Шпаргалка по "Кадровый аудит"

Вышеназванные показатели не учитывают объем обучения, поэтому более адекватной оценкой системы обучения в компании может служить общий объем обучения, проведенного в компании за год, отнесенный к числу сотрудников компании. То есть этот показатель характеризует объем обучения, приходящийся в течение года на одного сотрудника компании. Измерить его можно в человеко-часах или в человеко-днях.

39. Экономические показатели обучения

Наиболее простой показатель — стоимость учебного мероприятия. Этот показатель может быть оценен только с учетом двух основных характеристик самого мероприятия — продолжительности и количества участников. Поэтому на практике имеет смысл рассматривать такие показатели, как стоимость 1 дня (1 часа) учебного мероприятия и стоимость 1 дня (1 часа) обучения на 1 обучаемого. Первый из упомянутых показателей используется для экономической оценки групповых видов обучения, т.е. в первую очередь закрытых семинаров.

Более универсальным является второй показатель, т.е. стоимость 1 дня (1 часа) обучения на 1 обучаемого. Данный показатель можно назвать обобщенным измерителем экономической эффективности обучения. Чем этот показатель меньше, тем большее количество сотрудников можно обучить при меньших затратах.

Затраты на обучение можно оценивать относительно прибыли и относительно фонда зарплаты, а также в расчете на 1 сотрудника.

С позиции интересов работника аудиторская экспертиза осуществляется в двух направлениях: развитие компетентности работника (повышение квалификации) и возможность продвижения по служебной лестнице (карьера).

Характер и содержание потребности в обучении также определяется методом анализа исполнения работы. Аудитор знакомится с программами повышения квалификации фирмы и делает выводы относительно:

- наличия потребностей в обучении работников, в том числе новых сотрудников, а также менеджеров;

- постановки целей обучения, т.е. уточняются в наглядных и измеримых величинах прогнозируемые результаты обучения;

- выбора методов и проведения собственно обучения;

- изменения результатов до и после обучения и конечной оценки эффективности программы.

Эффективность мероприятий по развитию персонала можно рассчитать по формуле:

Э=П-КхЗ,

где: П— балансовая прибыль организации за отчетный период;

К— коэффициент эффективности;

3 — фактические затраты на развитие персонала в отчетном периоде.

Величина коэффициента эффективности определяется руководством исходя их поставленных перед программами развития целями.

Второй аспект развития должности в интересах работника — это его карьера. Для общей организации процесса планирования могут быть использованы три подхода:

- планирование «сверху вниз» — руководство организации устанавливает цели и разрабатывает планы по направлениям карьерного развития для субъектов различных уровней;

- планирование «снизу вверх» — субъекты первичного уровня управления карьерой вырабатывают собственные цели и планы, которые направляются субъекту вышестоящего уровня для утверждения;

- планирование «цели вниз — план вверх» — вышестоящее руководство, исходя из возможностей организации, определяет цели управления карьерой на внутреннем рынке труда, на достижение которых ориентированы планы субъектов первичного уровня управления и эти планы утверждаются руководством организации.

Индивидуальность личности (ценности, мотивы и потребности) – важный фактор выбора карьеры.

Аудитор проверяет, насколько предприятие осознает важность развития карьеры, предлагаются ли работникам разнообразные возможности, которые могут включать простые программы обучения или детализированные консультационные услуги для совершенствования индивидуальных планов продвижения по службе. Общая цель этих программ — сочетание потребностей и целей работника с текущими или будущими возможностями продвижения, имеющимися на предприятии.

Задача аудитора — нахождение «узких» мест в совмещении личных ожиданий в области своей карьеры с возможностями, доступными в данной организации.

   40. Стратегический аудит.

Планирование персонала — это целенаправленная деятельность по обеспечению пропорционального и динамичного развития персонала, расчет его квалификационной структуры, определение общей и дополнительной потребности персонала в предстоящем периоде.

Процесс планирования персонала состоит из трех этапов:

• оценка наличия ресурсов;

• оценка будущих потребностей;

• разработка программы удовлетворения будущих потребностей.

Оценка наличного персонала — исходная позиция планирования. Необходимо определить, сколько человек занято выполнением каждой операции; оценить и качество труда работников. Должна быть разработана система требований к трудовым навыкам с указанием количества работников, обладающих ими.

