Система управления персоналом на предприятии ООО «ОРФЕЙ»

   6. Предпринимательское управление. Суть данной концепции заключается в развитии предпринимательской активности внутри организации, которую можно представить как сообщество предпринимателей, новаторов и творцов. Дух творчества, постоянный поиск новых возможностей, коллективное самообучение, партнерство и доверие побуждает работников к самореализации, новаторству и сотрудничеству в рамках собственной организации.

   На  выбор той или иной управленческой модели влияют тип бизнеса, корпоративная  стратегия и культура, организационная  среда.

   При всем многообразии существующих в мире подходов к управлению персоналом, основополагающими принципами современной концепции управления персоналом являются:

   1. Признание человеческих ресурсов  решающим фактором эффективности  и конкурентоспособности организации,  ключевым её ресурсом, экономически  полезным и социально ценным.

   2. Стратегический подход: ориентация  на стратегический подход к управлению персоналом, в основе которого лежит интеграция кадровой стратегии в корпоративную с учетом долгосрочных перспектив развития человеческих ресурсов как конкурентных преимуществ организации в рыночной среде.

   3. Принцип инвестиционности заключается в признании экономической целесообразности капиталовложений, связанных с привлечением, использованием и развитием персонала организации.

   4. Самоуправление и демократизация  – активное привлечение работников  к управлению на всех уровнях, делегирование полномочий в рамках их компетентности, развитие партнерства и сотрудничества в организации.

   5. Принцип развития – создание  условий для непрерывного обучения  и развития работников, стремление  раскрыть их интеллектуальные, творческие  и предпринимательские способности, способствуя росту их компетенции и мотивации для достижения, как общих организационных целей, так и для удовлетворения их личных потребностей.

   6. Принцип качества трудовой жизни  – обеспечение обогащения содержания  труда, справедливого вознаграждения за личный вклад в конечный результат организации, создание комфортных условий и благоприятного психологического микроклимата в трудовом коллективе, формирование позитивной организационной культуры, предоставление возможностей для профессионального и служебного роста.

   7. Принцип профессионализации управления – необходимость повышения организационного статуса, уровня профессиональной компетентности специалистов служб управления персоналом, способных выполнять сложные аналитические, управленческие, социальные, образовательные функции, грамотно регулировать трудовые отношения и формировать «социальный мир» в организации.

   8. Принцип инновационности – постоянное совершенствование форм организации труда, обновление методов воздействия и побуждения работников к производительной и творческой деятельности, разработке и внедрении прогрессивных персонал-технологий развития человеческих ресурсов.

   Данные  принципы следует рассматривать  в качестве базовых установок, общих  концептуальных подходов в формировании механизма управления персоналом на уровне организации с учетом конкретной ситуации и специфики ее деятельности.

   Важнейшими  направлениями современной внутрифирменной  перестройки управления являются: расширение полномочий работников, изменение форм контроля, совместное принятие хозяйственных решений, создание атмосферы доверия, развитие механизмов стимулирования труда, повышение качества трудовой жизни. То есть, «на первый план выдвигается требование комплексного, системного подхода к «человеческому ресурсу» в увязке со стратегическими установками фирмы, создания «корпоративной культуры» инновационного типа»¹.

   Практика  управления человеческими ресурсами  в различных странах отражает многообразие национальных школ и традиций кадрового менеджмента. Например, в США сформировали прагматическую теорию «человеческого капитала», в рамках которой признается, что человек – это один из ресурсов для достижения целей фирмы и любые «вложения» в него должны, в конечном счете, окупаться приращением прибыли. Японская же практика основывается на предпосылках, согласно которым объектом управления является не только производственно-хозяйственный процесс, но и человек, взятый как самостоятельная целостность и ценность, а не просто как один из ресурсов. В России до своей концепции еще «не дошли руки», но традиционно отечественный менталитет подходит к каждому человеку в отдельности как к чему-то второстепенному, поэтому вряд ли в скором времени подход к управлению персоналом в нашей стране достигнет современных стандартов. Но, следует отметить, что в управленческом мышлении современных российских руководителей постепенно формируется признание человека в качестве главной производительной силы, а управление человеческими ресурсами как важного фактора повышения эффективности организации. Это находит практическое воплощение в виде попыток реформирования деятельности кадровых служб, разработки социальных программ, совершенствования системы оплаты и стимулирования труда. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

1.2. ТЕХНОЛОГИЯ И МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В СОВРЕМЕННОЙ ОРГАНИЗАЦИИ 

   Управление  человеческими ресурсами представляет собой совокупность целенаправленных действий руководящего состава, руководителей  и специалистов подразделений, кадровых служб, направленных на достижение экономической эффективности организации и удовлетворения личных потребностей её работников.

   Схема управления трудовыми ресурсами (по М.Х. Мескону) представлена (рис. 1):

   Рис.1. Управление трудовыми ресурсами

   Планирование  трудовых ресурсов включает в себя последовательно три этапа: оценка наличных трудовых ресурсов; оценка будущих потребностей в кадрах;

разработка  программы по развитию трудовых ресурсов.

   Сущность  кадрового планирования заключается  в том, что оно имеет задачей предоставление людям рабочих мест в нужный момент времени и в необходимом количестве в соответствии с их способностями, склонностями и требованиями производства. Рабочие места с точки зрения производительности и мотивации должны позволить работающим оптимальным образом развивать свои способности, повышать эффективность труда, отвечать требованиям создания достойных человека условий и обеспечения занятости.

   После оценки наличия трудовых ресурсов и  оценки качества труда  своих работников, прогнозируют численность персонала, необходимого для реализации краткосрочных и перспективных целей. На перспективные потребности организации в трудовых ресурсах могут оказать сильное влияние изменения во внешней среде, особенно экономической.

   Определив свои будущие потребности, руководство должно разработать программу их удовлетворения. «Потребности – это цель, программа – средство её достижения. Программа должна включать конкретный график и мероприятия по привлечению, найму, подготовке и продвижению работников, требующихся для реализации целей организации»².

   Набор кадров заключается в создании необходимого резерва кандидатов на должности  и специальности, из которого организация  отбирает наиболее подходящих для неё  работников. К средствам внешнего отбора относятся: публикации объявлений в газетах, обращение к агентствам по трудоустройству и т.п. Многие организации предпочитают проводить набор, в основном, внутри своей организации, так как продвижение по службе своих работников обходится дешевле. Для некоторых организаций предпочтение отдается обращению к своим работникам с просьбой порекомендовать на работу их друзей или знакомых.

   Зарубежные  и отечественные специалисты  по менеджменту считают, что большинство  издержек в социально-экономической  сфере России связано с отсутствием научно обоснованной системы подбора кадров. В американских же фирмах на подбор персонала затрачивают немалые средства.

   На  этапе отбора при управлении планированием  кадров руководство отбирает наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора. Объективное решение о выборе, в зависимости от обстоятельств, может основываться на образовании кандидата, уровне его профессиональных навыков, опыте предшествующей работы, личных качествах. Эффективный отбор кадров представляет собой одну их форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов.

   Вид и количество вознаграждений, предлагаемых организацией, имеют важное значение для оценки качества трудовой жизни. Разработка структуры заработной платы  является обязанностью отделов управления трудовыми ресурсами. Структура заработной платы в организации определяется с помощью анализа уровня заработной платы, условий на рынке труда, а также производительности и прибыльности организации. Помимо зарплаты организация предоставляет своим работникам различные дополнительные льготы: оплаченные отпуска, оплата больничных листов, страхование здоровья, ссуды с пониженной процентной ставкой и т.п.

   Для блага самой организации руководство  должно постоянно работать над всемерным  повышением потенциала кадров. Развитие кадров, повышение потенциала приводит к росту производительности труда и прибыльности предприятия.

   Для развития потенциала человеческих ресурсов используют следующие методы: профессиональная ориентация и социальная адаптация  в коллективе; оценка производственной деятельности; система вознаграждения; профессиональная подготовка, обучение, повышение квалификации; продвижение по службе; управление карьерой.

   После приема на работу нового сотрудника организация  заинтересована в достижении им необходимой производительности и качества труда в наиболее короткий срок. Поэтому одним из главных направлений системы управления персоналом является адаптация новых работников.

   Под адаптацией понимается взаимное приспособление работника и предприятия, которое основывается на вхождении сотрудника в круг новых профессиональных и социально-экономических условий труда. Среди основных целей адаптации можно выделить:

• уменьшение первоначальных издержек;
• снижение тревожности и неуверенности, испытываемые новым работником;
• сокращение текучести кадров;
• развитие у нового работника позитивного отношения к работе, коллективу, организации в целом.

   Важнейшим средством профессионального развития персонала является обучение – процесс  непосредственной передачи профессиональных навыков или знаний сотрудникам организации. Обучение полезно и требуется в случаях:

• когда человек поступает в организацию;
• когда служащего назначают на новую должность или когда ему поручают новую работу;
• когда у человека не хватает определенных навыков для эффективного выполнения своей работы.

   Примером  профессионального обучения могут  быть курсы по изучению новой компьютерной программы, программы по обучению торговых агентов, финансовый курс для высшего  управленческого аппарата компании.

   После адаптации и получения необходимой подготовки работника, следует определить степень эффективности его труда. Оценка результатов деятельности позволяет руководству выделить наиболее выдающихся работников и реально поднять уровень их достижений путем перевода на более привлекательные должности. Определив сильных работников, администрация также может должным образом поощрить их благодарностью, денежным вознаграждением. Информация, ведущая к административному решению о повышении по службе или других видах признания заслуг работника, должна положительно мотивировать человека к хорошей работе. Для того, чтобы мотивировать своих работников эффективно, руководителю следует определить их потребности и обеспечить способ для работников удовлетворять эти  потребности через хорошую работу.

   Следует отметить, что усложнение современного производства, рост образовательного и профессионально-квалификационного  уровня приводит к существенным сдвигам  в системе ценностных ориентаций и трудовой мотивации работников. Все больший интерес приобретают такие внутренние мотивы, как содержание труда, возможности творчества, предпринимательства, инициативы, перспективы продвижения по службе и повышения организационного статуса.

   Для эффективной деятельности организации  при одновременном удовлетворении личных нужд работников, большое значение приобретает повышение качества трудовой жизни, которое характеризуется следующим: