальных возможностей. [12; С. 36]

В практической деятельности, к стандартизированным методам оценки деятельности персонала за рубежом можно отнести два блока тестов: единые и узко-ориентированные. Применение многофакторных методов оценки деятельности персонала за рубежом имеет смысл при быстром тестировании, т.к. они дают определить одновременно весь комплекс личностных свойств. Работа с разноплановыми методами оценки деятельности персонала за рубежом требует использование опросников: анкетный метод МMPI II, вопросник Р. Кеттела, тесты FPI и CРI.