Система подготовки и переподготовки кадров промышленного предприятия (на примере ОАО АвтоВаз)

6) Имеющийся материал должен быть осмыслен учащимися. В принципе это означает, что на его усвоение должно быть выделено достаточно времени.

7) Теорию следует приблизить к конкретной рабочей обстановке. Наставник должен делать все возможное, чтобы приблизить процесс обучения к реальности, тогда после возвращения на работу, учащийся будет способен немедленно применить свои знания на практике.

Тренинг и совершенствование управления тесно связаны с деятельностью лиц по управлению персоналом: оценка выполнения работы человеком дает необходимые для его обучения данные, а решения в области планирования найма могут подсказать цели дополнительного обучения и т.д.[4]

Так же следует уделить внимание выбору инструкторов и наставников. Этому выбору следует уделять большое внимание, поскольку успех учебной программы в значительной степени зависит от того человека, который будет заниматься обучением персонала. Индивидуальные свойства (умение хорошо говорить, понятно писать, организовать работу других, быть выдумщиком, воодушевить на большие достижения) имеют важное значение при выборе. Процесс оценки потребностей и построения программы обучения должен вестись группой инструкторов. Это могут быть не только кадровые специалисты, но и консультанты со стороны.

Хотя обычно формальное обучение проводится профессиональными инструкторами, зачастую сами руководители являются лучшими наставниками, особенно если профессионалы помогают им готовить материал.

Принципы, которым должен следовать обучающий, чтобы программа была успешной:

• выделять время для практического усвоения материалов;

• предусматривать повторения материалов;

• доступно доносить материал.

Выбор обучаемых, которые будут участвовать в программе, может осуществляться как специально за счет обучения новичков, так и с целью помощи работникам в поисках лучшей работы или переподготовки. При этом он вовсе не ограничивается будущими лидерами или новичками. Многие компании организуют также программы для работников старшего (предпенсионного) возраста, посвященные организации их будущего жизнеустройства.

Выбор содержания обучения. Из анализа потребностей в обучении и перевода их на язык целей руководитель обучения определяет его содержание. Поскольку существует большое количество специальностей, перечень требуемых навыков тоже довольно велик, но им всегда можно научить.

Стадия собственно тренинга (повышения квалификации). После определения целей, выбора наставников и слушателей, программа вступает в действие. Она включает в себя выбор содержания обучения, его методов и, собственно, проведение тренинговых занятий.

Методы обучения. Рассмотрим четыре возможных метода обучения (включая как получение новых умений, так и переучивание). В них по разному комбинируются элементы «где» и «что».

Ученичество, Ученичество есть комбинация обучения на рабочем месте и вне работы. Оно требует кооперации нанимателя, наставников на рабочем месте и в школе (например, в воскресной), а также государственных служб. В США, например, по этому методу обучается около 30 тыс. человек ежегодно.

Ученичество — это период тренинга и обучения, включающий как формальное аудиторное обучение, так и практический тренинг на рабочем месте. Период такого обучения может достигать нескольких лет (электрик и инструментальщик — четыре-пять лет, гравировщик по металлу — десять). В течение этого периода оплата ниже, чем у рабочих, полностью овладевших мастерством. Слабое место системы ученичества в том, что время, отведенное для него, предопределено, и в нем не учитываются индивидуальные различия, проявляющиеся в период обучения. Однако исследования рабочих-строителей в США, обученных методами ученичества и обучения на работе, показали, что первые лучше подготовлены, быстрее продвигаются по службе и в меньшей степени подвержены безработице, аналогичные результаты показали и отечественные исследования продвижения рабочих, окончивших профессионально-технические училища.

Предварительное обучение. При этом методе учащиеся изучают дело в обстановке, имитирующей рабочую. Примером может служить тренажер, имитирующий кабину для тренировок пилотов лайнера. Практикующийся должен «водить» машину под наблюдением инструктора до тех пор, пока не станет делать это мастерски. Данная процедура может быть довольно дорогой, если число тренирующихся не очень велико, но при определенных обстоятельствах она эффективна.

Обучение на рабочем месте наиболее распространенный метод, в процессе которого, работник помещается в реальную рабочую ситуацию, работу и секреты мастерства ему показывает опытный работник или мастер. Хотя программа, кажется, простой и относительно дешевой, если она неаккуратно выполняется, убытки будут  высоки — из-за испорченного оборудования, неудовлетворенных клиентов, исковерканных форм, плохо обученных работников. Чтобы предотвратить такие результаты, нужно тщательно отбирать инструкторов: они сами должны быть хорошо подготовлены; обучаемый должен попадать к наставнику, близкому ему по происхождению и личностным качествам; настав­ник должен поощряться за хорошо проведенную работу. Один   из подходов к обучению на рабочем месте—   так   называемый   «инструкционный тренинг»  (ИТ).  По этой системе инструкторы  сначала обучают мастеров, которые затем обучают рабочих. Ниже приводится описание стадий ИТ. Это инструкции, данные мастерам о том, как обучать новых или нынешних рабочих.

Блок первый. Перечень того, что Вы должны сделать, чтобы быть готовым обучать работе.

1. Решите для себя, чему следует обучать обучаемого, чтобы он мог выполнять работу эффективно, безопасно, экономично и сознательно.

2.  Подготовьте  нужные  инструменты,  оборудование,  материалы,  т.е. полностью подготовьте рабочее место.

Блок второй. После этого Вы можете начать обучение, последовательно выполняя действия следующих четырех ступеней:

Ступень первая. Подготовка обучаемого:

1) успокойте обучаемого;

2) выясните, что он знает о работе;

3) заинтересуйте его.

Ступень вторая. Обучение (новые знания и приемы):

1) рассказывайте, показывайте, иллюстрируйте, отвечайте на вопросы;

2) инструктируйте медленно, ясно, полно, внимательно, шаг за шагом;

3) следите, спрашивайте, повторяйте; Вы должны быть уверены, что обучаемый действительно Вас понял.

Ступень 3. Попытка выполнения:

1) протестируйте обучаемого, обязав его выполнить некоторую работу;

2) задавайте вопросы, начинающиеся со слов «зачем», «как», «когда», «где»;

3) проверьте исполнение. Исправьте ошибки и повторите инструкцию, если это необходимо;

4) продолжайте до тех пор, пока не убедитесь, что ученик знает.

Ступень 4. Наблюдение:

1) оставьте ученика одного;

2) периодически проверяйте, следует ли он инструкциям;

3) постепенно уменьшайте излишний контроль, приближая его к обычному.

Обучение на рабочем месте особенно предпочтительно для менеджеров вследствие характера их труда.

Обучение вне рабочего места. Отличным от вышеперечисленных является метод обучения вне рабочего места, при котором занятия проходят в классных комнатах, воскресных школах или где-либо еще. Предприятия с крупнейшими учебными программами часто используют этот метод. Большинство из 50 тыс. работающих в США профессиональных инструкторов и большая часть расходуемых на тренинг средств приходятся на обучение вне работы. Руководители учебных программ отмечают, что если целью является приобретение знаний, то лучше всего использовать программное обучение. С другой стороны, если тренинг направлен на совершенствование мастерства в области решения проблем, то более пригоден метод «кейс-стадиз» (изучения конкретных ситуаций). В США, наиболее часто используемыми методами обучения вне работы являются методы обсуждения (конференции), программного компьютерного обучения и имитации действительных событий.

Метод обсуждения, пожалуй, наиболее часто используемый подход, при котором инструктор, прочитав лекцию, стремится включить слушателей в обсуждение изучаемого материала. При этом сочетаются устное изложение материала и аудиовизуальное (слайды, модели, чертежи на доске). Часто такие лекции записываются на видео- или аудиокассеты, что позволяет повторять сообщения, если у слушателей есть в том потребность. Видеозапись, кроме того, позволяет видеть себя со стороны, что особенно полезно в тренинговых программах для работников торговли и вообще при обучении общению с клиентами. Действия обучаемого могут быть фиксированы на пленке, а затем просмотрены для подробного анализа.

Программное компьютерное обучение весьма популярный метод производственного тренинга. Он полезен при самообучении, а также чтобы окупить высокую стоимость программы, если число обучаемых достаточно велико, а они заинтересованы в том, чтобы, продвигаться вперед, или если материал является подходящим для этого метода. Программа может быть представлена посредством дискеты и компьютера или в форме текста. Программное обучение — способ обучения без инструктора-человека, когда обучаемому содержание предмета изучения выдается постепенно, от него требуется ответная реакция, а ему немедленно сообщается степень корректности его ответов. Ответы могут быть письменными, устными или манипулятивными (набираются на компьютере), при этом они конструируются самим обучаемым, либо он выбирает свой вариант из нескольких альтернативных возможностей и т.д.

При данном способе обучения характерна обратная связь между обучающимися и программой, т.е. обучающиеся немедленно получают оценки, информирующие их о продвижении вперед. Последовательность занятий и поведение обучающегося заранее заданы и тщательно контролируются.

Программное обучение может иметь широкие приложения в виде тренинг-программ особенно там, где для этого имеются подходящие условия. А в связи с такими преимуществами, как самообучение, приватность, непосредственные оценки, удобство,  адаптивность, оно в последнее время становится все более популярным.

Для того, чтобы управлять процессами повышения квалификации, необходимо определить потребности в нем и установление увязанных с ним задач. На этом этапе создается прогноз обучения, который  осуществляется четырьмя путями:

• наблюдать за работниками;

• прислушиваться к мнению работников;

•запросить  мнение  о  потребностях  в  тренинге  непосредственно  у руководителей работников;

• исследовать проблемы, стоящие перед работниками.

Анализ качества выполнения работ приводит по результатам опросов, обобщения мнений менеджер  или специалист по кадрам. При этом существует набор конкретных шагов. Так первым шагом является проверка соответствия требованиям. Здесь требуется оценить выполнение своей работы работником. Как он ее выполняет практически и как действительно она должна выполняться.

Вторым шагом является стоимостной анализ. Следует определить, во что обойдется исправление указанного несоответствия, и оправдываются ли эти затраты.

На третьем шаге происходит проверка возможности правильно делать работу. Здесь важно определить, может ли работник выполнять работу как следует, если он того захочет. На данном этапе необходимо ответить на ряд обстоятельных вопросов:

• Знает ли человек, что от него требуется в смысле качества выполняемой работы?

• Сможет ли он добиться этого, если захочет?

• Хочет ли он этого?

Чтобы ответить на все три вопроса, нужно обладать мастерством в наблюдениях, опросе и выслушивании работников.

Четвертым шагом является  установление нормативов. Если человек не знает, какова норма, он не может ее выполнить. Установление норм улучшает исполнение.

Шаг пятый устранение помех. Неспособность уложиться в нужное время нередко бывает связана с неисправностями оборудования, несвоевременным получением работ и т.д. Время, оборудование и люди могут быть препятствиями, вызывающими несоответствие.

Шаг шестой - практика. Лишь практика может быть путем к достижению наилучших результатов в работе. Здесь важно, чтобы менеджер предоставил работникам достаточно времени для практического освоения навыков.

Шаг седьмой - тренинг. Если анализ показывает, что нужно улучшить навыки, то важно выбрать такой подход к обучению, который наилучшим образом обеспечивал бы устранение несоответствия.

На восьмом шаге требуется изменение работы. Перестройка, связанная с улучшением условий, упрощением или расширением характера работ, может

оказаться наилучшим решением.

Шаг девятый - перевод или увольнение. Если все остальное оказывается безрезультатным, работника следует перевести на другое место или уволить.

Шаг десятый создание условий для заинтересованности работника. В

некоторых случаях умелый и способный работник не хочет выполнять работу, как это должно, в силу различных мотивов. Менеджер должен найти подход, который превратит незаинтересованного человека в заинтересованного производителя. Награды, наказания, ужесточение дисциплины или их комбинации могут быть полезны для создания соответствующего социального климата.

Анализ исполнения работы является сложной процедурой, которая может дать целостный взгляд на потребности и цели обучения. Он может, в частности, показать, что тренинг — не лучшее решение по устранению несоответствий между наличным и должным поведением работника. Если, однако, анализ высветил некоторые проблемы, связанные с обучением, то далее необходимо установить четкие цели этого обучения. По возможности цели нужно определять в терминах поведения (которые желательно иметь на выходе). Примерами таких целей в программе по тренингу управленцев нижнего звена могут служить следующие: