Шпаргалка по "Кадровый аудит"

Аудиторское заключение — это обширное описание деятельности в области управления, включающее в себя рекомендации по более эффективному ее ведению. Наличие в заключении баланса информации, касающейся недостатков и примеров эффективной работы организации, упрощает принятие клиентом формулировок аудитора.

В управленческом аудите целесообразно использовать жесткую форму написания аудиторского заключения в финансовой сфере. Аудиторское заключение может содержать несколько частей: для руководителей стратегического уровня управления организацией (заинтересованных и обладающих полномочиями для получении этой информации) и руководителей (специалистов) функциональных подразделений и специфических функций. Вместо решения проблем, приоритет которых определялся в прошлом наугад, сотрудники занимающиеся вопросами управленческих технологий, могут, пользуясь аудиторским отчетом, сконцентрироваться на проблемах, имеющих наибольший потенциал увеличения эффективности организации.

Если клиент стремится скрыть в ходе проверки информацию, сузить ее рамки, исказить в выгодном для работодателя мнении, то аудитору целесообразно отказаться от выражения своего мнения. В таком случае в заключении в соответствии с конкретными событиями изменяется часть, затрагивающая описание объема аудиторской проверки, а в отдельном объяснительном абзаце аргументируются все существенные причины, которые привели в отказу, с приложением возможных расчетов-аргументов.

Аудитор может выразить отрицательное мнение, если разногласия носят с профессиональных позиций существенный характер, имеются невысокая степень доверия к администрации по существу рассматриваемых вопросов. Все существенные причины должны быть рассмотрены и аргументированы в отдельном объяснительном абзаце.

Аудитор (аудиторская организация) не несет ответственности за события, возникшие после даты подписания аудиторского заключения. Ответственность за информацию аудитора о таких событиях возлагается на клиента (руководство экономического субъекта).

Если клиент не исправляет указанные в заключении недостатки и не вносит поправки, носящие существенный характер, и которые требовал аудитор после даты написания аудиторского соглашения, аудитор должен в письменной форме указать клиенту на его ответственность за последствия неисполнительности требований аудитора.

Управленческий аудит может проводиться в форме разовой проверки или носить регулярный характер. Организациям не следует ждать «тревожного сигнала» (проявления причин проблем, лежащих в области управления, например, в финансовом состоянии организации), показывающего, что «что-то неправильно» и уже необходим аудит для определения требующихся корректирующих воздействий. В практике управления общепризнанно, что профилактическое диагностирование организации — это характеристика хорошего управления. Наличие регулярного аудита управления не исключает, однако, возможность приглашения аудиторов или профессиональных консультантов для помощи в решении дополнительных или внезапно возникающих проблем.

18. Персонал и кадровая политика организации

Персонал — совокупность физических лиц, состоящих с организацией как юридическим лицом в отношениях, регулируемых договором найма, и обладающих определенными качественными характеристиками, позволяющими обеспечить достижение целей организации.

Кадры — постоянный (штатный) состав работников. Под кадрами обычно подразумевают квалифицированных работников, прошедших предварительную профессиональную подготовку и обладающих специальным образованием, трудовыми навыками и опытом работы в избранной сфере деятельности.

Трудовой потенциал работника — совокупная способность физических и духовных свойств отдельного работника достигать в заданных условиях определенных результатов его производственной деятельности, с одной стороны, и способность совершенствоваться в процессе труда, решать новые задачи, возникающие в результате изменений в производстве, — с другой. Трудовой потенциал работника включает в себя:

- психофизиологический потенциал — способности и склонности человека, состояние его здоровья, работоспособность, выносливость, тип нервной системы и т.п.;

- квалификационный потенциал — объем, глубина и разносторонность общих и специальных знаний, трудовых навыков и умений, обусловливающий способность работника к труду определенного содержания и сложности;

- личностный потенциал — уровень гражданского сознания и социальной зрелости, степень усвоения работником норм отношения к труду, ценностные ориентации, интересы, потребности и запросы в сфере труда исходя из иерархии потребностей человека.

Трудовой потенциал работника — исходная точка, определяющая его дальнейшее трудовое поведение. Результативность труда работников зависит от степени взаимного согласования в развитии квалификационного, психологического и личностного потенциала, механизм управления каждым из которых существенно различается.

Для управления персоналом важно разработать систему взаимосвязанных мер, воздействующих на наиболее полное использование его резервов.

Термин «кадровая политика» - система принципов и норм, осознанных и определенным образом сформулированных, приводящих человеческий ресурс в соответствие со стратегией фирмы. Отсюда следует: все мероприятия по работе с кадрами — отбор, составление штатного расписания, аттестация, обучение, продвижение — заранее планируются и согласовываются с общим пониманием целей и задач организации;

Суть кадровой политики состоит в работе с персоналом, соответствующей концепции развития организации. Основу кадровой политики составляет корпоративная стратегия управления человеческими ресурсами, представляющая собой разработку перспективных ориентиров использования трудового потенциала, его обновления и совершенствования, развития мотивации.

Цель кадровой политики — обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров в его развитии в соответствии с потребностями самой организации, требованиями действующего законодательства, состоянием рынка труда на региональном, национальном и глобальном уровнях.

19. Этапы построения кадровой политики:

1) рефлексия — осознание присутствующих в организации стереотипов в отношении наиважнейших параметров корпоративной культуры (миссия и цель организации в целом и по отдельным направлениям, предпочитаемый клиент, стратегия развития, используемые технологии и т.д.);

2) нормирование — формулирование общих принципов и целей работы с персоналом в соответствии с целями, ценностями и стратегией развития организации;

3) программирование — построение системы процедур и мероприятий — кадровых технологий;

4) мониторинг персонала — отработка конкретных мер по развитию и использованию знаний, умений и навыков персонала, оценка эффективности этих мер.

Кадровая политика фиксируется в подробных общефирменных документах и инструкциях, регламентирующих все аспекты работы руководителей средних и низших звеньев управления с различными категориями персонала.

В кадровой политике в идеальном случае реализуется следующая последовательность этапов работы:

• разработка общих принципов кадровой политики, определение приоритетов целей;

• организационно-штатная политика: планирование потребности в трудовых ресурсах, формирование структуры и штата, назначения, создание резерва, перемещения;

• информационная политика: создание и поддержка системы движения кадровой информации;

• финансовая политика: формулирование принципов распределения средств, обеспечение эффективной системы стимулирования труда;

• политика развития персонала: обеспечение программы развития, профориентация и адаптация сотрудников, планирование индивидуального продвижения, формирование команд, профессиональная подготовка и повышение квалификации;

• оценка результатов деятельности: анализ соответствия кадровой политики и стратегии организации, выявление проблем в кадровой работе, оценка кадрового потенциала.

Управление персоналом в организации выступает средством реализации кадровой политики.

20. Место аудита в системе управления персоналом организации

Аудит персонала занимает особое место в рамках управленческого аудита. Являясь системным, он несопоставим с диагностикой отдельных сторон деятельности организации.

Отражая интегрирующую роль управления персоналом, аудит персонала исследует вопросы:

• управления организацией в целом (подконтрольные высшему уровню управления организацией);

• линейного управления подчиненными организационными функциями (трудовыми коллективами) в разрезе его объектов и функциональной (технической) работы организационных функций (в том, числе подразделения по управлению персоналом).

Аудит персонала может применяться в качестве метода, определяющего эффективность системы принятия управленческих решений и контроля эффективности системы управления персоналом. С последней целью целесообразно регулярно осуществлять внутренний аудит персонала.

Сотрудники и руководство службы управления персоналом фирмы не могут быть уверены, что все делают правильно. Случаются технические ошибки, устаревает политика управления. Проводя самооценку, отдел зачастую обнаруживает проблемы прежде, чем они станут серьезными. Глубокие исследования методов и процедур управления персоналом могут открыть новые возможности службы управления персоналом способствовать удовлетворению общественных, организационных, функциональных и персональных целей организации. Если эта оценка выполнена должным образом, она усилит взаимную поддержку службы управления персоналом и линейных менеджеров.

Объекты аудита в этом случае персонал, принципы организации его работы, управления и деятельности, т.е. результаты работы.

Аудит протекает в виде анализа системы социально-трудовых показателей, оценивает деятельность службы управления человеческими ресурсами организации и может охватывать отдельные подразделения или компанию в целом. Посредством обратной связи линейные менеджеры и специалисты по управлению персоналом получают представление о функционировании человеческих ресурсов и выявляют, насколько хорошо менеджеры выполняют свои обязанности по управлению персоналом.

Аудит персонала:

• показывает вклад кадровой службы в достижение конечных целей организации;

• повышает профессиональный имидж службы УП;

• стимулирует рост ответственности и профессионализма работников службы УП;

• уточняет права и обязанности службы УП;

• обеспечивает соответствие стратегии, кадровой политики и практики ее реализации.

• выявляет основные кадровые проблемы.

• гарантирует постоянное соблюдение трудового законодательства.

• обеспечивает оптимизацию затрат на осуществление кадровых мероприятий и содержание службы управления персоналом.

• стимулирует прогрессивные нововведения в области управления персоналом.

• оценивает систему информационного обеспечения кадровой работы организации.

С каждым годом исследования в области управления персоналом приобретают все большую важность по ряду причин:

- работа службы управления персоналом имеет большой юридический смысл для работодателей. Отказ от исполнения требований законов о равной занятости или безопасности труда может служить предметом служебных разбирательств и подвергнуть организацию искам;

- вложения в персонал увеличиваются, что обуславливает важность проблемы их окупаемости. Для большинства предпринимателей зарплата и льготы часто представляют главные операционные расходы. Неудачный план вознаграждений может быть дорогостоящим, даже гибельным в смысле выживания компании;

- деятельность службы управления персоналом помогает управлять производительностью организации и качеством рабочей жизни;

- в условиях жесткой конкурентной борьбы за освоение новых рынков сбыта товаров, необходимости завоеваний популярности у покупателей, организации начинают все больше заботиться о создании своего позитивного имиджа. А он складывается в том числе и из отношения организации к своим работникам, соблюдения их прав и гарантий. Таким образом, возрастающая сложность работы с персоналом диктует необходимость такого исследования.

21. Возможности аудита персонала.

Возможности аудита персонала простираются далеко за пределы деятельности одной только службы управления персоналом. Она работает не в изоляции. Ее успех зависит и от того, как хорошо выполнены программы другими подразделениями организации. Профессионалы в области управления персоналом находят, что возможности аудита позволяют выходить за рамки интересов отдела управления персоналом и линейных менеджеров. По их мнению, в интересах организации аудит персонала должен рассматривать общую стратегию организации в ее гармоничном сочетании с внешней средой, или другими словами, служить согласованию внешних и внутренних ситуационных факторов. Только целостное видение проблем организации, ее устремлений и возможностей может позволить определить оптимальный путь совершенствования, сформировать стратегию, интегрирующую отдельные направления усилий по оптимизации в целостную систему повышения эффективности организации.

Аудит персонала позволяет:

- систематизировать и интегрировать в систему управления организацией сложное многообразие работ по управлению персоналом, что предопределяет эффективность осуществляемой оптимизации управления персоналом;

- сформировать стратегическое преимущество организации в сфере управления персоналом, влияет на эффективность управления организацией в целом;

Обострение необходимости в аудите персонала возникает в условиях ужесточения конкурентной борьбы, когда от эффективности управления персоналом начинает зависеть выживание организации на рынке.

22. Уровни проведения аудита персонала

Аудит персонала может быть рассмотрен в организационно-технологическом, социально-психологическом, экономическом аспектах.

Аудит персонала в организационно-технологическом аспекте — это проверка документации и анализ показателей, свидетельствующих о легитимности и эффективности деятельности организации. В российской экономике труда анализ трудовых показателей на предприятиях всегда рассматривался как неотъемлемый элемент организации труда и трудовых отношений. В этой сфере накоплен определенный конструктивный опыт, который можно эффективно использовать.