Шпаргалка по "Менеджменту"

 

 

                              Рис. Міжнародна модель структурних етапів

Як видно з  рисунка, обидві альтернативи наближаються одна до одної на етапі глобальних корпорацій і відповідно глобальних структур. Продуктова альтернатива використовується у галузях з коротким життєвим циклом товару і є складнішою за географічну — адже виведення нового продукту на ринок потребує більших витрат і тягне за собою вищі ризики, ніж пристосування відомого продукту до ринків інших країн.

Зазначена модель ілюструє збільшення ролі координації та інтеграції діяльності підрозділів транснаціональних корпорацій з еволюцією міжнародних корпорацій від домашньої до глобальної орієнтації. Адже без належної координації неможливо створити рівномірний потік вхідних ресурсів до ланцюжка цінностей, плавне проходження напівфабрикатів ланцюжком цінностей, а також узгодження надходження готових виробів до ринків усього світу.

  Перешкоди на шляху координації, пов’язані з такими причинами:

різні орієнтири  менеджерів;суперечності між завданнями підрозділів;брак взаємоповаги між менеджерами;часові розбіжності;географічні відстані;національні відмінності.

Важливо відрізняти формальні і неформальні механізми координації.

Формальні механізми включають:

ради директорів;міжнародні конференції;звіти про досягнення;центри обміну досвідом;зовнішні центри координації (аутсорсинг);спеціальні тимчасові робочі групи, комісії, комітети;матричні організаційні структури;

запровадження посад координаторів.

Неформальні механізми координації:

горизонтальні зв’язки в корпорації;творчі неформальні групи, клуби за інтересами;мережа управління, система неформальних контактів між менеджерами різних рівнів і країн у межах корпорації;

19. Форми  стимулювання персоналу в ТНК

Успіх інтеграції значною мірою визначається станом вирішення проблем управління персоналом і мотивації. 

У широкому розумінні мотивацією є сукупність рушійних сил, що спонукають людину до виконання певних дій. Ці сили можуть мати як зовнішнє, так і внутрішнє походження і змушувати людину свідомо чи несвідомо робити ті чи інші вчинки.

У системі управління персоналом в транснаціональних  корпораціях (ТНК) підсистема стимулювання посідає важливе місце. Існують різноманітні проблеми визначення певних факторів мотивації, культурних традицій, особливостей  країн, оптимальних рівнів оплати праці.

Форми стимулювання персоналу міжнародник корпорацій поділяються на чотири групи:

Основна матеріальна винагорода розглядається  як базисна для будь-якої країни та умов праці.

Оклад становить, як правило, від 40 до 70 % загального розміру винагороди робітника міжнародної фірми. Другий рівень — надбавки, доплати, додаткові виплати, премії, комісійні винагороди (для торгових працівників фірми) — становлять у сукупності до 60 % загальних виплат. І третя складова — участь у прибутках та опціони — являють собою особливий інструмент стимулювання, який використовують далеко не всі міжнародні фірми і, в основному, для керівних працівників.

Компенсації — специфічний набір інструментів стимулювання робітників у міжнародній фірмі (особливо при закордонних призначеннях). Це головне, що відрізняє систему винагороди у «домашньому» середовищі від міжнародного. Фірми компенсують робітнику реальні і передбачувані затрати, пов’язані з переміщенням (транспорт, оренда приміщень, харчування), а також надають соціальні виплати та пільги (на навчання дітей, по проведенню свят, відпусток).

Нематеріальне стимулювання являє собою класичні форми мотивації співробітників без матеріальної винагороди (подяки, нагороди, заохочення, нова робота, дострокове просування), а також ігри, конкурси, програми загального і спеціального навчання.

Змішане стимулювання використовує комбіновані (матеріальні і нематеріальні) форми і тому є необхідним доповненням до основного стимулювання і компенсації. Різноманітні прийоми спонукання працівників (призи, подарунки, пенсійні і страхові програми) спрямовані на зміцнення лояльності працівників у теперішньому і збільшення продовження їхньої активності роботи в майбутньому.

