Шпаргалка по "Менеджменту"

За цим  індексом Україна посідає 59-те місце  у світі видно, що слабкі ланки економічного середовища пов’язані зі станом внутрішньої економіки, фінансами та інфраструктурою. Однак за людським фактором Україна посідає високе 21-ше місце.

Індикатор структурних  реформ ЄБРР базується на середньому значенні 8 показників: приватизація і реструктуризація підприємств, лібералізація і конкуренція, реформа фінансового сектору, та ін.

Індекс лібералізації  де Мело-Денізера-Гельба ґрунтується на визначенні комулятивного показника зменшення впливу держави на економічні процеси.

Індекс  інституційної якості Кауфмана-Крейда-Зойдо-Лобатона-Ведера визначається за 300 показниками економічного розвитку, що зведені в 6 груп і змінюються у межах від (–25) до (+25).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

5. Технологічне середовище міжнародних корпорацій

 

Технологічне середовище являє собою сукупність технологічних  процесів, що використовуються у приймаючих країнах конкурентами та партнерами по бізнесу для виробництва товарів чи надання послуг.

Технологічне середовище є найдинамічнішим елементом  міжнародного середовища, оскільки за сучасних умов темпи науково-технічного прогресу різко прискорились. Технологічний  рівень країни, з одного боку, визначає ступінь її економічного розвитку, а з іншого, — є важливим мотивом входу до цієї країни транснаціональних корпорацій.

Вплив змін технологічного середовища на міжнародний менеджмент у наступні десять років полягає в наступному:

1. Швидкий розвиток біотехнологій дозволяє будувати такі точні органічні системи, які означають революцію в агротехніці, медицині, промисловості.

2. Поява молекулярних технологій дає змогу повністю змінювати фізичні процеси.

3. Супутники відіграватимуть дедалі більшу роль у навчанні.

4. Автоматичні телефони з перекладом забезпечать комунікації всім людям, які мають доступ до телефону, спілкуватись рідною мовою один з одним по всьому світу.

5. Штучний інтелект, який поєднується із сучасними навчальними технологіями, дозволить мислити і машинам, що було притаманно лише людям.

6. Силіконові чіпи, що містять до 100 мільйонів транзисторів, дозволяють створити такі комп’ютерні потужності, які зараз притаманні лише суперкомп’ютерам, що перебувають у розпорядженні користувачів найвищого рівня.

7. Суперкомп’ютери потужністю один трильйон операцій за секунду дозволять користуватись перевагами таких сучасних ін-струментів, як симуляція людського тіла для випробування голо-совими командами в управлінні комп’ютерами.

В умовах глобалізації ключового значення в змінах міжнародного технологічного середовища набувають два напрями:

• електронні розрахунки (E-cash), що є основою швидкого поширення електронної комерції через систему Інтернет, і створення для міжнародних корпорацій як нових можливостей, так і серйозних проблем;

• телекомунікації, бурхливий розвиток яких по всьому світу означає залучення до міжнародних операцій дедалі більшої кількості регіонів.

Технологічне середовище України є суперечливим. Поряд  із наявністю незаперечних досягнень у деяких галузях науки (електрозварювання, матеріалознавство та ін.) і промисловості (авіабудування, військова техніка тощо) визначальним є відста-вання переважної частки галузей України від розвинутих країн у сфері науково-технічного прогресу. Це призводить до низької конкурентоспроможності переважної більшості вітчизняної про-дукції на зарубіжних ринках.

 

7. Необхідність та значення  стратегічного планування в міжнародному  менеджменті. Типи міжнародних  стратегій

Стратегічне планування — це процес визначення основної лінії організації, довгострокових цілей і виконання планів діяльності щодо досягнення зазначених цілей.

Необхідність і значення стратегічного планування в міжнародному менеджменті зумовлені: • утриманням напрямом розвитку компанії в умовах диверси-фікації міжнародних операцій;• потребою в координації та інтеграції різноманітних опера-цій у масштабах усієї корпорації;• належною підготовкою до виникаючих нових міжнародних викликів і проривів.

Переваги стратегічного  планування полягають у:• координації і моніторингу тривалих міжнародних операцій;• детальному опрацюванні проблем, пов’язаних з політич-ними ризиками, конкурентами, стабільністю валютних курсів та ін.Міжнародним компаніям доводиться при розробці стратегій робити складний вибір між глобалізацією та національною відданістю. Цей вибір ілюструє наведена матриця.

корпорація може скористатись перевагами глобалізації (квадрат 1) за рахунок переваг масштабів і  цінової конкуренції або ж  перевагами диференціації (квадрат 4), яка дає можливість запропонувати місцевим споживачам унікальні товари (послуги). Зазначені квадрати є сферами прийняття простих, але ризикованих стратегічних рішень.

Матриця «глобалізація  — національна відданість»  
(К. Барлетт, С. Гошал)

Інші сфери потребують прийняття менш ризикованих, але складних комплексних рішень. Типові стратегії для квадрата 2 пов’язані з нарощуванням рівня міжнародної стандартизації продукції чи послуг, однак ситуації можуть вимагати децентралізації управління якістю і контролю і пристосовуватись до особливостей окремих країн. У квадраті 3 потреби інтеграції і диференціації є високими. У цій ситуації сильне прагнення інтеграції виробництва має поєднуватись із вимогами регіональної диференціації в маркетингу. Цей квадрат становить собою найвизначніший виклик для міжнародних корпорацій, оскільки він за своєю природою є міжкультурним та асоціюється з формулою локалізації глобального фокусу.

Виокремлюють чотири типи міжнародних стратегій: міжнародні, мультиринкові, транснаціональні і  глобальні. Детальні їх характеристики наведені в табл. 3.2.

ОСНОВНІ ХАРАКТЕРИСТИКИ МІЖНАРОДНИХ СТРАТЕГІЙ

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

7ОСНОВНІ ХАРАКТЕРИСТИКИ МІЖНАРОДНИХ СТРАТЕГІЙ

Назва стратегії, приклад	Характерні ознаки	Позитивні риси	Негативні риси
Міжнародна стратегія  («Мак-Дональдс»)	Тиражування однієї і тієї ж продукції в різних країнах. Концентрація виробництва в країні походження. Розміщення виробництва і маркетингу в інших країнах	Відносно низькі витрати  на виробництво завдяки передачі основних умінь і продуктів, що використовуються в країні	Відсутність адаптації до місцевих умов. Обмежені вигоди від масштабів виробниц-  тва і місцевих умов
Мультиринкова стратегія («Дженерал Моторз»)	Індивідуалізація продукції для різних ринків. Розміщення виробництва, маркетингу в багатьох різних країнах	Адаптація до місцевих умов	Обмежена передача знань  і продуктів між країнами. Обмежені вигоди від масштабів виробництва і розташування
Глобальна стратегія («Інтел», «Моторола», «Тексас Інструмент»)	Централізоване виробництво і маркетинг розташовані у країнах з найменшими виробничими витратами	Вигоди від  відповідної локалізації основних процесів. Результати від економії на масштабах	Відсутність адаптації до місцевих умов
Транснаціональна стратегія («Катерпілар Тракор», «Юнілевер»)	Одночасна економія на масштабах  і передачі знань і продуктів  між країнами	Вигоди від ефекту масштабів та адаптації до місцевих умов	Небезпека відсутності концентрації на витратах і місцевих ринках і прийняття міжнародної стратегії

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

8.Суть та  фактори глобалізації

Суть глобалізації полягає  в розвитку взаємозв’язків і посиленні  взаємозалежності між окремими країнами й географічними регіонами світу. Існує багато визначень глобалізації.

Глобалізація — це об’єктивний соціальний процес, змістом якого є зростаючий взаємозв’язок та взаємозалежність національних економік, національних політичних, соціальних систем, національних культур і навколишнього середови¬ща [О. Г. Білорус].

Оскільки для міжнародного бізнесу важливо відстежувати зміни на рівні підприємства, то можна використовувати й таке визначення:

Глобалізація — це посилення взаємозалежності національних економік, переплетіння соціально-економічних  процесів, що відбуваються у різних регіонах світу і спонукають фірми до пошуку кращих умов діяльності .

Глобальна взаємозв’язаність  новітніх економічних і екологічних  процесів поєднується з національною (локальною) обмеженністю політико-юридичних  і соціально-культурних трансформацій. З урахуванням зазначеної суперечності розробляються різноманітні практичні підходи до втілення в життя об’єктивних законів глобалізації. Зокрема, імперативний принцип Римського клубу формулюється таким чином: «Мислити глобально — діяти локально». О. Г. Білорус запропонував доповнення до цієї формули: «Мислити стратегічно, діяти негайно». Протилежний підхід висловлює відомий фінансист Дж. Сорос, пропонуючи створити альянс демократичних країн на чолі зі США для побудови глобального відкритого суспільства. Цей альянс має виконувати не лише творчі, але й каральні функції. За таких протилежних підходів міжнародні корпорації обирають зважені стратегії своїх дій у різних регіонах світу.

Таким чином, за умов глобалізації міжнародні корпорації стають частиною трикутника, в якому, крім них, діють місцеві фірми, а також інші міжнародні конкуренти. Кожній корпорації доводиться вести конкурентну боротьбу в трьох напрямах:

1) з місцевим конкурентом  даної країни;

2) з іноземним конкурентом  у даній країні;

3) з іноземними конкурентами  на зарубіжних ринках.

Щоб отримати успіх в  умовах глобалізації, міжнародним корпораціям  доводиться пропонувати, а місцевим фірмам сприймати не окремі дії компаній, а цілий комплекс пропозицій —  так звані пакети розвитку, що містять  усі основні аспекти бізнесу: від досліджень і персоналу до реклами й капіталу. Ця ідея була обґрунтована С. Роненом. Згідно з цією ідеєю реальне просування бізнесу до ефективного виробництва товарів і послуг потребує комплексу «пакета розвитку», до складу якого входять: капітал, технології, інформація, кваліфікація і компетен¬тність персоналу, рекламна і консалтингова підтримка, збутова мережа і т. ін. Звичайно, можна отримувати складові пакета частками окремо від різних фірм і дешевше.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

9. суть та особливості прийняття рішень у міжнародних корпораціях.

суть управлінських  рішень є однаковою для національних і міжнародних компаній. Вони являють  собою визначені відповідальними  особами, насамперед керівниками, дії, спрямовані на подолання проблеми, що виникли, наприклад, у зв’язку з невиконанням планових показників, несподіваними змінами в зовнішньому середовищі і т. ін. Таким чином, прийняття рішень є завершальною фазою — інструментом тонкого настроювання планування як для національних, так і міжнародних компаній.Однак міжнародні рішення, що приймаються з приводу зарубіжних операцій, у транснаціональних корпораціях мають ряд суттєвих особливостей, а саме:

Великі масштаби рішень, оскільки реалізація ключових рішень у міжнародних корпораціях пов’язана з перерозподілом і використанням значних ресурсів усієї компанії в цілому. 2. Величезна кількість рішень, оскільки існує багато зарубіжних відділень і численна кількість видів продукції і послуг, по кожному з яких може прийматись одночасно кілька рішень, що можуть суперечити одне одному. Прийняті рішення мають відповідати вимогам локального (національного) законодавства. Це стосується продукції, застосовуваних технологій, роботи з персоналом і т. ін., через що порушено питання сертифікації продукції міжнародних компаній в Україні.  Рішення в міжнародних корпораціях ураховують специфіку національних культур, оскільки в їх підготовці і прийнятті беруть участь представники різних країн, що мають різні цінності щодо критеріїв ефективності цих рішень. Дедалі більше рішень приймаються міжнародними командами, в яких має місце взаємодія різних культур.особливості прийняття:

1. Значна тривалість процесу прийняття рішень, пов’язана з досить великою кількістю рівнів керівництва міжнародною корпорацієюВикористання складніших методів прийняття рішень, що базуються переважно на інтуїції.
2. Більш ретельне інформаційне забезпечення процесу при- 
   йняття міжнародних рішень
3. Спеціальна техніка врахування впливу міжнародного середовища на управлінські рішення.

Ключовою проблемою  прийняття рішень у міжнародних корпораціях є співвідношення між централізацією і децентраліза- 
цією. За централізації рішення приймаються на вищому рівні, що забезпечує їх високу якість. За децентралізації прийняття рішень делегується вниз оперативному персоналу, що забезпечує їх гнучкість і своєчасність.