Совершенствование экологического стратегического планирования организации (на примере ГУП «Водоканал Санкт-Петербурга»)

1. Интенсивный рост  и увеличение продаж. Реализация  стратегии интенсивного роста  связана с последовательным осуществлением  нескольких фаз, отличающихся  различными методами управления компанией.

2. Развитие продукта. Характеристики разработанного  продукта совпадают с требованиями  рынка, следовательно, продукт  необходимо совершенствовать, приспосабливая  к потребностям.

3. Развитие рынка. Рынок  не осведомлен о качествах  нового товара, существуют новые, ранее не охваченные, но потенциально интересные сегменты рынка. Такой рынок и перспективные сегменты необходимо "развивать".

4. Диверсификация:

- концентрическая диверсификация, когда новые продукты расположены  в смежной области с основным продуктом, например, стиральные порошки и мыло.

- конгломератная диверсификация, когда новый продукт не имеет  ничего общего с традиционно  производимым.

Как показал анализ специальной  литературы [5-40], диверсификация обычно используется в условиях нестабильного рынка, так как позволяет компенсировать возможные потери в одном сегменте за счет прибылей в другом. Главная задача диверсификации - повысить устойчивость фирмы за счет возможности маневра ресурсами.

5. Интеграция:

- горизонтальная интеграция, объединение между конкурентами;

- вертикальная интеграция, объединение по цепочке производитель-потребитель. 

6. Стабильность, поддержание  сложившегося паритета на рынке.  Стратегия стабильности возможна  только для предприятий-монополистов. Инновативные фирмы, действующие в конкурентной обстановке, реализующие эту стратегию, неизбежно обречены на поражение от конкурентов.

7. Уход с рынка. 

8. Ликвидация предприятия.

Выбор и реализация стратегии

Как показал анализ специальной  литературы [5-40], как правило, стратегия не обеспечивает успеха, если не проведена граница между внутренней и внешней ситуацией, не обеспечено приобретение существенных конкурентных преимуществ и не улучшена деятельность компании.

Выбор эффективной стратегии, соответствующей внутренним параметрам предприятия и его положению на рынке, базируется на результатах SWOT-анализа и производится на основе матрицы принятия решений (см. рис. 1.1.5).

Выбор стратегии производится путем позиционирования точки, соответствующей  результатам SWOT-анализа в координатах матрицы.

Например, итоги SWOT-анализа  показывают, что фирма имеет значительные внутренние силы, но внешняя среда  предоставляет мало благоприятных  возможностей и несет в себе много  угроз. В этом случае точка, соответствующая  положению фирмы, позиционируется в районе левого нижнего угла матрицы. В этом случае наиболее эффективными являются стратегии, направленные на смягчение внешних угроз на рынке путем диверсификации, т.е. освоения новых рынков, интеграции, прежде всего с конкурентами для ослабления угроз с их стороны.

 

Рисунок 1.1.4 - Факторы, определяющие стратегический выбор компании

 

Как показал анализ специальной  литературы [5-40], если фирма не имеет достаточных внутренних сил, что является типичным для инновационных компаний, а ее характеризуют в большей мере слабости, но в то же время внешняя среда благоприятна для фирмы (правый верхний угол матрицы), то наиболее эффективными стратегиями являются интеграция с партнерами и создание совместных предприятий с целью компенсировать внутренние слабости для активной работы на перспективном рынке.

 

Рисунок 1.1.5 - Матрица  принятия решений

 

Как показал анализ специальной  литературы [5-40], если внутри фирмы преобладают сильные стороны и при этом внешняя среда благоприятна для нее (левый верхний угол матрицы), то наиболее эффективной стратегией является упор на рост и увеличение продаж.

В случае же наличия у  фирмы множества внутренних слабостей  и, одновременно, значительных внешних угроз при отсутствии благоприятных возможностей, наиболее разумные стратегии - концентрация на узком сегменте, уход с рынка, ликвидация предприятия.