Оценка будущих потребностей — прогноз численности персонала, необходимого для реализации краткосрочных и перспективных целей, что является важной и сложной задачей.

Разработка программ удовлетворения будущих потребностей означает составление конкретных графиков проведения мероприятий по привлечению, найму, подготовке и продвижению работников, требующихся для реализации целей, т.е. потребностей предприятия.

В планировании персонала необходимо выделять две ступени:

1) полный статистический анализ наличных кадров на основе подробной их классификации по должности, полу, возрасту, стажу работы, квалификации, виду оплаты и др. (см. выше социальный паспорт);

2) прогнозирование потребности в кадрах на основе анализа тенденций, выявленных постоянным изучением кадров с учетом роста народонаселения, изменений в структуре образования, миграционных потоков и др.(конъюнктура рынка и пр.)

Возможности системы планирования персонала определяются характером информационной базы, содержанием банка данных. Информационная система, обслуживающая потребности кадровой политики, должна включать (помимо общих анкетных сведений) данные об уровне квалификации и диапазоне его возможных изменений, прогноз продвижения персонала в ближайшей (3—5 лет) и отдаленной перспективе, определение требований к дополнительным профессиональным навыкам, которыми располагают работники наряду с основной специальностью.

Аудитор оценивает соответствие процедур и содержания кадрового планирования стратегическим целям и задачам организации.

41. Цели и задачи аудита найма.

Цель аудита найма персонала — экспертиза правильности реализации кадровой политики организации в вопросах подбора и найма персонала.

Найм — это капиталовложение, связанное как с прямыми затратами на подбор персонала так и косвенными, обусловленными необходимостью проверки качества полученных результатов. Значимость целей оправдывает необходимость аудита найма.

Аудитор исходит из того, что успешность найма зависит от:

- наличия информации о потребности в персонале (качественный, количественный, временной аспекты);

- целей организации;

- знания ситуации на внешнем рынке труда;

- действующих норм трудового законодательства;

- мобильности работников;

- демографической ситуации.

Оценка выполнения функции подбора кадров может быть произведена по следующим показателям:

- время существования вакансии;

- отношение числа откликнувшихся на объявление о вакансии к числу получивших приглашение на участие в конкурсе на нее;

- отношение количества получивших приглашение к количеству принятых на работу;

- отношение числа принятых к числу оставшихся на работе через количество удовлетворяющих руководство из общего числа принятых на работу;

- отношение стоимости приема и отбора к числу приступивших к работе;

- число заполненных вакансий за счет собственных работников в общем количестве вакансий;

- отношение общих расходов на заработную плату вновь принятых специалистов к стоимости их подбора.

Оценка качества набранных работников (Кн) осуществляется следующим образом:

Кн = (Рк + Пр + Ор)/ Ч,

где: Рк — усредненный показатель качества выполняемой работы набранными работниками (в %);

Пр — процент новых работников, продвинувшихся по службе в течение одного года;

Ор — процент новых работников, оставшихся работать по истечении одного года;

Ч— общее число показателей, учитываемых при расчете.

42. Стоимость найма.

В процессе набора персонала участвуют работники самого предприятия и внешние агенты. Имеют место также непосредственные расходы, связанные с организацией набора (прямые затраты). Совокупные затраты на найм персонала достаточно велики.

Затраты, связанные с наймом персонала, можно разделить на три категории.

1) Зарплата, включая все расходы на социальное обеспечение, сотрудников, связанных тем или иным образом с процессом набора. Эту часть затрат также можно представить в виде трех групп:

а) операционные затраты.Речь идет о зарплате:

- руководителей (разного иерархического уровня) и сотрудников их секретариатов, принимающих участие в подготовке решений по набору, переговорах, профессиональных испытаниях и т.д.;

- будущих коллег кандидатов;

- других заинтересованных лиц и возможных подчиненных (в случае необходимости консультирования или встреч с кандидатом).

б) зарплата службы управления персоналом:

- специалисты по набору: кадровики, секретари, психологи и психотехники и т.д.;

- административные службы: менеджеры, служащие;

- медико-социальные службы: врачи, медицинские сестры, работники социальной службы;

- специалисты отдела труда и заработной платы;

- эксперты по вопросам продвижения, оценки, управления карьерой.

в) расходы других функциональных служб:

- оперативный учет (бюджет);

- бухгалтерия (оплата счетов);

- организационные услуги планового отдела (обоснование численности, природы рабочих мест, прогнозы численности);

- служба информационного обеспечения (подготовка и обработка документов, в т.ч. бюджета набора).

2) Прочие затраты, соответствующие прямым расходам, по которым должны быть выписаны счета (например: расходы на объявления, гонорар консультантов, дорожные расходы агентов по подбору и кандидатов, аренда помещения для собеседования и тестирования). Эти расходы могут быть значительными. Например, при подборе работника высшего звена расходы на объявление часто составляют от 10 до 20 % его годовой зарплаты, а гонорар агентства по подбору персонала — от 12 до 20 % этой же зарплаты. Когда для набора специалистов наиболее высокого уровня предполагается привлечение «охотника за головами», объявления о вакансиях исключены, тарифы агентств значительно повышаются.

3) Затраты, связанные с расходами на функционирование административных служб по набору: медосмотр, канцелярские расходы, стоимость тестового и экзаменационного оборудования и его амортизация.

43. Затраты на адаптацию.

Затраты на набор персонала составляют только часть стоимости вхождения на предприятие нового лица. Аудиторская экспертиза должна также включить в себя анализ затрат на социализацию (привыкание, обучение, адаптацию).

Любое вновь принятое лицо, вне зависимости от типа организации и сферы деятельности, проходит последовательно три фазы:

• информационную фазу;

• фазу обучения профессии;

• фазу личного вклада в предприятие.

Информационная фаза начинается с момента поступления в организацию и соответствует периоду, который новый работник посвятил освоению своих должностных обязанностей и документов своего предшественника, представлению сотрудникам, с которыми он будет непосредственно работать, а также изучению информации о предприятии и собственных функциональных обязанностях. В течение этой фазы, которая длится от нескольких дней до нескольких месяцев, новый сотрудник играет главным образом пассивную роль. Его эффективность в этот период рассматривается как низкая.

Вторая фаза соответствует этапу освоения профессии. Новый работник начинает решать задачи, для которых он был нанят. Эта фаза длится до того момента, когда он приобретет практические навыки в своей профессии, т.е. сможет осуществить задачу самостоятельно, избегая принципиальных ошибок.

Третья фаза — фаза «личного вклада». Новый работник приобретает достаточный опыт для критического подхода к своей работе и начинает проявлять инициативу. Именно во время этой третьей фазы появляется возможность констатации первых результатов и исправления допущенных ошибок.

Новичок приобретает представление о жизни компании, о людях, которые ее составляют и, что самое главное, образующих организационную и информационную среду для выполнения его собственных должностных обязанностей. Только преодолев этот порог знания, он сможет играть роль инициатора.

В процессе переговоров с руководством организации аудитор может оценить стоимость адаптации. В том числе:

- оценку среднего времени, необходимого новому работнику для ознакомления с должностью;

- описание главных фаз адаптации;

- оценку количества времени, уделенного работнику новыми коллегами;

Надо также учитывать повышенный расход материалов у новых рабочих, ошибки у нового бухгалтера, которые надо будет исправлять, и т.д.

Оценить значимость затрат на адаптацию За возможно соотношением:

За= Стоимость адаптации/Стоимость набора

Значительность затрат на адаптацию в общей доле затрат на найм привела к необходимости дальнейших исследований в области учета человеческих ресурсов. Когда предприятие осуществляет программу набора и адаптации, результаты финансового года ухудшаются из-за этих расходов, которые составляют капиталовложение.

В управленческом учете существует прием, основанный на погашении затрат на адаптацию за вероятное время, которое рабочий проведет на предприятии: в случае увольнения работника, еще не погашенные расходы относятся к потерям.

Такая система делает более четким учет последствий некоторых решений по персоналу, в том числе связанных с затратами на ротацию и использование неэффективных человеческих ресурсов. Социальный аналитический учет становится инструментом управления, столь же ценным, как аналитический учет эксплуатации.

44. Миссии аудита найма.

При аудите найма проверяется соблюдение организацией законов и правил, а также внутренних распоряжений.

Требования к исполнителям определяются положениями Трудового кодекса, к образованию — профессионально-квалификационными справочниками, к состоянию здоровья регламентируются приказом Минздрава.

При осуществлении приема на работу организация должна руководствоваться и соблюдать следующие принципы: