Автор: Пользователь скрыл имя, 01 Марта 2012 в 00:48, шпаргалка
Работа содержит ответы на вопросы по дисциплине "Кадровый аудит".
Аудит может проводиться в пять этапов:
1. Знакомство с предприятием (инвентаризация списка напряженных мест и нарушений в работе).
2. Анализ общей ситуации по отделам (сравнительное состояние секторов и выбор объектов для подробного исследования).
3. Разработка и распространение анкет на местах, которая поможет определить подробное состояние сектора и дать оценку.
4. Составление диагностического баланса сектора с целью выявить причины плохих рабочих условий.
5. Рекомендации к подготовке программы улучшения.
Руководство фирмы дает необходимые пояснения, советы по способам сбора информации, таблицы ввода информации, таблицы обработки и синтеза.
Например, на фазе анкетирования руководству фирмы могут быть заказаны сведения по следующим направлениям:
• содержание работы;
• рабочее место;
• организационное окружение;
• распределение работ;
• выполнение задач;
• оценка и продвижение персонала;
• общественные отношения;
• индивиды и группы;
• стиль руководства.
По каждому из них составляется анкета из десятка вопросов, адресованных работникам и их руководителям, в которых даны три варианта ответов. Ответы затем обобщаются в документе об оценке настоящего состояния.
Метод самодиагностики позволяет составить справочник, некую базу, известную наибольшему количеству людей, что может стать основой для составления программы развития.
Цель данного аудита — оценка издержек и выгод, связанных с программами кадровой деятельности в соотнесении с итогами деятельности организации в прошлом, с итогами других организаций и с целями организации.
Оценка деятельности кадровых служб — это систематический, четко формализованный процесс, направленный на измерение издержек и выгод, связанных с программами кадровой деятельности и для соотнесения их результатов с итогами деятельности предприятия в прошлом, с итогами других предприятий и с целями предприятия.
Результаты оценки служат итоговыми индикаторами, фокусирующими внимание на основных проблемах работы с персоналом: качество выполненной работы, удовлетворенность работников, исполнительская и трудовая дисциплина, текучесть кадров.
Важнейшие направления деятельности служб управления персоналом:
1) Советы и консультации менеджерам по выявлению и решению проблем, связанных с персоналом.
2) Доведение до менеджеров общей философии, юридического смысла и стратегии, связанных с трудовыми отношениями.
3) Советы и консультации менеджерам в области трудовых отношений;
4) Обеспечение последовательных и взвешенных взаимоотношений со всеми работниками предприятия.
5) Осуществление контроля над рассмотрением жалоб.
6) Советы и консультации менеджерам по штатной политике и связанным с ней проблемам.
7) Координация процедур, связанных с набором персонала.
8) Доведение до менеджеров программ оплаты труда и вознаграждений менеджеров относительно правового смысла практики зарплаты.
9) Регистрация и доведение до служащих программ вознаграждений.
10) Разрешение проблем, связанных с вознаграждениями.
11) Назначение пособий (компенсации, пенсии и т.д.).
12) Помощь и консультации руководству в решении проблем оплаты.
13) Хранение и систематизация кадровой документации.
14) Обеспечение соответствия с законодательством по вопросам найма.
15) Разъяснение основных направлений и целей кадровых программ и кадровой политики фирмы.
16) Обсуждение с руководством практических вопросов осуществления этих программ.
58. Важнейшие направления деятельности служб управления персоналом
Главной целью управления персоналом является создание условий для нормального функционирования, развития и эффективного использования кадрового потенциала организации. Система управления персоналом включает такие подсистемы, как кадровое планирование, привлечение и отбор персонала, набор и увольнение, обучение и развитие, мотивацию и вознаграждение, организацию деятельности, оценку и аттестацию кадров.
Важными направлениями служб управления персоналом являются:
кадровое планирование, взаимодействующее со всеми подсистемами и обеспечивающее:
- организацию необходимым и достаточным кадровым составом;
- подбор работников, соответствующих потребностям бизнеса;
- необходимый уровень квалификации работников и развитие персонала;
- активное участие работников в деятельности организации.
Планирование персонала должно быть объединено с основными планами организации и скоординировано с выполнением таких функций, как перемещение кадров, обучение, анализ работы и развитие.
потребности в персонале. Под потребностью организации понимается необходимый количественный и качественный состав персонала, определяемый в соответствии с выбранной стратегией развития фирмы. Под ресурсами подразумеваются работники фирмы с достигнутыми уровнями компетенции, желаниями, мотивациями, устремлениями. Результатом сравнения потребностей и ресурсов организации могут оказаться перестановки, передвижения, набор, обучение и т. д.
привлечение и отбор персонала, определяющее качество персонала организации для успешного бизнеса и эффективности функционирования организации после реализации проекта реструктуризации. Под привлечением персонала подразумеваются разнообразные способы использования источников персонала (внешние и внутренние). Отбор персонала - процедура принятия решений по выбору соответствующих кандидатур на замещение определенных должностей. Привлечение и отбор персонала сопровождаются оценкой кандидатов, включая как внешних кандидатов, так и работников организации, планируемых к перемещениям.
Задача службы персонала, осуществляющей оценку кандидатов при приеме на работу, состоит в том, чтобы отобрать такого работника, который в состоянии достичь ожидаемого организацией результата. Оценка при приеме -- это одна из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов организации. Центральным показателем при оценке работника является уровень его компетентности, понимаемый шире, чем традиционно.
управление компетенцией персонала -- показатель, анализируемый и управляемый в рамках практически всех подсистем управления персоналом:
- кадрового планирования -- определение качественной и количественной потребности организации в персонале;
- привлечения и отбора персонала -- определение требований к компетенции кандидатов и отбор соответствующих работников;
- обучения и развития персонала -- определение путей и способов повышения компетентности персонала;
- мотивации персонала -- выработка путей мотивации и стимулирования потребностей работников по повышению компетентности;
- оценка и аттестация персонала -- проведение эффективного анализа компетентности персонала в соответствии с требованиями бизнеса.
Можно говорить об управлении компетенцией в рамках управления персоналом как о процессах оценки, контроля, организации повышения компетенции путем обучения, повышения квалификации, переподготовки персонала, приема на работу высококомпетентных работников и пр.
Работа служб персонала имеет два направления: тактическое и стратегическое.
В рамках первого осуществляется текущая кадровая работа: анализ состояния и планирование потребностей в кадрах, разработка штатных расписаний, осуществление набора, оценки и отбора персонала; тестирование; планирование ближайших кадровых перемещений и увольнений, текущий учет и контроль, подготовка, переподготовка и повышение квалификации, формирование резерва на выдвижение, пропаганда организационных ценностей и воспитание в их духе персонала.
Стратегическое направление работы служб персонала ориентировано на формирование кадровой политики организации, то есть системы теоретических взглядов, идей, требований, практических мероприятий в области работы с персоналом, ее основных форм и методов.
В качестве важнейшего фактора повышения конкурентоспособности предприятия управление персоналом включает в себя следующие направления:
- Формирование ценностей и установок у персонала на более динамичное обновление всех аспектов деятельности организации, интенсификацию продукции и технологий в целях завоевания передовых позиций в конкурентной борьбе.
- Меры по развитию трудового потенциала, что предполагает комплекс мероприятий по обучению, развитию инициативы, формированию духа сотрудничества и т.д. и требует создания организационных мер.
- Реализация потенциала специалистов и руководителей, что предполагает создание организационных условий, побуждающих к такой реализации, обеспечение четкого соответствия индивидуальных особенностей работника требованиям рабочего места, постоянное развитие личностного потенциала и др.
- Обеспечение деятельности по управлению персоналом необходимыми финансовыми и материальными средствами, что следует рассматривать как вклад, вполне оправданный будущей отдачей в виде более квалифицированных специалистов и руководителей.
- Забота о благополучном для предприятия общественном мнении, за счет чего обеспечивается престиж фирмы и приток новых кадров, среди которых можно отбирать наиболее квалифицированных и одаренных.
Сегодня главным направлением деятельности служб персонала считается формирование трудовых ресурсов: планирование потребности в них и организация практических мероприятий по набору кадров, разрешение конфликтов, проведение социальной политики.
Управление персоналом - это постоянная задача всех руководящих кадров и кадровых служб предприятий по систематическому развитию всех сторон управления, связанных с человеком. Комплексный подход к управлению трудом на микроуровне предполагает следующее: наряду с отдельным работником все больше внимания уделяется рабочей группе и отношениям между ее участниками. Воздействие на объект управления осуществляется таким образом, чтобы обеспечивалось всестороннее использование его потенциала.
Основные критерии оценки эффективности работы отделов управления персоналом быть сгруппированы следующим образом:
1. Собственно экономическая эффективность:
- показатели эффективности (отношение стоимости рабочей силы к полученному результату);
- стоимость оцениваемой программы на одного работника.
2. Показатели степени соответствия.
3. Степень удовлетворенности работников:
- удовлетворенность работников деятельностью службы (например, обучением, оплатой, премиальными, служебным продвижением);
- удовлетворенность работника своей работой.
4. Косвенные показатели эффективности работы служащих:
- текучесть кадров;
- абсентеизм — количество самовольных невыходов на работу;
- брак (например, по причине плохого качества продукции);
- прочие показатели качества труда;
- частота заявок о переводе на другие работы;
- количество жалоб;
- безопасность труда и количество несчастных случаев.
Аудитор составляет вопросник, включающий список важнейших видов кадровой деятельности, которые должны выполняться. Вопросник содержит пункты, определяющие, выполняются ли существующие кадровые предписания и политика предприятия. Пункты списка обычно группируются по направлениям кадровой деятельности, таким, как планирование найма, безопасность и т.п.
Использование вопросников дает некоторые преимущества, по управлению с неформальным подходом, но все же это слишком простой подход к оценкам. Кроме того, хотя вопросники несложно подготовить, их трудно иногда интерпретировать.
Аудитор часто использует формальные оценочные методы, базирующиеся на статистических данных и подвергает их анализу. Полученные статистические данные сравниваются с прошлыми данными по этому же подразделению или с каким-либо еще объектом сравнения. Конечно, количественные взаимосвязи сами по себе еще ничего не оценивают и не объясняют. Важны основания этих связей; статистика лишь указывает, где надо искать проблемы для оценки.
В мире существует несколько моделей измерения результатов деятельности служб управления персоналом.
Модель Ульриха (дает основные направления измерения результатов этих служб):
1) Показатели продуктивности/
2) Выпуск продукции на единицу сырья, на одного работника, на единицу зарплаты и т.д. Эти показатели могут быть использованы для измерения эффективности тренингов, новых оргструктур, систем оплаты и др.
3) Показатели измерения процессов, таких как скорость прохождения бизнес-процедуры, технологического процесса.
4) Расходы и любые результаты при проведении специальных программ и инициатив.
5) Навыки работников, лояльность, моральный климат в коллективе.
6) Организационные возможности, такие как скорость циклов, способность к обучению, прозрачность.
Модель Джека Филлипса (дает параметры для измерения отдачи на капитал, вложенный в персонал).
1) Инвестиции в СУП = Расходы службы персонала/Операционные расходы.
2) Инвестиции в службу персонала = Расходы службы персонала/Кол-во работников.
3) Показатель отсутствия на рабочем месте. Отсутствие = П (прогулы, отсутствие без предупреждения) + кол-во уволившихся неожиданно.
4) Показатель текучести.
5) Показатель удовлетворенности = Кол-во удовлетворенных, %.
6) Единство и согласие в организации.
7) Статистика производительности труда и оценки эффективности труда.
К другим измерениям можно отнести: оценочный лист подразделения службы управления персоналом (СУП) — для измерения эффективности СУП как бизнес-партнера; план повышения квалификации сотрудников СУП — в области управления персоналом и в области бизнеса компании;
Опыт работы в реализации проектов по оценке инвестиций в персонал российских компаний показывает, что важнейшими показателями эффективности работы в области управления персоналом являются:
1. Соответствие перспективного плана по управлению персоналом бизнес- задачам компании.