Как уже отмечалось выше, можно выделить три базовых конкурентных стратегии:

- стоимостное лидерство;

- дифференциация;

- концентрация;

Стратегия стоимостного лидерства базируется на минимизации  издержек, связанных с производством  и сбытом продукции, обеспечении  издержек ниже уровня конкурентов.

Использование стратегии  стоимостного лидерства позволяет, с одной стороны, получать прибыль, большую по сравнению с конкурентами при равных ценах, с другой - обеспечивать победу в ценовых войнах. Низкие издержки дают возможность достигать прибыли даже тогда, когда конкуренты уже терпят убытки.

Стратегия дифференциации базируется на создании характерного, отличного от других, имиджа компании и/или продукта, создании так называемого бренда. Главная задача стратегии дифференциации - формирование некой, важной с точки зрения покупателя ценности продукта компании.

Как показал анализ специальной литературы [5-40], стратегия концентрации, или как ее еще часто называют нишевая стратегия, ориентирована на узкую часть рынка, определенную рыночную нишу. Целевой сегмент может быть определен, прежде всего, исходя из соображений особых требований к товару, которые предъявляет целевая группа. Задача состоит в том, чтобы предложить товар, способный в наилучшей степени удовлетворить потребности целевой группы. Наиболее эффективно стратегия концентрации применяется на рынках высокотехнологичных товаров и товаров для отдыха и развлечения, а также спортивных товаров, где любители и знатоки готовы платить повышенную цену за дополнительное удобство, которое приносит им правильно спроектированный продукт.

Стратегия концентрации позволяет успешно сражаться со всеми конкурентными силами отрасли, воздвигая, прежде всего, барьеры на пути конкурентов за счет достижения высокой компетентности при работе с целевой группой и преграждая путь на рынок товарам-заменителям.

 Для диверсифицированной  компании ее стратегия должна сделать из нее нечто большее, чем сумму стратегических зон хозяйствования (СЗХ). Она состоит в действиях по завоеванию позиций в различных отраслях и улучшению менеджмента каждой СЗХ и всего их комплекса.

Сутью стратегии в  СЗХ является создание и усиление долгосрочного конкурентного статуса на рынке. Отличием сильной стратегии от посредственной являются обеспечение существенных конкурентных преимуществ, соответствующих ситуации и способствующих улучшению деятельности компании.

Как показал анализ специальной литературы [5-40], ключевые факторы успеха (КФУ) - главные определители финансового и конкурентного успеха в данной отрасли. Их идентификация - один из главных приоритетов разработки стратегии. Они могут служить краеугольными камнями построения стратегии, однако они могут меняться от отрасли к отрасли. Обычно для отрасли характерны три-четыре таких фактора, а из них один-два наиболее важны, и задачей анализа является их выделение. Ниже перечислены типы КФУ и их составляющие.

Факторы, связанные с технологией:

- компетентность в  научных исследованиях (особенно  в наукоемких отраслях);

- способность к инновациям  в производственных процессах;

- способность к инновациям  в продукции; 

- роль экспертов в  данной технологии.

Факторы, связанные с производством:

- эффективность низкозатратного  производства (экономия на масштабе  производства, эффект накопления  опыта);

- качество производства;

- высокая фондоотдача; 

- размещение производства, гарантирующее низкие издержки;

- обеспечение адекватной квалифицированной рабсилой;

- высокая производительность  труда (особенно в трудоемких  производствах);

- дешевое проектирование  и техническое обеспечение;

- гибкость производства  при изменении моделей и размеров.

Факторы, связанные с  распределением:

- мощная сеть дистрибьюторов /дилеров;

- возможность доходов  в розничной торговле;

- собственная торговая  сеть компании;

- быстрая доставка.

Факторы, связанные с  маркетингом:

-хорошо испытанный, проверенный  способ продаж;

-удобный, доступный  сервис и техобслуживание;

- точное удовлетворение  покупательских запросов;

- широта диапазона  товаров;

- коммерческое искусство;

- притягательные дизайн  и упаковка;

- гарантии покупателям.

