Система управления персоналом на предприятии ООО «ОРФЕЙ»

   За  последние два года организация  лишилась четырех своих наиболее ценных сотрудников: главного бухгалтера, заместителя директора по финансовым вопросам, начальника ремонтно-строительной группы, техника-программиста. Даже довольно высокий уровень заработной платы не удержал их в фирме.

  Конечно, для кого-то деньги могут быть стимулом работы. Однако для большинства работающих людей они являются только частичным  стимулом к труду. Хотя мы все работаем за деньги, и именно деньги доминируют в нашем сознании, они всё-таки не являются главным мотиватором к работе. Если бы они таковыми являлись, то концепцию эффективного управления можно было бы игнорировать и просто обратиться к системе денежных  поощрений. Ещё со времен Анри Файоля мотивация объявлена одной из функций менеджмента. В результате её грамотного и вдумчивого осуществления возникает уже мотивация во втором значении этого слова, а именно – устойчивый позитивный настрой сотрудников на максимальную профессиональную самоотдачу и самовыражение через результаты собственного труда.

   Существуют  различные теории мотивации: теория А. Маслоу, основанная на иерархии потребностей человека; теория Д. МакКлелланда, делавшего  упор на потребности высших уровней (власть, успех и причастность); двухфакторная  теория Ф. Герцберга, основанная на делении потребностей на гигиенические факторы и мотивацию; теория ожиданий (надежда человека на то, что выбранный им тип поведения приведет к удовлетворению или приобретению желаемого; теория справедливости (надежда человека на справедливое вознаграждение результатов его труда); теория Портера-Лоулера, основанная на том, что мотивация является функцией потребностей, ожиданий и восприятия работниками справедливого вознаграждения.

   Мотивационный менеджмент – это не точная наука. Это скорее – искусство. Поэтому к разработке системы мотивации на предприятии необходимо подойти творчески. При формировании системы следует учитывать, что она складывается из двух основных блоков: материального и нематериального стимулирования.  Крайне важно рассчитывать стимулы следующим образом:

• чтобы они опирались на цели предприятия и его стратегию;
• чтобы они порождали в сотрудниках именно то поведение, которое от них ожидается;
• чтобы они были бы  понятными, объективными и прозрачными;
• чтобы они были бы достижимыми, но достижимыми не без труда.

   Люди,  даже просто с экономической точки  зрения являются чрезвычайно дорогим  ресурсом, а, следовательно, должны использоваться с максимальной эффективностью. Чтобы  руководители фирмы не сталкивались с фактом «недополученной эффективности» им нужно спроектировать «идеальную» работу для подчиненных, которая должна:

• иметь целостность, т.е. приводить к определенному результату;
• оцениваться работниками как важная и заслуживающая быть выполненной;
• давать возможность работнику принимать решения, необходимые для её выполнения, т.е. в установленных пределах должна быть автономной (либо, как вариант, - групповая автономия);
• обеспечивать обратную связь с работником, оцениваться в зависимости от  эффективности его труда;
• приносить справедливое с точки зрения, работника вознаграждение.

Все эти  принципы обеспечивают работнику внутреннее удовлетворение, стимулируют качественное выполнение работы, повышение инициативности со стороны персонала.

      Вопросы управления персоналом должны занять достойное место в повестке дня руководителей предприятия. Необходимо раскрывать творческие возможности своих сотрудников. Чтобы воспользоваться преимуществами этих потенциальных активов, руководство должно предоставлять работникам «поле» для взращивания и применения талантов, как можно меньше предписывать и указывать, т.е. создавать условия для интеграции целей организации и входящих в неё индивидов. На предприятии следует обосновать уровень делегирования полномочий субъектами управления  (обеспечение оптимальной самостоятельности и независимости объектов управления).

      Кроме того, необходимо обратить внимание на тот факт, что на предприятии практически  не оценивается потенциал управленческого  персонала. Проведенное исследование позволило сделать вывод, что некоторым менеджерам стоит пересмотреть свой стиль управления. Многие ученые считают, что большинство руководителей имеют «врожденный» стиль управления, который он изменить не может. Но в силах менеджера хотя бы в некоторых ситуациях корректировать его.

      На  поведение руководителя влияют несколько  факторов, к которым относятся:

1. представление руководителя о людях;
2. степень учета интересов людей;
3. степень учета интересов производства;
4. ценностные ориентации личности руководителя;
5. отношения между руководителем и членами коллектива;
6. четкость и расплывчатость задач, поставленных перед руководителем;
7. объем дисциплинарной власти руководителя;
8. объем производственной власти руководителя;
9. производственные условия.

   Для оценки трудовой деятельности управленческого  персонала следует разработать методику аттестации данной категории работников. По мнению автора, некоторые руководители подразделений исследуемого предприятия слишком пассивны, не способны влиять на подчиненных, принимать верные решения. В то же время в коллективе есть инициативные, решительные, рассудительные, коммуникабельные люди, способные к эффективному управлению.

   Важным  условием совершенствования кадрового  менеджмента на предприятии выступает  налаживание оптимальных коммуникационных связей, своевременное и качественное информирование персонала.

   Эффективный обмен информацией должен быть двусторонне  направленным: обратная связь необходима, чтобы выяснить, в какой мере сообщение  было воспринято и понято.

  Содержательная  обратная связь от руководителей  служит для сотрудников важной рабочей информацией, дефицит которой, как и её искажение, с большой степенью вероятности отражается:

• на скорости и качестве работы;
• на самостоятельности и ответственности сотрудников, в том числе на их готовности искать решения в сложных ситуациях (а не жаловаться и перекладывать ответственность на руководителя);
• на инициативности сотрудников, их приверженности фирме, вовлеченности в реализацию общих целей, готовности реализовывать свой потенциал и профессиональные интересы в рамках предприятия.

  Как правило, бессознательная установка  руководителей наказывать за неудачи  и принимать, как должное хорошую  работу делает их нечувствительными  и невнимательными к позитивным результатам сотрудников. Если ожидаемый  результат достигается, то об обратной связи не вспоминают. Рабочие контакты руководителя с подчиненными происходит чаще всего по негативным поводам, а позитивная динамика игнорируется, остается незамеченной (даже если эта динамика дается ценой серьёзных усилий). Такая традиция снижает мотивацию сотрудников и является разрушительной для отношений между руководителями и подчиненными.

  В организации следует продумать  систему коммуникаций, которая гарантирует  эффективный обмен информацией. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ 

   Одна  из наиболее ярко проявляющихся современных тенденций – повышение роли человеческих ресурсов. Стремительное развитие науки и техники требует постоянного обновления знаний и навыков, психологической готовности к принятию решений и к действиям в нестандартных ситуациях, творческого, инициативного подхода к делу и умения взять на себя ответственность в сложных ситуациях, что предполагает улучшение качества рабочей силы и оптимизацию ее использования в управлении персоналом.

   Совершенствование системы управления персоналом способствует повышению производительности труда, снижению текучести кадров, уменьшению пассивности работников, привлечению и удержанию квалифицированных специалистов, снижению экономических и социальных потерь и упущенной выгоды.

         Развитие знаний и умений каждого работника на любом уровне в идеале должно быть подчинено единому комплексу ценностей, целей и требований, принятых в организации.

      Сегодняшние условия деятельности организаций  таковы, что руководство должно постоянно  думать о профессиональном развитии своего персонала. Это объясняется следующими причинами:

      - несоответствие квалификации персонала  организации ее потребностям  отрицательно сказывается на результатах ее деятельности;

      - быстрое устаревание знаний.

      Организация профессионального обучения – одна из основных функций управления персоналом, а затраты на него – самая большая (после зарплаты) статья расходов многих компаний. Эти затраты являются капиталовложениями организации в развитие своих работников, от которых ожидается отдача в виде повышения производительности труда, увеличения вклада каждого работника в достижение организационных целей.

      В крупных корпорациях существуют специальные отделы профессионального развития, возглавляемые руководителем в ранге директора или зам. директора (как в нашем случае в ООО «ОРФЕЙ» ), что подчеркивает его большое значение для организации. О важности профессионального обучения для современных организаций свидетельствует и то, что цели в этой области включаются в личные планы высших руководителей многих корпораций.

      Капиталовложения в профессиональное обучение способствуют созданию благоприятного климата в организации, повышают мотивацию работников и их преданность организации, обеспечивают преемственность в управлении.

      Обучение  положительно влияет на самого работника. Повышая квалификацию и приобретая новые навыки и знания, работники становятся более конкурентоспособными на рынке труда и получают дополнительные возможности для профессионального роста как внутри организации, так и вне ее. Профессиональное образование также способствует общему интеллектуальному развитию человека, расширяет его эрудицию и круг общения, укрепляет уверенность в себе. Возможность профессионального обучения в собственной организации высоко ценится работниками и оказывает большое влияние на принятие решения о поступлении на работу. Выигрывает от внутриорганизационного обучения и общество в целом, получая более квалифицированных работников и более высокую производительность общественного труда без дополнительных затрат со стороны.

      Таким образом, в организации существует постоянная потребность в профессиональном обучении персонала.

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК

1.   Трудовой Кодекс Российской Федерации. Федеральный Закон от 30.12.2001 г. № 197-ФЗ.

2. Базаров Т.Ю. Управление персоналом.-М.:Центр Кадровых технологий-XXI век.-2003.-325 с.
3. Веснин В.Р. Управление персоналом современной организации.-М.:Юристъ.-2001.-496 с.
4. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом.-М.:ИНФРА-М.-2002.-304 с.
5. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации.-М.:ИНФРА-М.-1998.-512 с.
6. Макарова И.К. Управление персоналом.-М.:Юриспруденция.-2002.-

       304 с.

7. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ.-М.:Дело.-2000.-704 с.

       6.   Самыгин С.И., Столяренко  Л.Д. Менеджмент персонала.-Ростов            

             н/Дону.-Издательство «Феникс».-1999.-480 с.

7. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации.-М.:ЗАО «Бизнес-школа»Интел-Синтез».-2002.-368 с.
8. Шкатулла В.И. Настольная книга менеджера по кадрам.-М.:Издательство НОРМА.-2000.-560 с.
9. Справочник работника  кадровой службы.:М.:Инфра-М.-2002.-762 с.
10. Алексеев Н. Проектирование системы управления//Консультант директора.-1999.-№ 3.-С.36-38.
11. Андреева Т. Почему уходят лучшие: проблема демотивации персонала//Управление компанией.-2004.-№4.- С.31-32.
12. Бедарев А. Формула успеха: добрые традиции и мотивированный труд//Человек и труд.-2002.-№ 8.-С.12-15.
13. Верхоробин В.И., Лелекова О.С. Современные методы управления персоналом//Деньги и кредит.-2003.-№ 8.-С.39-42.
14. Денин Н. Работник нужен предприятию, а предприятие -работнику//Человек и труд.-2002.-№ 11.-С.3-8.
15. Диев В.С. Управление, интуиция и неорационализм//ЭКО.-2002.-№ 7. -С.5-12.
16. Забиралова Л. Кадровый менеджмент промышленных предприятий//Человек и труд.-2002.-№ 6.-С.7-11.
17. Калашников В.Н., Плешанов О.Л., Пудовкина С.Г. От управления функционально-ориентированного – к процессному//ЭКО.-2002.-№ 5.-С.16-21.
18. Кардашов В. Мотивация персонала: теория и практика//Человек и труд.-2002.-№10.-С.7-12.
19. Кишко Т. Колоссальная мотивация к деньгам//Управление персоналом.-2003.-№ 7.-С.54-55.
20. Коргова М. Социодиагностика как первый этап оптимизации кадрового менеджмента организации//Управление персоналом.-2004.-№ 11-12. - С.40-43.
21. Куликов И., Пасерба А. От персональной агитации – к широкой пропаганде//Управление компанией.-2004.-№ 3.-С.24-30.
22. Лобанова Т.Н. Оценка инвестиций в персонал – «за» и «против»//Управление персоналом.-2004.-№ 11-12.-С.32-34.
23. Львов С. Незаменимые люди есть//Управление персоналом.-2004.-№ 5.-С.52-57.
24. Меграбян А. В погоне за мотивацией//Управление компанией.-2004.-