Система управления персоналом на предприятии ООО «ОРФЕЙ»

   Каждый  из компонентов характеризуется  своими показателями. Система показателей, принятая для анализа, представлена в таблице 8.

   Таблица 8

   Показатели  для анализа компонентов трудового  потенциала

   Проследим динамику составляющих компонентов  трудового потенциала по данным трех лет работы предприятия (табл. 9).

   Таблица 9

   Тенденции изменения компонентов трудового  потенциала

   ООО «ОРФЕЙ» за 2008-2010 гг.

   Полученные  результаты позволяют выявить причины  ухудшения трудового потенциала в фирме. Например, ухудшение к 2010 году состояния компонентов «профессионализм», «стаж работы» свидетельствует о незаинтересованности руководства предприятия в сохранении наиболее ценных сотрудников и, соответственно, его трудового потенциала. Это подтверждается увеличением коэффициента текучести кадров.

   Также ухудшаются показатели компонентов  «предпринимательские способности», «удовлетворенность работой», «стремление к труду», «конфликтность». Работники предприятия  испытывают неудовлетворенность своей  работой, у них снижается стремление к труду. Одной из причин этого являются конфликтные ситуации с непосредственными руководителями.

   Позитивной  тенденцией является улучшение компонентов  «образование», «творческий потенциал», «ответственность», что, безусловно, положительно влияет на эффективность работы предприятия и развитие трудового потенциала.

   Таким образом, на основании исследования динамики различных показателей  состояния и развития трудового  потенциала фирмы можно отслеживать  изменения приоритетных компонентов  и своевременно принимать меры для  разрешения нежелательных для предприятия ситуаций. 

2.3. ОПРЕДЕЛЕНИЕ ПУТЕЙ ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В ОРГАНИЗАЦИИ 

      Эффективное управление персоналом признается сегодня  важнейшим фактором конкурентоспособности  предприятия и достижения ею экономического успеха, в основе которого лежит изобретательность, инновационность, высокое качество персонала, его преданность организации и нацеленность на обеспечение её процветания.

   Для коренного улучшения деятельности ООО «ОРФЕЙ» по управлению человеческими ресурсами необходим переход от привычных статистико-документальных форм кадровой работы к комплексному, системному формированию и проведению эффективной кадровой политики.

      Формирование  оптимального механизма кадрового  менеджмента на исследуемом предприятии должно базироваться на следующих основных принципах:

   1) Система формирования и использования  персонала предприятия должна  быть подчинена общей стратегии  его развития. Управление персоналом  должно быть интегрировано со  стратегией управления товарооборотом и торговыми услугами, развития материально-технической базы, финансового развития предприятия.

   2) В процессе управления персоналом  должна преследоваться цель стабилизации  состава работников. С экономических  позиций высокая текучесть персонала   на предприятии дорого обходится даже по отношению к рабочим специальностям, а опытных, высококвалифицированных  специалистов и менеджеров заменить очень сложно.

3. В процессе управления персоналом следует отказаться от жестокой классификации работ. Наибольшая  эффективность использования персонала в небольших магазинах будет достигнута при совмещении профессий работников для обеспечения выполнения необходимого объема разных видов работ.
4. Отбор работников, на которых намечено распространить гарантию занятости в фиксированном периоде, должен основываться на конкурентной основе. В первую очередь этот принцип относится к наёмным работникам – главным менеджерам и специалистам предприятия, но может быть распространен и на квалифицированных продавцов по реализации товаров наиболее сложного ассортимента (например, запчастей  для автомобилей). В процессе конкурсного отбора предпочтение должно отдаваться работникам, которые обладают не только высокой квалификацией, но и способностью к индивидуальному поиску, адаптации к высокодинамичной конъюнктуре потребительского рынка.
5. В процессе формирования и использования персонала необходимо учитывать трудовую мотивацию работников и стремиться к её реализации в рамках возможностей предприятия. Формирование  трудовой мотивации отражает изменения ценностных приоритетов работников в условиях перехода к рыночной экономике, желание наемных работников к сотрудничеству и партнерству с владельцами предприятия на долгосрочной основе.

   6) В процессе управления персоналом  предприятия должны обязательно учитываться правовые нормы государственного регулирования занятости и оплаты труда. Это относится к порядку приема работников на работу, обеспечению соответствующих режимов и условий их труда, соблюдению минимальной границы заработной платы, обеспечению соответствующих социальных выплат и другим установленным правовым нормам в этой сфере.

   Как уже было отмечено в предыдущем разделе, на предприятии нет кадровой службы. Чтобы создать такого рода подразделение руководителям необходимо осознать, что обеспечение высокой конкурентоспособности фирмы  без партнерства с человеческим капиталом становится весьма трудным делом.  Конечно, ООО «ОРФЕЙ» - не крупная корпорация, где создаются специальные подразделения, занимающиеся разработкой, внедрением, контролем (оценкой), корректировкой систем управления персоналом. Но размер фирмы, виды её деятельности, традиции, финансовое состояние позволяют ей иметь одного специалиста по персоналу, способного  наряду с традиционными функциями «кадровика-администратора» решать задачи привлечения  и удержания в организации ответственных, работоспособных, высококвалифицированных и талантливых людей. Ключевыми областями компетенции для успешной работы менеджера по персоналу по мнению многих исследователей являются (по мере убывания степени важности):

• этичность;
• коммуникабельность;
• умение слушать;
• контактность;
• командная ориентация;
• добросовестность;
• рассудительность;
• результативность;
• настойчивость;
• уверенность в себе;
• преданность организации и деловая ориентация.

   Менеджер  по персоналу должен также обладать  следующими основными ролями: во-первых, он должен быть организатором коллективной трудовой деятельности людей путем создания необходимых для этого организационных, социально-экономических условий; во-вторых, он должен быть одновременно психологом и социологом, с тем, чтобы учитывать индивидуальные возможности и особенности каждого работника и создавать благоприятную атмосферу для достижения успеха; в-третьих, он должен быть экономистом, анализирующим, прогнозирующим и учитывающим затраты и достигнутые результаты для принятия решения. Кроме того, менеджер по человеческим ресурсам в роли рекрутера осуществляет найм и подбор нужных работников; в роли конфликтолога регулирует трудовые конфликты  и трудовые споры в организации; в роли консультанта, наставника он разъясняет задачи, цели и способы их решения, дает полезные советы и рекомендации. В роли исследователя менеджер должен реализовать одну из важнейших сегодня функций управления персоналом – прогнозирование и планирование потребностей в человеческих ресурсах, анализ последствий принимаемых решений. То есть в процессе своей деятельности менеджер по персоналу, сталкиваясь с большим разнообразием ситуаций, выступает в конкретных ролях.

   Для оптимизации процесса управления персоналом необходимо установление тесных партнерских  отношений руководителей подразделений  предприятия с менеджером по персоналу, а его самого – с директором фирмы. 

   Известная всем фраза – «незаменимых людей  нет» звучит неутешительно для руководителей предприятия при имеющемся уровне текучести кадров. Философия работодателей, относящихся к работникам, как к рабам, легко заменяемому ресурсу, перестает себя оправдывать. На практике бывает так, что незаменимые люди есть. Как же удержать талантливых, результативных, опытных сотрудников. Последнее время в процветающих компаниях всё чаще используется маркетинговый подход к управлению персоналом. Его суть в том, что ценный сотрудник во многом похож на клиента. Поэтому, чтобы привлечь специалиста, удержать его, а также мотивировать на поведение, необходимое предприятию (то есть на выполнение своих обязанностей с высокой отдачей), руководителю необходимо четко понимать, каковы потребности сотрудника, и уметь гибко реагировать на их изменения, своевременно корректируя систему мотивации. Для этого руководитель должен грамотно использовать четыре ключевых инструмента мотивирования сотрудников: материальное вознаграждение, карьерное и профессиональное развитие, а также корпоративную культуру.