Совершенствование экологического стратегического планирования организации (на примере ГУП «Водоканал Санкт-Петербурга»)

Цели – это конкретизация  миссии в организации в форме, доступной для управления процессом  их реализации.

Общепроизводственные  цели формируются и устанавливаются  на основе общей миссии предприятия и определенных ценностей и целей, на которые ориентируется высшее руководство. Чтобы внести истинный вклад в успех предприятия, цели должны обладать рядом характеристик:

- конкретные и измеримые  цели;

- ориентация целей  во времени;

- достижимые цели.

Как показал анализ специальной  литературы [5-40], установление целей - процесс конверсии назначения бизнеса в специфический ряд целей. В то же время так начинается необходимый процесс направления усилий каждой части организации в соответствующее русло. Цели нужны для каждого ключевого результата, который менеджер считает важным для достижения успеха. Специфичные ключевые результаты обычно могут включать размер и ранг в отрасли, рост дела, возврат инвестиций, рост дивидендов, размера рынка, репутацию качественной продукции и/или технологического лидерства, способность работать в нестабильной экономике, степень диверсификации, финансовую мощь, обслуживание потребителей, способность конкурировать по стоимости.

Требуется и долговременные, и краткосрочные цели. Долгосрочные цели имеют два назначения: во-первых, они указывают, что надо делать сегодня, чтоб достичь долговременных целей, во-вторых, наличие таких целей толкает менеджера к принятию сегодняшних решений с учетом долгосрочной перспективы.

Краткосрочные цели последовательно  указывают, какие немедленные и  ближайшие результаты должны быть достигнуты. Они показывают как скорость, которая  нужна организации для движения по выбранному пути, так и требуемый  уровень действий ("как много  и когда" должно быть сделано).

Назначение и цели организации должны быть измеримыми.

Исходя из миссии и  целей существования организации  строятся стратегии развития, определяется политика организации.

 Схематически процесс  выработки стратегии предприятия  изображен на рис. 1.1.1

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 1.1.1 Этапы процесса разработки стратегии организации

 

SWOT – анализ  и анализ стратегических альтернатив.

Как показал анализ специальной  литературы [5-40], SWOT-анализ получил свое название от английских терминов Strengths (Силы), Weaknesses (Слабости), Opportunities (Возможности) и Threats (Угрозы). SWOT-анализ включает в себя внутренний анализ сильных и слабых сторон фирмы, а также внешний анализ возможностей, которые несет в себе окружающая среда, и угроз, таящихся в ней (см. рис. 1.1.2).Под окружающей деловой средой принято понимать так называемые внешние группы давления, т.е. структуры внешней среды, оказывающие влияние на поведение фирмы. Это важно для формирования стратегии, так как: уникальные возможности дают фирме шанс использовать благоприятные рыночные обстоятельства, создают конкурентные преимущества на рынке, потенциально могут быть краеугольными камнями стратегии.

 

 

 Рисунок 1.1.2 – Анализ  ССВУ (SWOT)

 

Внутренняя обстановка компании отражается в основном в S и W, а внешняя - в О и Т. В таблице 1.1.1 представлены основные факторы, которые целесообразно учитывать в SWOT-анализе.

Следует отличать благоприятные  возможности отрасли и компании. Превалирующие и вновь возникающие благоприятные возможности в отрасли наиболее подходят компании, которая имеет конкурентные преимущества или другие возможности для роста. SWOT-анализ помогает ответить на следующие вопросы.

 

Таблица 1.1.1 – Факторы, учитываемые в SWOT – анализе

Факторы, учитываемые в SWOT-анализе
Потенциальные внутренние сильные стороны (S):	Потенциальные внутренние слабости(W):
1.Четко проявляемая  компетентность	1.Потеря некоторых  аспектов компетентности
2.Адекватные финансовые  источники	2.Недоступность финансов, необходимых для изменения стратеги
3.Высокое искусство  конкурентной борьбы	3.Рыночное искусство  ниже среднего
4.Хорошее понимание  потребителей	4.Отсутствие анализа  информации о потребителях
5.Признанный рыночный  лидер	5.Слабый участник рынка
6.Четко сформулированная стратегия	6.Отсутствие четко  выраженной стратегии, непоследовательность  в ее реализации
7.Использование экономии  на масштабах производства, ценовое  преимущество	7.Высокая стоимость  продукции в сравнении с ключевыми  конкурентами
8.Собственная уникальная технология, лучшие производственные мощности	8.Устарелые технология  и оборудование
9.Проверенное надежное  управление	9.Потеря глубины и  гибкости управления
10.Надежная сеть распределения	10.Слабая сеть распределения
11.Высокое искусство  НИОКР	11.Слабые позиции в  НИОКР
12.Наиболее эффективная  в отрасли реклама	12.Слабая политика  продвижения
Потенциальные внешние  благоприятные возможности (О):	Потенциальные внешние  угрозы (Т):
1.Возможность обслуживания  дополнительных групп потребителей,	1.Ослабление роста  рынка, неблагоприятные демографические  изменения ввода новых рыночных  сегментов
2.Расширение диапазона  возможных товаров	2.Увеличение продаж  заменяющих товаров, изменение  вкусов и потребностей покупателей
3.Благодушие конкурентов	3.Ожесточение конкуренции
4.Снижение торговых  барьеров в выходе на внешние  рынки	4.Появление иностранных  конкурентов с товарами низкой  стоимости
5.Благоприятный сдвиг  в курсах валют	5.Неблагоприятный сдвиг  в курсах валют
6.Большая доступность  ресурсов	6.Усиление требований  поставщиков
7.Ослабление ограничивающего  законодательства	7.Законодательное регулирование  цены

 

1.Использует ли компания внутренние  сильные стороны или отличительные  преимущества в своей стратегии?  Если компания не имеет отличительных преимуществ, какие из ее сильных потенциальных сторон могут ими стать?

2.Являются ли слабости  компании ее уязвимыми местами  в конкуренции и/или они не  дают возможности использовать  определенные благоприятные обстоятельства? Какие слабости требуют корректировки, исходя из стратегических соображений?

3.Какие благоприятные  обстоятельства дают компании  реальные шансы на успех при  использовании ее квалификации  и доступа к ресурсам? Заметим:  Благоприятные возможности без  способов их реализации - иллюзия.  Сильные и слабые стороны фирмы делают ее лучше или хуже приспособленной к использованию благоприятных возможностей, чем у других фирм.

4.Какие угрозы должны  наиболее беспокоить менеджера  и, какие стратегические действия  он должен предпринять для  хорошей защиты?

Как показал анализ специальной  литературы [5-40], после установления своей миссии и целей руководство должно начать диагностический этап процесса стратегического планирования. Первым шагом является изучение внешней среды. Руководители оценивают внешнюю среду по трем параметрам.

1. Оценить изменения,  которые воздействуют на разные  аспекты текущей стратегии

2. Определить, какие факторы  представляют угрозу для текущей  стратегии фирмы.

3. Определить, какие факторы  представляют больше возможностей  для достижения общефирменных целей путем корректировки плана.

Анализ внешней среды  представляет собой процесс, посредством  которого разработчики стратегического  плана контролируют внешние по отношению  к предприятию факторы, чтобы  определить возможности и угрозы для фирмы. Анализ внешней среды помогает получить важные результаты. Он дает организации время для прогнозирования возможностей, время для составления плана на случай возможных угроз и время на разработку стратегий, которые могут превратить прежние угрозы в любые выгодные возможности.

Как показал анализ специальной  литературы [5-40], с точки зрения оценки этих угроз и возможностей роль анализа внешней среды в процессе стратегического планирования заключается по существу в ответе на три конкретных вопроса.

1. Где сейчас находится предприятие?

2. Где, по мнению  высшего, руководства, должно  находится предприятие в будущем?

3. Что должно сделать  руководство, чтобы предприятие  переместилось из того положения,  в котором находится сейчас, в  то положение, где его хочет видеть руководство?

Угрозы и возможности, с которыми сталкивается предприятие, обычно можно выделить в семь областей.

 Следующей проблемой, с которой  сталкивается руководство, будет  определение того, обладает ли  предприятие внутренними силами. Процесс, при помощи которого осуществляется диагноз внутренних проблем, называется управленческим обследованием.

Управленческое обследование представляет собой методичную оценку функциональных зон предприятия, предназначенную  для выявления ее сильных и  слабых сторон.

С целью упрощения  в обследование рекомендуется включить пять функций - маркетинг, финансы (бухгалтерский  учет), операции (производство), человеческие ресурсы, а также культура и образ  предприятия.

При обследовании функции  маркетинга заслуживает внимания семь общих областей для анализа и исследования.

1. Доля рынка и конкурентоспособность.

2. Разнообразие и качество  ассортимента изделий.

3. Рыночная демографическая  статистика.

4 Рыночные исследования  и разработки.

5. Предпродажное и  послепродажное обслуживание клиентов.

6. Эффективный сбыт, реклама  и продвижение товара.

7. Прибыли.

Как показал анализ специальной  литературы [5-40], анализ финансового состояния может принести пользу организации и содействовать повышению эффективности процесса стратегического планирования. Детальный анализ финансового состояния может выявить уже имеющиеся и потенциальные внутренние слабости в организации, а также относительное положение организации в сравнении с ее конкурентами. Изучение финансовой деятельности может открыть руководству зоны внутренних сильных и слабых сторон в долгосрочной перспективе.

Весьма важным для  длительного выживания предприятия  является непрерывный анализ управления операциями. Приведу некоторые ключевые вопросы, на которые необходимо ответить в ходе обследования сильных и слабых сторон функции управления операциями.

1. Можем ли мы производить  наши товары или услуги по  более низкой цене, чем наши  конкуренты? Если нет, то почему?

2. Какой доступ мы  имеем к новым материалам? Зависим  ли мы от единственного поставщика или ограниченного количества поставщиков?

3. Является ли наше  оборудование современным, и хорошо  ли оно обслуживается?

4. Рассчитаны ли закупки  на снижение величины материальных  запасов и времени реализации  заказа? Существуют ли адекватные  механизмы контроля над входящими материалами и выходящими изделиями?

5. Подвержена ли наша  продукция сезонным колебаниям  спроса, что вынуждает прибегать  к временному увольнению работающих? Если это так, то как можно  исправить данную ситуацию?

6. Можем ли мы обслуживать те рынки, которые не могут обслуживать наши конкуренты?

7. Обладаем ли мы  эффективной и результативной  системой контроля качества?

8. Насколько эффективно  мы спланировали и спроектировали  процесс производства? Может ли  он быть улучшен?

Как показал анализ специальной литературы [5-40], истоки большинства проблем в организациях могут быть в конечном итоге обнаружены в людях. Если организация обладает квалифицированными сотрудниками и руководителями с хорошо мотивированными целями, она в состоянии следовать различным альтернативным стратегиям. В противном случае следует добиваться улучшения работы, потому что данная слабость с наибольшей вероятностью будет подвергать опасности будущую деятельность организации.

Культура и образ  предприятия подкрепляются или ослабляются репутацией компании. Хорошая ли репутация у фирмы в отношении достижения ею своих целей? Была ли она последовательна в своей деятельности? Каково это предприятие по сравнению с другими в этой отрасли?.

Как показал анализ специальной  литературы [5-40], целью ситуационного анализа является выявление тех черт внутренней и внешней сред компании, которые наиболее выпукло влияют на стратегическое видение и возможности компании. Внимание при этом концентрируется на получении четких ответов на хорошо определенный ряд вопросов по стратегии. Затем эти ответы используются для формирования четкой картины стратегической ситуации компании и определения альтернатив ее стратегических действий.

Отраслевой и конкурентный анализ обычно используется для анализа внешней ситуации (макроокружения) компании одиночного бизнеса. Ситуационный анализ касается ближайшего окружения фирмы (микроокружения). На рис. 1.1.3 представлена структура стратегического анализа. Логическим выходом стратегического анализа компании является оценка альтернатив для выбора стратегии. Таким образом, этот анализ - отправная точка процесса формирования стратегического плана.

 

Рисунок 1.1.3 - От ситуационного  анализа к стратегическому выбору

Как показал анализ специальной литературы [5-40], возможные стратегии компании лежат в очень широком диапазоне.