 Факторы, связанные  с квалификацией:

-выдающиеся таланты;

- "ноу-хау" в контроле  качества;

- эксперты в области  проектирования;

- эксперты в области  технологии;

- способность к точной  ясной рекламе;

- способность получить  в результате разработки новые продукты в фазе НИОКР и быстро вывести их на рынок.

Факторы, связанные с  возможностями организации:

- первоклассные информационные  системы;

- способность быстро  реагировать на изменяющиеся  рыночные условия;

- компетентность в  управлении и наличие управляющих "ноу-хау".

Другие типы КФУ:

- благоприятный имидж  и репутация;

- осознание себя, как  лидера;

- удобное расположение;

- приятное, вежливое обслуживание;

- доступ к финансовому  капиталу;

Когда стратегический план разработан, перед менеджером стоит задача превратить его в действия и хорошие результаты. Если разработка стратегии, прежде всего предпринимательская деятельность, то ее реализация - внутренняя административная деятельность. Детали такой деятельности зависят от конкретной ситуации.

 

 

1.2 Понятие экологической стратегии организации

 

Как показал анализ специальной  литературы [5-40], возрастающая озабоченность относительно качества среды обитания заострила внимание предприятий к возможным экологическим последствиям деятельности. Предприятия должны выявлять эти последствия, снижать, а по возможности полностью устранять их негативный результат.

Для чего необходимо, с  одной стороны, создать на предприятии  соответствующую базу для обоснования  и разработки экологической стратегии, а с другой — обеспечить заинтересованность персонала предприятия в успешной реализации данной стратегии.

Зарубежный опыт свидетельствует, что с конца 80-х годов значительно  возрос интерес к исследованию экологических  проблем. В этой связи резко увеличился объем исследований, посвященных вопросам интеграции экологии в экономику и организацию производства. Результатом этих исследований следует считать попытки предложить подходы к формированию концепции «экологически осознанного» управления предприятиями.

В качестве основных положений этой концепции можно назвать:

1)  рассмотрение предприятия  в качестве экологической субсистемы;

2)  объяснение «размерности»  экологических проблем;

3)  разграничение экологических  сфер деятельности предприятия;

4) «экологически осознанное» управление;

5)  экологические системы  руководства.

Как показал анализ специальной  литературы [5-40], представление о предприятии как экологической субсистеме связано с его рассмотрением, в первую очередь, не в качестве звена экономического кругооборота, а в виде составного элемента природного кругооборота. В этом случае в центре внимания оказываются не процессы создания стоимости, а вызванные ими экологические процессы нанесения ущерба.

В этой связи необходимо решить следующие основные вопросы:

- оценить производственный процесс в экологической перспективе;

- разработать концепцию  экологического жизненного цикла  продукта;

- сформировать экологические  цели предприятия.

Рассмотрение предприятия  как экологической субсистемы предполагает оценку производственного процесса в экологической перспективе (рис. 1.2.1).

 

Рис. 1.2.1. Производственный процесс в экологической перспективе

Как видно из схемы, приведенной на рис. 1.2.1, при интерпретации предприятия как экологической субсистемы в качестве главных факторов выступают: на входе в субсистему — природные ресурсы, на выходе, помимо продуктов, — выбросы, отходы и риски.

Как показал анализ специальной  литературы [5-40], при традиционном рассмотрении производственно-экономического процесса на передний план выходит стоимостная цепочка, которая охватывает внутрипроизводственные фазы создания стоимости. Однако при таком подходе из поля зрения выпадают как стадии, которые предшествуют основному производству (получение сырья и изготовление полуфабрикатов), так и стадии, непосредственно следующие за ним (распределение и потребление).

Вполне понятно, что  для решения экологических проблем  такой подход является непригодным, поскольку токсичность многих продуктов  проявляется в процессе их потребления. Вследствие этого в экологическом аспекте горизонт рассмотрения необходимо значительно расширить, принимая во внимание экологический жизненный цикл продукта, включающий в себя все связанные с ним стадии.

В качестве основных целей  функционирования и развития предприятия  как экологической субсистемы следует назвать: