Система подготовки и переподготовки кадров промышленного предприятия (на примере ОАО АвтоВаз)

Таким образом, из первой главы можно сделать вывод, что цель деятельности предприятия в области обучения состоит в обеспечении надлежащего уровня подготовки работника, в создании условий для мобильности работника,  а так же в возможности  продвижения работника.

При этом, задачи системы подготовки и переподготовки кадров предприятия  стоят в выработки стратегии в формировании квалифицированных кадров, в определение потребности в обучении кадров, в правильном выборе форм и методов подготовки, а так же в выборе программно-методического и материально-технического обеспечения процесса обучения и  изыскание средств, для финансирования всех видов обучения.

Для того чтобы переподготовка была эффективной, она должна быть достаточно открытой. Работники должны видеть, что высшее руководство поддерживает повышение их квалификации лично и финансово.

Тренинг профессиональных качеств является  наиболее важной формой повышения квалификации, он тесно связан с  деятельностью лиц по управлению персоналом: оценка выполнения работы человеком дает необходимые для его обучения данные, а решения в области планирования найма могут подсказать цели дополнительного обучения. Но, для эффективного управления процессами повышения квалификации, необходимо определение потребностей и связанных с этим задач, при этом создается прогноз, который предполагает наблюдение за работником, учет его мнения, запрос мнения руководителя, а так же исследование проблемы стоящей перед работником.

Необходимостью анализа международных рекомендаций и имеющегося

опыта в области правового регулирования профессионального обучения в странах с развитой рыночной экономикой является, прежде всего, то, что в России назрела объективная необходимость интеграции экономики в мировую экономическую систему, становление рынка труда, становление и развитие негосударственного сектора экономики, существенные различия в уровне квалификации рабочих и специалистов, как в собственной стране, так и в странах европейского общества, отсутствие профессиональных стандартов, что препятствует признанию квалификации, полученных в России в других странах.

2. Анализ процесса обучения переподготовки кадров ОАО АвтоВаз

2.1 Формы и методы подготовки и переподготовки кадров применимые в ОАО АвтоВаз.

На сегодняшний день в практике  ВАЗа существуют три основных подхода к реализации обучения. Они не являются взаимоисключающими и могут проводиться одновременно.

Первый подход: репетиторство и обсуждение. Один из лучших и наиболее используемых приемов обучения новых менеджеров — тот, при котором преуспевающие опытные менеджеры обучают новичков. Такой репетитор дает хороший пример того, что должен делать менеджер. Он также отвечает на вопросы и объясняет, почему разные вещи делаются так, а не иначе. Обязанностью репетитора является следить за тем, чтобы обучаемый шел к цели наиболее рациональным и адекватным образом.

Один из приемов, который может использовать репетитор, принятие решений путем совета с обучаемым. В ходе таких совещаний достигается согласие.

Если менеджер обучается, то его руководитель должен предоставить ему достаточно полномочий для принятия решений и даже право допускать ошибки. Этот подход не только обеспечивает возможность учиться, он требует действительного делегирования прав, что и создает чувство доверия. Хорошо выбранные назначения могут быть использованы как своеобразная форма обучения. И наоборот, такой подход проваливается, когда для его проведения нет достаточного времени, когда подчиненным не разрешают делать ошибки, когда их потребности не осознаются или не признаются руководителем.

В целом же, репетиторство и совместное обучение, если оно сопровождается хорошо спланированной ротацией деятельности и функций, являются весьма эффективными методами.

Второй подход собственно переподготовка (прохождение переходного периода). Если уже решено, что менеджер будет перемещен на новую для него работу, то за короткий период до его перевода проводится подготовка, во время которой он выполняет некоторые новые обязанности, сохраняя за собою, однако, большую часть старых. Такое промежуточное положение в различных ор­ганизациях именуется по-разному: ассистентство, дублерство, объединенное управление или ученичество для менеджеров.

Основная черта подобных программ переподготовки состоит в том, что они дают частичный предварительный опыт человеку, готовящемуся в будущем занять определенное место, поскольку он выполняет часть действительной работы того, на кого эти обязанности возложены в настоящее время.

При варианте с объединенным управлением несколько человек принимают решения по одной и той же проблеме, а затем решения группы молодых и группы опытных менеджеров сравниваются между собой. Еще один вариант — серия назначений, каждое из которой позволяет познакомиться с частью новой работы и, таким образом, приобрести опыт.[14]

В некоторой степени данный опыт имитирует будущую работу и является проблемно-ориентированным, т.е. позволяет обучаемому совершенствовать познания в менеджменте.

Третий подход: переводы и ротация. В данном случае обучаемые перемещаются по целой последовательности работ для расширения своего управленческого опыта. На предприятиях могут строиться планы передвижений, включая функциональные и географические перемещения.

Защитники данного подхода на ВАЗе  расширяют кругозор руководителя, ускоряет продвижение высококвалифицированных специалистов, инициирует множество новых идей и ускоряет рост эффективности фирмы. Некоторые другие исследования ставят эти выводы под сомнение, поскольку положительный результат очень зависит от многих индивидуальных особенностей менеджера.

Географические перемещения желанны, если в разных местах встречаются фундаментально разные рабочие ситуации. Это позволяет попробовать новые идеи, вместо того чтобы встречать каждую ситуацию словами: «Мы всегда это так делаем». Как и в других случаях, хорошо подготовленный руководитель может сделать это более эффективно.

В связи с очевидной пригодностью самых разных приемов обучения на рабочем месте, их следует широко применять во многих программах совершенствования менеджмента. Следует, правда, иметь в виду, что исключительная ориентация лишь на программы обучения ведет к сужению перспектив руководителя и торможению реализационных идей на предприятии.

Деятельность работника в организации должна подвергаться регулярной оценке. Оценка степени эффективности труда менеджера — обязательный элемент системы контроля любой организации. Это является важнейшей функцией каждого руководителя, работников отделов персонала ОАО АвтоВаз.

Профессиональная подготовка  на предприятии регулируется «Трудовым кодексом», где обозначено следующее: Статья  196.  «Права и обязанности работодателя по подготовке и    переподготовке кадров».

        Необходимость профессиональной  подготовки  и переподготовки    кадров для собственных нужд определяет работодатель.        Работодатель     проводит     профессиональную     подготовку,    переподготовку,  повышение  квалификации  работников,  обучение их    вторым   профессиям   в  организации,   а  при  необходимости  - в    образовательных   учреждениях   начального,    среднего,   высшего    профессионального  и дополнительного  образования  на условиях и в    порядке,     которые    определяются    коллективным    договором,    соглашениями, трудовым договором.

       Формы профессиональной подготовки,  переподготовки и повышения    квалификации   работников,   перечень   необходимых   профессий  и    специальностей   определяются   работодателем   с  учетом   мнения    представительного органа работников (см. Приложение 2,3). В  случаях,   предусмотренных  федеральными  законами,   иными    нормативными  правовыми  актами,   работодатель  обязан  проводить    повышение  квалификации  работников,  если  это  является условием    выполнения работниками определенных видов деятельности.[24]

  Работникам,     проходящим     профессиональную    подготовку,    работодатель  должен  создавать необходимые условия для совмещения    работы   с  обучением,   предоставлять   гарантии,   установленные настоящим   Кодексом,   иными   нормативными   правовыми   актами,    коллективным договором, соглашениями, трудовым договором. 

Статья  197.  «Право работников на профессиональную подготовку,    переподготовку и повышение квалификации».

      Работники   имеют   право   на   профессиональную  подготовку,    переподготовку  и повышение  квалификации,  включая обучение новым    профессиям и специальностям.

       Указанное  право  реализуется путем заключения дополнительного договора между работником и работодателем.

По мнению специалистов, оценка качества управленческих кадров служит трем целям: административной, информационной и мотивационной.

Административные цели ОАО АвтоВаз следующие:

1) повышение по службе;

2) перевод на другую работу;

3) направление на обучение, переподготовку, повышение квалификации;

4) поощрение;

5) наказание;

6) понижение по службе (в контракте устанавливается специальное правило, позволяющее администрации с согласия работника понижать его в должности по результатам оценки его деятельности);

7) прекращение трудового договора (контракта).

При этом, повышение   по   службе   есть   средство   поощрения   работника,   более эффективное использование его способностей. Перевод на другую работу - это способ более точно использовать работника в организации согласно его возможностям, кроме того, это способ увеличить опыт работника, создать условия для его дальнейшего роста. Направление на переподготовку — способ повысить квалификацию работника, с тем, чтобы он мог более эффективно исполнять свои функции. Поощрение работника — признание заслуг работника, форма оценки его деятельности. Наказание   работника   —   форма   оценки   деятельности,   результатов деятельности. Понижение по службе — приведение в соответствие способностей работника с занимаемой должностью, например, человек, проработав много лет в организации, уже не справляется со своей работой и, более того, в какой-то степени препятствует реализации целей организации. Прекращение, трудового договора - форма оценки результатов деятельности в случаях, если  работник не желает или не может работать по стандартам организации. Понятно, что без максимально объективной оценки результатов труда менеджера или специалиста такие решения будут несправедливыми.

Информационная функция обеспечивает потребность человека в знании оценки своего труда для того, чтобы он смог скорректировать свое поведение. Это помогает ему создать необходимые для себя условия.

Мотивационная цель состоит в том, что сама по себе оценка является важнейшим мотивом поведения. Это позволяет работнику скорректировать свое поведение на рабочем месте и добиться повышения производительности.

В   большинстве   производств   ОАО   АвтоВаз имеется   формальная система оценки результатов трудовой деятельности, в которой участвуют руководители всех рангов, а так же работники отделов, в ряде которых осваивают современные методики оценки кадров. Например, одна из методик включает несколько видов деятельности. Оценка, которая должна быть отделена от критики, так как критика — это общение только в одном направлении. Критика приводит к формированию оборонительной позиции работника, затрудняющей совершенствование организации труда. Оценка может осуществляться с разной частотой — два раза в год, один раз в квартал и т. д. Количество оценок в год зависит от того, в каком состоянии находится организация. На ВАЗе, как и на других предприятиях России, использовались разные способы оценок кадров, например, балльная оценка труда (БОТ), БЕТА — бездефектный труд, УАСКИ — универсальная автоматизированная система контроля исполнения и оценки качества работы, служащих и т. д. Оценка кадров работников проводится один-два раза в год. Деятельность по оценке менеджеров и специалистов на ВАЗе называют аттестацией.

При информировании результатов оценки в кадровых службах завода соблюдаются два правила:

1) оценка не ровняется с критикой, для того чтобы действительно проанализировать производственную ситуацию;

2) не говорится одновременно о результатах оценки труда и оплате труда по тем же причинам, которые лежат в основе первого правила. Определяется также содержание оценки, что возможно, в виде  оценки   личных  качеств работника,   его отношения к окружающим, оценка только результатов работы по заранее определенным показателям, оценка результатов труда, а также некоторые черты работника.[23]

Критерии оценки заранее делаются известными работникам, хотя иногда вводятся и временные критерии, отражающие реальные ситуации. Для рассмотрения особенностей разных методик оценок, применяемых в
кадровых службах ВАЗа, уточним используемые понятия.               Оценка деловых  качеств     работника     —     это     измерение     его профессионализма.   Оценка   может   быть   представлена   как   требования   к должности; критерии, признаки, показатели, характеристики. Оценка — мнение (суждение) о степени развитости, практической выраженности какого-либо качества (группы качеств) работника (контингента работников), о результатах его (их) трудовой деятельности, выражаемое в описательной форме (качественная оценка) или числовой (количественная). Оценивание — процесс получения оценки включающий подготовку, выбор предмета и субъекта оценки, способа получения данных и заканчивающийся получением оценки, ее интерпретацией и использованием полученных результатов.