Шпаргалка по "Менеджменту"

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

14 Особливості розвитку персоналу МК

Управління людськими  ресурсами пов’язане з рухом  персоналу по всіх відділеннях в  світі та задоволення їх різноманітних  потреб, всебічний розвиток та просування.

Аспекти управління персоналом

1 трудові відносини

• Підходи до трудових відносин
• Міжнародні профспілкові організації
• Демократія
• Стратегічні підходи

2 дві основні  форми участі працівників в  управління МК

• Спільне прийняття рішення – участь представників трудового колективу у засіданнях ради директорів з правом вето або без нього
• Гуртки якості – регулярні збори робітників, на яких обговорюються і вирішуються проблеми на своїх робочих місцях

3 вплив МК  на послаблення позицій профспілки  при обговоренні колективного  договору

Міжнародна  диверсифікація МНК

• Загроза вивезти підприємство ( і робочі місця) закордон
• Складність механізму і структури підпорядкованості.

Фактори при  управління персоналом

• Культура
• Економіка
• Стиль і практика управління
• Відмінні ринкові правила і фактори трудових затрат
• Національна орієнтація.

Види діяльності щодо управління персоналом

• Планування персоналу
• Встановлення ЗП та системи стимулювання
• Орієнтація персоналу
• Підготовка і розвиток персоналу
• Трудові відносини
• Питання безпеки
• Кадрова політика
• Створення можливостей для просування персоналу

Міжнародний характер діяльності корпорацій породжує низку специфічних  особливостей в системі управління персоналом, які не спостерігаються у фірмах, які діють в національних межах. Ці особливості, на думку багатьох авторів, породжені дією наступних факторів:

1. Соціально-культурні відмінності. Міжнародні корпорації працюють на територіях багатьох країн, і працівники фірми у кожній із них мають різні соціально-культурні цінності, установки та етичні норми.

2. Економічні відмінності. Відмінності в рівнях економічного розвитку країн, в яких діє міжнародна корпорація, породжує різні умови використання робочої сили щодо рівня оплати праці, соціальних зобов'язань, умов праці.

3. Законодавчі відмінності. У країнах, в яких міжнародні корпорації проводять свою діяльність, діють різні нормативноправові акти, що стосуються використання робочої сили.

4. Відмінності у стилі й практиці управління. В різних країнах існує різна практика і стилі управління, що пояснюється історичними та національними особливостями.

5. Відмінності у структурі ринку праці та факторах трудових витрат. В різних країнах існують свої особливості щодо статево-вікової, професійної, кваліфікаційної структури робочої сили і витрат на неї. Це може стати джерелом як додаткових проблем, так і вигід для міжнародної корпорації.

6. Національна орієнтація. Як свідчить практичний досвід функціонування міжнародних корпорацій, в багатьох випадках персонал закордонних відділень може орієнтуватися не на досягнення глобальних цілей корпорації, а на забезпечення вузьконаціональних інтересів. Це може породити розбіжності в цілях головної компанії.

7. Особливості контролю. Закордонні відділення міжнародної корпорації повинні мати достатньо високий рівень автономії через їх територіальну та інформаційну віддаленість від штаб-квартири. Це ускладнює здійснення контролю за діяльністю працівників закордонних відділень звичайними методами. В цьому випадку мають діяти жорсткіші політичні, процедурні установки та правила, в рамках яких повинен діяти персонал.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

16. Інтегровані  структури міжнародного бізнесу  (стратегічні альянси, інтегровані  банківські структури, дзайбацу, кейрецу)

Сучасні тенденції  розвитку підприємницької діяльності пов’язані з інтеграційними процесами, які відбуваються на мікро- так і на макрорівнях. Це обумовлено зростанням конкурентної боротьби за ресурси та ринки збуту виробленої продукції.

Інтегровані структури - це господарюючі суб’єкти виробничого, фінансово-кредитного, інноваційного та торгового профілю, які формують єдину економічну систему, шляхом консолідації активів на акціонерній або договірній основі. Ці об’єднання підприємств в залежності від мети функціонування приймають різні форми утворень. Любий тип об’єднання необхідно розглядати з організаційної та функціональної точки зору.

До найбільш поширених  форм інтегрованих структур міжнародного бізнесу  належать: промислово-фінансові групи, стратегічні альянси, інтегровані банківські структури, дзайбацу, кейрецу.

Промислово-фінансові групи (ПФГ) — це диверсифіковані багатофункціональні структури, створені на основі об'єднання капіталів підприємств, кредитно-фінансових установ та інших організацій з метою максимізації прибутку, підвищення ефективності виробничих і фінансових операцій, посилення конкурентоздатності на внутрішньому і зовнішньому ринках, зростання економічного потенціалу всієї групи у цілому і кожного із її учасників окремо. Підприємства, які входять до складу ПФГ, пов'язані між собою численними зв'язками з приводу фінансової, виробничої, збутової та іншої залежності.

До основних механізмів консолідації капіталу можна віднести такі:

1) холдингова  форма управління акціонерним  капіталом групи;

2) довірче управління головним  підприємством акціями учасників  групи;

3) взаємне володіння акціями учасників ПФГ;

4) довгострокові фінансові  зв'язки;

5) спільне відкриття акціонерної  компанії (головного підприємства; торгового дому та ін.).

Стратегі́чний алья́нс  - співробітництво між компаніями, яке характеризується погодженим управлінням, загальними вигодами і створенням нової цінності для обох (усіх) партнерів. Стратегічними альянсами називаються угоди про співробітництво між фірмами, що йдуть далі звичайних боргових операцій, але не доводять справу до злиття фірм.

Стратегічні альянси  можуть допомогти фірмам у галузях із глобальною конкуренцією зміцнити свої позиції, не втрачаючи незалежності.Альянс має на увазі проведення спільних досліджень, обмін технологіями, спільне використання виробничих потужностей, просування на ринок продукції один одного або об'єднання зусиль у виробництві компонентів або складанні.

Компанії вступають  в альянси з декількох стратегічно  важливих міркувань. Три найважливіші з них: досягнення економії на масштабах виробництва й/або маркетингу, заповнення недоліків у знаннях з техніки й виробництва, а також одержання доступу на ринок.

   Інтегровані банківські структури - крупні банки, які мають банківські офіси в багатьох країнах і займаються міжнародний діловою діястю.Дія-сть міжнародних банків тісно пов'язана з бізнесом МНК: міжнародний банки надають зарубіжним компаніям МНК необ-ні фін послуги, тим самим сприяючи їх розвитку. Крім того міжнародний банки самі по собі являються багатонаціональними під-вами.  

Серед напрямків дія-сті міжнародний  банків є:

-фінансування  міжнародний імпортно-експортних  операцій,

-торгівля іноземною  валютою,

-операції з  іноземними ЦП , включаючи єврооблігації.

-проектне фінанс-ня ,

-міжнародний  перекази ,

-кредитно-депозитні операції в національній валюті,

-консультація  своїх клієнтів. 

Спеціалізація чи універсалізація  міжнародний банку залежить від  його фін ресурсів, а також від  того, якого роду фін.послуги за кордоном необх-ні його основним клієнтам.

Кейрецу — багатогалузеві корпорації Японії, в яких існують давні численні тісні виробничі зв’язки і партнерські відносини між головною компанією і постачальниками.

Дзайбацу — ієрархічно побудовані промислово-торговельні об’єднання, холдинги в Японії, що належать кільком десяткам сімейних угруповань, серед яких виділяється «велика п’ятірка»: Міцуі, Сумімото, Міцубісі, Йасуда, Фурукава.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

17. Критерії  підбору персоналу в МК

Управління  персоналом в умовах глобалізації та стрімких інноваційних процесів поступово трансформується в управління інтелектуальним капіталом, оскільки людський ресурс сьогодні є важливим нематеріальним активом  корпорацій і фактором успіху в конкурентній боротьбі. В сучасних умовах доцільно говорити про ефективне управління персоналом як первинного рівня в управлінні інтелектуальним ресурсом, що змінює саму ідеологію й концептуальні підходи до традиційного поняття та механізмів управління персоналом.

Ефективне управління персоналом ґрунтується на системі  цінностей, яку культивує корпорація і яка, власне, визначатиме загальну ідеологію управління персоналом. Відповідно до системи цінностей, доцільно підбирати співзвучні їй форми і методи управління персоналом, формувати кадрову політику у транснаціональних корпораціях.

Критерії відбору персоналу в МК:

а) загальні критерії:технічні навички та людські навички.

Керуючі дочірніми компаніями:комунікації;управлінський талант;емоційна стабільність;здатність адаптуватись до нового середовища.

Функціональні керівникизрілість;емоційна стабільність;технічні здатності до виконання службових обов’язків.Операційні менеджери:

• зрілість;емоційна стабільність;знання місцевих законів;
• знання людей країни-господаря.Американський підхід. Наголос на технічних навичках.Японський підхід. Наголос на поведінкових навичках

б) Адаптація  до культурних змін

• Здатність інтегрувати з персоналом іншої культури.Здатність розуміти розвиток у країні-господарі.Здатність вирішувати проблеми з різними мережами і перспективами.Відчуття кращої точки в іншій культурі, політиці, релігії і етиці в адаптації до індивідуальних відмінностей.
• Гнучкість в оперативних справах за нестачі помічників і інформації.

в) Незалежність і самозабезпеченість

• Потреба в помічниках і настановах.Досвід самостійної роботи (домашній чи зарубіжний).Досвід проектного менеджменту.Хоббі.Активність на підприємстві.Громадська діяльність.

г) Фізичне  та емоційне здоров’яСпіввідношення стану здоров’я та умов праці.Психологічна спроможність пристосуватись до іншої культури.

• Здатність справитись з культурним шоком.д) Вік, досвід, освіта
• Балансування між віком і досвідом.Ступінь освіти, бажано післявузівський.Критичне значення міжнародного досвіду.

е) Мовний тренінгЗнання англійської мови.Знання інших мов.

є) Мотивація  до зарубіжного призначення

• Віра в можливість роботи за кордоном.Очікування пригод і цікавої діяльності.Можливості кар’єри.Зростання винагород.

ж) Сімейний стан і залежністьЗадоволення сімейним життям.

• Здатність сім’ї знижувати рівень стресу.Здатність сім’ї адаптуватись до нової культури.з) Здібності лідераМожливості продовження «домашнього» лідерства в зарубіжній діяльності.
• Специфічні риси лідера, необхідні для успішної діяльності в країні призначення.

 

 

 

 

 

 

 

18. Координація  та інтеграція діяльності МК. Формальні та неформальні механізми  координації

Координація діяльності в МК базується на таких категоріях: вертикальна і горизонтальна  диференціації

Вертикальна диференціація означає розподіл повноважень щодо прийняття рішень у межах ієрархії між різними рівнями управління міжнародною компанією від найвищого (президент і виконавчі директори) до найнижчого (бригадири і майстри в багатьох країнах). Ця диференціація є об’єктивною і породжує проблему співвідношення між централізацією і децентралізацією у прийнятті управлінських рішень.

Горизонтальна диференціація означає поділ організації на підрозділи (філії, департаменти, відділи та ін.) за функціональним, продуктовим, географічним чи змішаним принципами і тягне за собою відносне відокремлення в корпорації бізнес-процесів, ресурсів, персоналу і т. ін.    
    Збільшення зарубіжних операцій тягне за собою і зміну організаційних структур управління, і механізмів координації. Можна виокремити два варіанти розширення міжнародного бізнесу: продуктовий, коли нарощується кількість різновидів експортних товарів, або географічний, коли обсяг закордонних продажів зростає за рахунок освоєння нових ринків наявними продуктами. Це являє собою приклад міжнародного застосування відомої матриці І. Ансоффа «товари — ринки». Подібні альтернативні шляхи розвитку міжнародних операцій у зв’язку зі змінами організаційних структур було виконано Дж. Стонфордом та Л. Велсом і дістати назву «міжнародна модель структурних етапів» .