Шпаргалка по "Менеджменту"

Під час аналізу методів  прийняття рішень важливо звернути увагу студентів на відомий трикутник, або «святу трійцю», лауреата Нобелівської премії 1978 р. Герберта Саймона, що включає логіку (Л), досвід (Д) та інтуїцію (І)

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

10. Основні організаційні характеристики міжнародних корпорацій: поняття формалізація, спеціалізація, централізація.

Організаційний  фактор включає: структури управління, взаємозв’язки між різними їх ланками і працівниками, розподіл функцій і влади, встановлення повноважень і відповідальності кожного співробітника.

Особливості організаційного  фактора в міжнародному менеджменті:

• природа зарубіжного бізнесу;
• утворення закордонних відділень;
• керівництво зарубіжними відділеннями;
• взаємодія локальних ринків і компаній;
• часові і географічні особливості;
• взаємозалежність структур і персоналу.

З розширенням закордонних  операцій перед корпорацією постає питання адаптації її організаційної структури до середовища для більш ефективної пристосованості діяльності закордонних філій до цілей всієї організації. При цьому новостворена структура має враховувати цілий ряд факторів, а саме:

• місцезнаходження філій, їх вплив на загальну ефективність діяльності корпорації;
• характер активів, які використовуються для ведення бізнесу поза країною базування;
• перспективи досягнення цілей міжнародної діяльності і загальних цілей корпорації у часі.

Формування підходящої організаційної структури компанії забезпечує виконання наступних завдань: 1) розподіл ресурсів компанії; 2) розподіл посадових обов'язків між працівниками компанії; 3) інформування працівників про правила і процедури, прийняті в компанії, а також про те, якої ефективності компанія очікує від своїх працівників..

Найважливішими аспектами, що беруться до уваги при розробці організаційної структури управління ТНК, є:

1. Рівень диверсифікації  діяльності компанії в різних  галузях

2. Рівень організаційно-правової  та фінансово-економічної незалежності  різних видів діяльності, що здійснюються в рамках ТНК.

3. Рівень присутності  на різних регіональних ринках  та види операцій, які здійснює  компанія на кожному з них

Під терміном централізація ми розуміємо ступінь, в якій процес прийняття рішень в організації зосереджений в одних руках. Ця концепція включає лише формальні владні повноваження (тобто права, якими володіє людина, що займає відповідну посаду). Коли вище керівництво приймає всі ключові рішення лише з мінімальною участю представників нижчих управлінських рівнів (або взагалі без його участі), ми говоримо про централізованої організації. І навпаки, чим більше ступінь участі в ухваленні рішень менеджерів середньої та нижчої ланок, тим вище ступінь децентралізації.

Централізовані та децентралізовані організації мають ряд істотних структурних відмінностей. У децентралізованій організації проблеми вирішуються швидше, в ухваленні рішень беруть участь більше людей, а працівники відчувають себе ближче до тих, хто приймає рішення, що впливають на їх роботу і благополуччя.

Під формалізацією ми розуміємо ступінь стандартизації посад в організаціях. Якщо будь-яка посада характеризується високим ступенем формалізації, то людина, що займає її, володіє лише мінімальною свободою вибору щодо його роботи, строків та способів її виконання. Вважається, що працівник, який обіймає формалізовану посаду, майже завжди отримує «на вході» одне і те ж, що призводить до стандартизованого і незмінного результату. В організаціях з високим ступенем формалізації посадові інструкції носять вичерпний характер, крім того, існує безліч організаційних правил і процедур. Низька формалізація, з іншого боку, має на увазі, що поведінка працівників носить незапрограмованих характер, їм надається значна свобода у виборі того, що, коли і як їм робити. Свобода вибору, надана працівникові, назад пропорційна обсягу його запрограмованого поведінки. Таким чином, чим вищий ступінь стандартизації, тим менше вплив працівника на виконувану ним роботу. Стандартизація знижує ймовірність того, що працівник продемонструє альтернативні варіанти поведінки; більш того, у нього навіть немає необхідності в принципі розглядати ці альтернативні варіанти. Ступінь формалізації може бути різною не тільки в різних організаціях, але і всередині кожної з них.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

11 Основні характеристики міжнародних дивізіональних організаційних структур (глобальна продуктова та глобальна регіональна) переваги та недоліки

Особливість дивізіональних структур полягає у значній автономності окремих відділень (дивізій), які об’єднуються між собою у великі глобальні підрозділи ТНК. У свою чергу, кожне відділення може мати продуктову, функціональну структуру, орієнтовану на споживача.Переваги:

місцева відповідальність нижнього рівня;

акцент на локальних ринках і  проблемах;

поліпшення координації в регіоні;

використання переваги економічної  локалізації операцій;

кращі комунікації;

«обличчям до обличчя» з місцевим персоналом і проблемами;

забезпечення чіткого вимірювання  рівня підготовки для лінійних менеджерів.

Недоліки:

потреба у значній кількості  осіб зі здібностями лінійних менеджерів;

ускладнення централізованого, економічнішого обслуговування (персонал, закупівлі  та ін.) і прагнення забезпечення такими послугами на регіональному  рівні;

ускладнення контролю для вищого менеджменту.

Фірми, що створюють дивізіональну структуру з міжнародним відділенням, мають відносно невеликий обсяг зарубіжних продажів порівняно з продажами всередині країни, обмежену номенклатуру продукції і географію зарубіжних ринків. Але внаслідок зростання зарубіжних продажів, розширення асортименту випуску продукції і просування фірми в нові економічні регіони міжнародна дивізіональна структура починає перешкоджати розвитку фірми.

Коли підрозділи фірми  всередині країни і за кордоном діють  відокремлено, підприємець позбавлений  можливості надати глобальну орієнтацію своїй діловій активності. Тому виникає необхідність у глобальній структурі, що дозволяє приймати глобальні рішення. — Це рішення про те, де розвивати нові виробничі потужності, в які галузі збільшити капіталовкладення, в яких галузях почати підприємництво та яку продукцію випускати, звідки отримувати ресурси, які використовувати методи для просування на зарубіжні ринки, яку вибрати політику щодо форм власності в зарубіжних філіях і т. д. Таким чином, для того щоб приймати справді ефективні рішення щодо своєї діяльності на різних міжнародних ринках, фірма повинна робити основну ставку на міжнародні операції, а не на операції всередині країни.

Три найпоширеніші типи глобальних структур — це глобальна  продуктова структура, глобальна функціональна структура та глобальна регіональна структура.

Глобальна продуктова структура найкраще підходить для тих фірм, в яких відмінності між випущеними видами продукції мають більше значення, ніж різниця між регіонами, в яких їх продають. Відмінності у продукції часто обумовлюються тим, що фірма виробляє широку гаму виробів, які потребують різних технологій. Крім того, відмінності у продукції можуть проявлятись тому, що методи маркетингу мало відповідають каналам реалізації цієї продукції. Якщо структурувати організацію за випущеною продукцією, то набагато легше досягти необхідної технологічної і збутової спеціалізації та координації.

Структуризація  за географічними регіонами більше підходить там, де регіональні відмінності мають більше значення, ніж різниця в продукції. Регіональні відмінності часто обумовлені тим, що різноманітні зарубіжні клієнти фірми концентруються у різних регіонах. У результаті проектування організації здійснюється за критерієм відповідності купівельного попиту і методів маркетингу в даних регіонах. Структурування організації за географічним принципом дає можливість досягти потрібної спеціалізації і координації в системі споживач—ринок.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

с. 5.3. Глобальна продуктова дивізіональна  структура

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ис. 5.4. Глобальна регіональна дивізіональна структура

12 Основні характеристики  глобальної функціональної дивізіональної  та матричної структури управління  міжнародними корпораціями.