В умовах інтелектуалізації суспільства підвищення ефективності управління персоналом на основі удосконалення праці набуває великого значення бо інтелект працівника стає основним підприємницьким капіталом у конкурентній боротьбі, який необхідно мотивувати  до невпинного розвитку разом з іншими ресурсами.

Без ефективної мотивації персоналу неможливий розвиток як окремих підприємств, так і транснаціональних корпорацій

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

20. Основні системи контроль  в МК

Контроль — це особливий вид діяльності на підприємстві, який зосереджений на спостереженні за процесом управління та на його оцінці.

Контроль є кінцевою функцією менеджменту, тому прорахунки й недоліки в його виконанні призводять до погіршення результатів господарювання. Водночас належний контроль сприяє досягненню поставлених цілей.Особистий контроль ґрунтується на особистих контактах з підлеглими, у процесі яких здійснюється безпосередній нагляд за їхніми діями або ж з’ясовуються причини відхилень від стандартів чи шляхи усунення недоліків. Переваги цього типу контролю полягають у тому, що в менеджерів вищого рівня формуються особисті враження щодо діяльності підлеглих. Окрім того, цей тип контролю відіграє важливу роль у подоланні національних культурних відмінностей між працівниками компанії і формуванні корпоративної культури. Недоліком цього контролю є велика трудомісткість і обмеженість через завантаженість вищих менеджерів. Тому менеджери вищого рівня міжнародних корпорацій використовують цей тип контролю для регулювання діяльності керівників товарних підрозділів світового масштабу або ж керівників основних географічних районів.

Бюрократичний контроль здійснюється через систему процедур і правил, що регламентують діяльність підрозділів. Для підрозділів міжнародних корпорацій найпоширенішими видами бюрократичного контролю є бюджетний контроль і правила капітальних витрат.

Висхідні положення  щодо самостійного вивчення четвертої  контрольної ланки — контролю за результатами — пов’язані з орієнтацією підрозділу на досягнення кінцевих цілей. У такому разі процес контролю поділяється на три етапи: 1) встановлення цілей підрозділу, 2) кількісний вираз цілей через певні показники: продуктивність, прибутковість, частка ринку і т. ін., 3) оцінка діяльності менеджерів за їхньою здатністю досягати цілей. Важливими перевагами цього виду контролю є його простота та орієнтація на досягнення зарубіжними підрозділами таких кінцевих результатів, які пов’язані із загальними цілями корпорації. Подібний контроль дозволяє використовувати систему «управління за відхиленнями», коли менеджери підрозділів діють самостійно, у межах встановлених відхилень ключових показників. Однак, коли ці показники перевершують відхилення, менеджери центрального офісу отримують право втручатись у діяльність зарубіжних відділень, включаючи заміну їх керівників. Суттєвою перевагою контролю за результатами є також можливість його поєднання із системою винагород і стимулюванням менеджерів.

Серед недоліків цього  контролю — складність пошуку таких  ключових показників, які б вичерпно віддзеркалювали кінцеві результати діяльності зарубіжних підрозділів. Адже навіть показник прибутку не є достатнім, особливо в умовах використання затратної моделі трансферного ціноутворення. Окрім того, контроль за результатами потребує трудомістких і складних переговорів між керівниками зарубіжних підрозділів і штаб-квартирою.

Культурний  контроль означає регулювання поведінки працівників за допомогою спільних цінностей, норм, традицій, ритуалів, переконань та інших складових організаційної культури. На відміну від бюрократичного чи фінансового контролю, побудованих на жорстких механізмах, культурний контроль ґрунтується на здатності індивідів чи групи самостійно визначати відповідні норми поведінки чи рівня продуктивності праці. Культурний контроль найчастіше використовується за умов командної роботи і динамічних змін технології.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

21. Типи та  закономірності технологічної політики

Глобальний характер конкуренції не лише робить нововведення більш значними для ТНК, але обумовлює  необхідність пошуку нових шляхів сворення інновацій. Традиційно більшість МНК застосовувала один з двох класичних типів проведення технологічної політики: 
-“center-for-global” (політика глобального центру) і 
-“local-for-local” (політика поліцентризму).Політика глобального центру. 
Даний тип політики полягає в пошуку нових технологій у країні базування для створення нових продуктів і процесів, використовуючи централізовані ресурси материнської компанії, і поширенні інновацій по світовим відділенням МНК. 
Централізація НДДКР обумовлена наступними причинами: 
1)необхідність контролю з боку менеджменту МНК над технологією, яка розглядається як довгострокова конкурентна перевага; 
2)необхідність тісної взаємодії між розробкою документації і обладнання, а пізніше (згодом) – між функціями виробництва і розвитку технології; 
3)в умовах швидко змінної конкурентної обстановки централізація скорочує час на проведення НДДКР. 
Основний ризик централізованого проведення технологічної політики полягає у тому, що результат інновацій не може точно відображати локальні ринкові потреби, можливі також труднощі з впровадженням нової технології із-за опору з боку дочірніх фірм прийняттю централізованих рішень.Політика поліцентризму. 
Другий традиційний тип здійснення технологічних змін, “local-for-local”, передбачає, що дочірні компанії МНК використовують власні можливості і ресурси для розробки нових технологій, що забезпечують їх власні потреби. Ця модель дозволяє відображати унікальні потреби різних країн, в яких діють МНК. У сучасних умовах, не дивлячись на те, що укріпляється тенденція глобалізації у багатьох галузях, необхідність врахування особливостей місцевого попиту і країнових відмінностей не зникає, а часто навіть зростає. 
Але у такого типу інноваційного процесу є і негативні сторони: 
-не завжди обгрунтоване прагнення національних відділень до автономії; 
-дублювання розробок, уже проведених в інших дочірніх компаніях МНК, у випадку, коли кожне національне відділення шукає власне рішення загальної проблеми; 
-виникнення додаткових витрат на проведення НДДКР. 
За останні десятиліття проявились наступні закономірності технологічного розвитку: 
-нова технологія приходить не одна, а у поєднанні з іншими; 
-кожний набір технологій включає ряд взаємодоповнюючих базових технологій; 
-кожна базова технологія – ядро багатьох прикладних технологій; 
-прикладні технології використовуються для модернізації існуючих виробництв, причому відставання у застосуванні у фірмі нової технології рано чи пізно призведе до зміни керівництва. 

 

 

 

 

 

22. портфельні  інвестиції МК підходи до управління  міжнар портфелем етапи оцінки  міжнар інвестицій

Під міжнародними портфельними інвестиціями розуміють вкладення  капіталу в іноземні цінні папери, які не дають інвестору права  реально контролювати об'єкт інвестування, а тільки дають йому переважне  право на одержання доходу згідно з придбаною часткою портфеля об'єкта інвестування, яка в міжнародній практиці, як привило, не перевищує 10%. 
Міжнародний інвестиційний портфель конкретної компанії включає: 
1) акції, тобто цінні папери, що засвідчують майнове право власника цього грошового документа по відношенню до особи, яка цей документ випустила.

2) боргові цінні папери, тобто грошові документи, що  засвідчують відношення позики  власника документа по відношенню  до особи, яка випускає ці  папери. Боргові цінні папери  поділяються на: 
а) облігації, прості векселі, боргові розписки.  
б) інструменти грошового ринку, які дають їх держателю безумовне право на гарантований доход на визначену дату. До них відносяться: 
§ казначейські векселі,

§ депозитні сертифікати  банку,

§ банківські акценти  тощо; 
3) фінансові деривативи. Це похідні грошові інструменти, які засвідчують право власника, на продаж або купівлю первинних цінних паперів, і не створюють жодних майнових претензій до емітента. До них відносяться: 
§ опціон, тобто контракт, який дає його власнику право купити чи продати певну кількість фінансових інструментів за встановленою ціною протягом обумовленого часу в обмін на сплату певної суми; 
§ варант, тобто документ, який дає право його власникові придбати на пільгових умовах акції у даного емітента за фіксованого ціною протягом визначеного часу; 
§ форвардний контракт - це контракт між двома сторонами про майбутню поставку предмета договору; 
§ ф'ючерсний контракт - це контракт на купівлю чи продаж стандартної кількості повного виду цінних паперів на певну дату в майбутньому за ціною, раніше встановленою при укладанні угоди; 
§ своп - це угода, яка передбачає обмін через визначений час та на основі погоджених правил платежами за тією самою заборгованістю. 
Основним мотивом для здійснення міжнародних портфельних інвестицій є одержання більш високих доходів за кордоном. Так, резиденти однієї країни купують цінні папери іншої країни, якщо доходи від них в іншій країні вищі. Це веде до міжнародного вирівнювання доходів.

 

Управління  міжнародними портфелями будується  на застосуванні таких підходів:

пасивне управління, основою  якого є гіпотеза про ринкову  ефективність;

активне управління з  проведенням всебічного аналізу, складанням прогнозів та прийняттям рішень «тоб-даун» (згори донизу — відбір національних фондових ринків та диверсифікація) або ж «боттом-ап» (знизу нагору — відбір галузі і диверсифікація за галуззю);

модифіковане  активне управління на основі побудови кривої граничного рівня портфельної  ефективності 20 і більше національних фондових індексів провідних акцій;

міжнародне портфельне страхування на основі використання індексних опціонів.

Оцінка міжнародних  інвестиційних характеристик включає  такі етапи:

з’ясувати проблеми, що виникають у процесі оцінки (якість портфеля чи здібності менеджера, складність визначення ризику альтернативних портфелів, специфічні обмеження різних видів інвесторів);

використання різних методів оцінки портфельного ризику (критерій органічного ризику Трейнора — перевищення доходу за портфелем  над безризиковою ставкою, критерій сукупного ризику Шарпа — дохід на одиницю ризику та різниця в портфельній диверсифікації);

побудова об’єднаних таблиць інституціональних інвесторів з урахуванням впливу ринку.

 

23. характеристика  теорії Х і У (Д-М)

Д. Мак-Грегор запропонував відому дихотомію менеджменту: теорію «Х» і теорію «Y». Теорія «Х» являє собою традиційний погляд на управління і контроль, або передумови автократичного керівника стосовно працівників, згідно з яким:

кожна звичайна людина не бажає працювати і намагається  ухилятися від роботи, наскільки це можливо;

оскільки  люди не схильні до праці, доводиться їх примушувати, керувати ними і погрожувати їм покаранням, якщо вони не докладають належних зусиль для досягнення організаційних цілей;

кожна людина нечестолюбна, понад усе прагне особистого спокою, намагається уникнути відповідальності, бути підлеглою, щоб нею керували.

На основі таких вихідних припущень автократ, як правило, максимально  централізує повноваження, структурує роботу підлеглих і майже не дає їм свободи у прийнятті рішень. Автократ здійснює психологічний натиск, використовує погрози.Теорія «Y», яка є засобом інтеграції індивідуальних і групових цілей, виходить з інших припущень керівника щодо своїх підлеглих:

праця для людини так  само природна, як і гра на відпочинку;

люди наділені здібностями до самоуправління і самоконтролю;

відданість цілям є  функцією винагороди, яка асоціюється  з досягненням цих цілей;

нормальна людина, яка  поставлена у відповідні умови, не тільки бере на себе відповідальність, а й  прагне її;