Система подготовки и переподготовки кадров промышленного предприятия (на примере ОАО АвтоВаз)

• улучшить понимание законов, имеющих отношение к системе оценки исполнения;

• улучшить мастерство слушать и использовать выслушанное;

• снизить число поступающих жалоб.

Постановка   такого   рода   целей   определяется   программой   обучения. Иногда  бывает трудно  установить  цели.  Например,  если работа новая  и менеджер еще не решил, каких же норм и стандартов в рабочем процессе ему следует требовать, то в таком случае нерезонно ставить вопрос об обучении.

Итак, тренинг профессиональных качеств является  наиболее важной формой повышения квалификации, он тесно связан с  деятельностью лиц по управлению персоналом: оценка выполнения работы человеком дает необходимые для его обучения данные, а решения в области планирования найма могут подсказать цели дополнительного обучения. Стадия, собственно, тренинга включает в себя такие методы как ученичество, как на рабочем месте, так и в не его, предварительное обучение, при котором учащиеся находятся в обстановке приближенной к рабочей, а так же обучение на рабочем месте и вне рабочего места. Но для эффективного управления процессами повышения квалификации необходимо определение потребностей и связанных с этим задач, при этом создается прогноз, который предполагает наблюдение за работником, учет его мнения, запрос мнения руководителя, а так же исследование проблемы стоящей перед работником.[4]

1.3 Повышение квалификации как перспектива продвижения

Служебно-квалификационное продвижение является составной частью перемещения кадров на предприятии, под которым понимается движение кадров относительно должности или повышение квалификации в пределах занимаемой должности.

На каждом предприятии складывается своя система служебно-квалификационного продвижения персонала как некая последовательность занятия должности, рабочего места, положения в коллективе. Ее содержание и особенности зависят от сложившихся традиций в работе с кадрами, стиля руководства, понимания руководителями важности организации этой работы на научной основе и т.д.

Продвижение специалистов и служащих может быть:

— горизонтальным, когда работник растет как специалист, последовательно повышая и углубляя знания по избранной специальности и продвигаясь из одной квалификационной категории в другую, от одной должности, применительно к данной профессии, к более высокой;

— вертикальным — продвижение по иерархии должностей линейных руководителей производства;

— вначале горизонтальным, а затем вертикальным: сформировавшийся специалист или служащий на определенной к ступени профессиональной деятельности переключается на вертикальный путь продвижения — становится руководителем соответствующего функционального подразделения.

Организация служебно-квалификационного продвижения специалистов и служащих ставит задачи своевременного обеспечения рабочих мест специалистами и руководителями нужного уровня квалификации (см. Приложение 2) и обладающими соответствующими личностными качествами и опытом работы, закрепления специалистов и руководителей, повышения эффективности использования потенциала работника, открывая дорогу для его служебно-квалификационного роста.

По степени предсказуемости различают планируемые перемещения, прогнозные, спонтанные. Задача управления процессом перемещения кадров состоит в том, чтобы большая их часть осуществлялась на плановой основе. Так планируемые могут быть процессы перемещения работников (прием, увольнения, продвижения в другие подразделения), вызванные изменениями в

системе разделения труда и структуре управления (реорганизация, переход на новые виды продукции, изменение тематики и т.д.); продвижения работников, повысивших свою квалификацию или состоящих в резерве на освободившуюся вышестоящую должность; перемещения по горизонтали работников, зачисленных в резерв, для приобретения разностороннего опыта (путем ротации); уход работников на пенсию.

Прогнозируемые  процессы  — это  часть  увольнений,  обусловленных текучестью, профессиональной мобильностью и др.  

К     спонтанным     процессам     относятся     увольнения     работников, обусловленные ситуационными факторами или смещением с должности.

Организация продвижения основывается на соблюдении определенных принципов, таких как:

•   необходимость разработки четких требований к работнику как условия продвижения (стаж работы по специальности, в должности, уровень образования, прохождение повышения квалификации и др.);

•   наличие четко выделенных направлений продвижения (в том числе и типовых вариантов);

•   соблюдение последовательности, планомерности, информированность работников и др.;

•   участие коллектива в решении вопросов продвижения;

•   объективное определение результатов деятельности специалистов и руководителей, установление соответствия их деловых и личных качеств занимаемой должности, выявление перспективных работников и включение их в резерв. Вся эта работа проводится в виде аттестации как составной части системы подбора, расстановки, подготовки и повышения квалификации кадров. На основе аттестации решается, в частности, вопрос о возможности и целесообразности изменения служебного положения работника.

Таким образом, продвижение специалистов и служащих бывает горизонтальным, когда работник растет как специалист, вертикальным  продвижение по иерархии должностей линейных руководителей производства,  а так же вначале горизонтальным, а затем вертикальным. По степени предсказуемости различают планируемые перемещения, прогнозные, спонтанные.  А задача управления процессом перемещения кадров состоит в том, чтобы большая их часть осуществлялась на плановой основе.[18]

1.4 Профессиональное обучение за рубежом

В   системе  менеджмента  вопросы   управления  персоналом   занимают ведущее   место.    В   решении   этих   вопросов   в   экономически   развитых государствах накоплен многолетний и постоянно совершенствующийся опыт.

В последнее десятилетие американская система повышения квалификации управленческих кадров получила новый импульс для развития. Им послужили подходы к управлению, базирующиеся на так называемой концепции "развития людских ресурсов". Прежняя концепция " человеческих отношений " была отнесена на второй план. Если традиционный взгляд на управление базировался исключительно на жестком контроле, концепция "человеческих отношений" - на усилении "человеческого фактора", то концепция "развития людских ресурсов" предполагает комплексную программу создания условий для интенсификации труда, мобилизации всех интеллектуальных и эмоциональных ресурсов личности, всего ее потенциала в интересах производства. В соответствии с этой установкой разрабатываются и реализуются программы, ориентированные на совершенствовании персонала в образовательном и профессиональном аспектах, на широкое развитие личности.

Следует заметить, что концепцию "развития людских ресурсов" нельзя считать новой, появившейся лишь в последние годы. Еще основоположник американского менеджмента Ф.У.Тейлор видел " максимальное процветание для каждого работника" не в более высокой лишь заработной плате, а в развитии каждого человека до его "максимального уровня эффективности", под которым он подразумевал выполнение работы самого высокого класса, на которую способен человек по своим природным данным. Тем не менее, подобные идеи стали переводиться в практическую плоскость только с начала 70-х годов. Непосредственным толчком к этому стала угроза критического падения роста темпов производительности труда, влияли, впрочем, и другие факторы. Среди них особо стоит сказать об ощущавшемся в это время в СИТА демографическом спаде: значительно замедлился приток новой рабочей силы и перспективы в этом отношении были явно не благоприятны.[19]

Наиболее важный момент в осуществлении концепции "развития людских ресурсов" - воспитание и подготовка управляющего нового типа, сочетающего максимальную профессиональную эффективность с большим личным потенциалом,  способного лидировать в любых изменяющихся условиях, планировать, прогнозировать будущее, надежно реализовать поставленные цели.

Важную роль в повышении квалификации управленческих кадров играет так называемое формальное обучение, организуемое компаниями. Оно преследует цель совершенствования профессиональных навыков для выполнения конкретной текущей работы и одновременно - подготовки перспективных специалистов к более ответственной деятельности либо к работе в другой сфере. Например, в "Дженерал Электрик" курсы охватывают три направления: профессиональное (с дисциплинами - инженерное дело, производство, маркетинг, финансы, трудовые отношения), общее (интервьюирование, планирование работы, решение проблем, принятие и решение и др.) и управленческое.

Несмотря на всю важность формального обучения, главной формой повышения управленческой квалификации является " обучение на опыте", т.е. в процессе восхождения от выполнения небольших заданий по контролю до принятия управленческих решений. К опытным видам обучения и повышения управленческой квалификации в пределах фирм относится "боковое" перемещение персонала по японскому образцу ротации кадров по горизонтали; "ассистентство" у опытного менеджера; выполнение специальных заданий по планированию своего продвижения в конкретных условиях данной фирмы; работа молодых и стажирующихся управляющих в комитетах по решению какой - либо проблемы вместе с опытными руководителями; командирование на конференции профессиональных ассоциаций по управлению.

Согласно проведенным исследованиям, в промышленности практикуются следующие формы повышения квалификации:

1) работа в проектных группах, куда работники зачисляются для создания специальных проектов независимо от фактически занимаемой  должности;

2) решение каких - либо задач - работая самостоятельно или в комитете компании;

3) "боковое передвижение" - повышение профессиональной квалификации без повышения в должности;

4) задание по консультированию - для получения решения различных проблем;

5) консультирование по профориентации и планированию карьеры – в компании или в других учреждениях.

В проектировании программ повышения квалификации, как правило, учитывается четыре уровня управления:

1)   генеральное   руководство   -   директора,   президенты,   генеральные управляющие компаний;

2)   высшее административное руководство - управляющие крупными департаментами, вице - президенты;

3)   среднее       административное       управление       -       руководители функциональных подразделений, отделов, старшие специалисты;

4) среднее звено - специалисты, инженеры, техники. Понятно, что содержание и формы организации программ повышения управленческой квалификации строятся в зависимости от уровня управления. Например, для высшего уровня - генерального руководства - предусматривается проведение конференций в дискуссионных группах, специальных семинаров и дискуссий. Специалистов среднего звена обучают управленческому учету и контролю, оргтехнике, управлению качеством, для них ведутся курсы по покупке материалов и контролю за материально - техническим снабжением, по производственному планированию и контролю, по выбору технологий.

Проблема качества подготовки квалифицированных работников остается актуальной   для   многих   зарубежных   стран. Характерной   чертой   систем профессионального обучения стран с развитой рыночной экономикой является то, что они отражают особенности общества, частью которого являются. Это оказывает свое влияние на содержание обучения, порядок разработки нормативных документов, регламентирующих соответствующее качество профессионального обучения, разграничение полномочий между разными уровнями управления, механизм реализации и финансирования.[19]

Все большую роль в повышение квалификации работников играют международные организации, и прежде всего, «Международная организация труда». Реализация ее рекомендаций является основной унификацией и гармонизацией национальных систем профессионального обучения и способствует свободному перемещению рабочей силы и реализации права работника на получение работы в соответствии с полученной им квалификацией.

Необходимостью анализа международных рекомендаций и имеющегося опыта в области правового регулирования профессионального обучения в странах с развитой рыночной экономикой является, прежде всего то, что в России назрела объективная необходимость интеграции экономики в мировую экономическую систему, что предусматривает экспорт и импорт технологий, рабочей силы, методов организации и управления производством; становление рынка труда; становление и развитие негосударственного сектора экономики, включая частный; существенные различия в уровне квалификации рабочих и специалистов, как в собственной стране, так и в странах европейского общества; отсутствие профессиональных стандартов, что препятствует признанию квалификации, полученных в России, в других странах.

В законодательстве США существуют следующие нормативно - правовые акты, регламентирующие профессиональное обучение и развитие персонала:

• закон о развитии и подготовке рабочей силы;

• всеобщий закон о развитии и подготовке рабочей силы;

• закон о совместной подготовке рабочей силы;

• закон о помощи в подготовке увольняемых рабочих.

Эти законы регламентируют организацию и порядок профессионального обучения на предприятиях и в фирмах США  и определяют условия его финансирования.

В Испании считают, что будущее ее производственной системы в значительной степени зависит от квалификации активного населения. В этой связи в Испании профессиональное обучение считают по своему значению выгодным помещением  капитала. Регулируются вопросы профессионального обучения «Национальным соглашением о продолженном обучении», разработанным в соответствии со статьей 83.3 Устава трудящихся, имеющего статус «законного акта». Статья затрагивает конкретный вопрос о профессиональном обучении на предприятиях.

Итак, концепция "развития людских ресурсов" предполагает комплексную программу создания условий для интенсификации труда, мобилизации всех интеллектуальных и эмоциональных ресурсов личности, всего ее потенциала в интересах производства. Так же можно сказать, что воспитание и подготовка управляющего нового типа, сочетает максимальную профессиональную эффективность с большим личным потенциалом, способного лидировать в любых изменяющихся условиях, планировать, прогнозировать будущее, надежно реализовать поставленные цели. Из зарубежного опыта  можно воспользоваться  такими методами повышения квалификации как работа в проектных группах, куда работники зачисляются для создания специальных проектов, решение каких - либо задач работая самостоятельно или в комитете компании; повышение профессиональной квалификации без повышения в должности, консультирование по профориентации и планированию карьеры – в компании или в других учреждениях.