Глобальна функціональна  структура - це тип організаційної структури, що передбачає створення відділів або підрозділів, які несуть відповідальність за реалізацію однієї з функцій компанії (фінансової, операційної, маркетингової, НДДКР та управління людськими ресурсами) в світовому масштабі. Такий тип структури використовується МНК, зайнятими випуском і реалізацією відносно вузької асортиментної лінії товарів або лінії споріднених товарів.  
Глобальна функціональна структура забезпечує ряд переваг. По-перше, така структура робить можливим безперешкодний обмін досвідом і знаннями в рамках кожного функціонального підрозділу компанії По-друге, менеджери компанії можуть здійснювати централізований контроль над усіма функціональними підрозділами. Нарешті, глобальна функціональна структура дозволяє сфокусувати увагу на основних функціях компанії. Наприклад, менеджери можуть легко ізолювати проблему, що виникла в сфері маркетингу, і захистити інші напрямки діяльності компанії від негативного впливу цієї проблеми. 
Незважаючи на явні переваги, така організаційна структура може виявитися неприйнятною для багатьох компаній. По-перше, глобальна функціональна структура застосовна тільки в разі, коли компанія випускає відносно невелика кількість продуктів або має небагато замовників. По-друге, координація дій різних підрозділів компанії може виявитися проблематичною. Ці проблеми обумовлюють обмеженість сфери застосування глобальної функціональної структури.

Рис. 5.5. Глобальна функціональна  структура

Матричні структури. Матрична орієнтація (структура) використовується з метою ефективної реалізації важливих для фірм проектів, завдань. Це — одна з тимчасових структур, у межах якої члени сформованої групи відповідають і перед керівником проекту за своєчасність виконання своїх завдань (складових елементів проекту), і перед керівником свого постійного підрозділу за методику та якість роботи.

Зв’язки між працівниками в межах проектів вагоміші (суцільні лінії), ніж у межах підрозділів (штрихові лінії). І це цілком зрозуміло, бо саме проекти і є результатом  діяльності фірми, а основні підрозділи постачають для кожного проекту відповідних фахівців.

Переваги:орієнтованість на результат;підтримка професійної орієнтації;точне визначення відповідальності за продуктовий прибуток.Недоліки:конфлікт в організації через розподіл влади;загроза виникнення суперечностей у керівництві;потреба у менеджерах, що ефективно керують людськими ресурсами.

 Рис. 5.6. Мультинаціональна матрична структура

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

13 Основні види  розподілу повноважень у керівництві  зарубіжними операціями.

Численні типи організаційних структур зводяться  до чотирьох основних видів розподілу  повноважень у керівництві зарубіжними  операціями:

Тип «А» —  «домашня» орієнтація — структура, в якій кожне відділення керує власними зарубіжними продажами і повністю несе відповідальність за продаж своєї продукції на всіх зарубіжних ринках; використовується переважно в разі відсутності зарубіжних замовлень.

 

 

 

 

 

Тип «В» — експортно-імпортна орієнтація — структура, в якій закордонний департамент централізує в кооперативній штаб-квартирі керівництво такими видами діяльності, як лізинг, контрактування, закордонні продажі. У такому разі відповідальність за продаж на іноземних ринках розподіляється між «домашніми» відділеннями і закордонним департаментом. Наприклад, «домашні» відділення відповідають за виробництво продукції, а закордонний департамент — за її поставку і продаж на іноземних ринках

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Тип «С» — міжнародна орієнтація — структура, в якій «домашні» відділення відокремлюються від міжнародних. У такому разі кожне з відділень продовжує свої повноваження подібної діяльності в міжнародній сфері, яку вдома виконує «домашнє» відділення. Відповідальність кожного з підрозділів пов’язується з продажем на іноземних ринках тих видів продукції, які закріплені за «домашнім» або міжнародним відділенням.

 

 

 

 

 

 

 

Тип «D» —  мультинаціональна орієнтація — структура, підрозділи якої утворюються за географічним принципом. Зарубіжні штаб-квартири несуть у такому разі повну відповідальність за всі дії компанії на певних географічних ринках.