Роль стимулирования труда на предприятии

     1 Функция мотивации

     1.1 Сущность функции мотивации

     Мотивация представляет процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личностных целей и целей организации.

Поведение человека всегда мотивировано. Традиционный подход к мотивации основывается на понимании того, что сотрудники – это ресурсы организации, которые необходимо рачительно и эффективно использовать. Задача менеджера – заставить сотрудников эффективно работать. Помимо методов формальной организации работы в рамках реализации функций планирования, организации и контроля менеджер должен проводить специфическое управление, направленное на развитие осознанного эффективного труда сотрудников для достижения целей организации. В этом состоит главная задача функции мотивации. Со времен промышленной революции человеческое общество становилось всё более сложным. Научно - технический прогресс радикально изменил отношения к труду и повседневному существованию человека. В результате произошедших перемен современный менеджер сталкивается с проблемой мотивации деятельности своих сотрудников. Важно направить их энергию на выполнение имеющейся и необходимой работы для достижения целей организации, для достижения успеха. Личное удовлетворение от хорошо выполненной работы и гордость за плоды своего труда прививает сотрудникам чувство цели. И это имеет не менее важное значение для мотивации их труда, чем материальное вознаграждение. [4]

     Науку управления всегда занимало, в каких  условиях и при каких обстоятельствах человек мотивирован к работе по чужому заданию. Этот интерес возрастал по мере расширения личных свобод подчиненного, его превращения в частичного «сопредпринимателя». Чем свободнее становится человек, тем важнее осознание мотивов, которые движут человеком в работе и заставляют его приносить больше пользы.

     По  мере обучения, повышения квалификации, приобретения навыков и накопления опыта у человека побуждается всё большее желание применить своё умение в труде на благо себе и обществу. Чем лучше это удаётся, тем большее удовлетворение получает человек, а, соответственно, тем сильнее проявляется мотивация к эффективному труду. Стремление выразить себя в своём деле нуждается в поддержке. Там, где управление и организация труда представляют для этого возможности сотрудникам, труд этих сотрудников будет высокоэффективным, а мотивы к труду соответственно – высоким.

Суть  мотивации сотрудников в современном  менеджменте состоит в познании и реализации путей их личностных интересов, предоставлении им возможностей реализовать себя в процессе достижения целей организации.

     Менеджеры воплощают свои решения в дела, применяя на практике осознанные принципы мотивации. 

1.2 Первоначальные взгляды на теорию мотивации

     Сегодня общепризнано, что основные допущения, принятые в первоначальных концепциях мотивации, неверны. Однако понимание их сути полезно для восприятия современных подходов и теорий. Необходимо уяснить, почему первоначальные концепции были весьма эффективны в прошлом и не могут продуктивно использоваться сегодня. Кроме того, эти «приёмы» применялись в течение многих сотен лет в отличие от нескольких десятилетий существования современных теорий. Поэтому первоначальные концепции мотивации глубоко укоренились в нашей культуре. Некоторые современные руководители, не имеющие специальной подготовки, всё ещё испытывают влияние этих концепций. Вполне вероятна возможность встретиться с подобными руководителями, и после окончания вуза.

Сотрудники  в современных организациях гораздо  более образованы, чем раньше. Поэтому  их мотивы являются сегодня более  сложными и трудными для воздействия на них в процессе управления.

     В качестве отправной точки изучения функции мотивации рассмотрим политику кнута и пряника, известную за тысячи лет до того, как появилось слово «мотивация» в лексиконе руководителей. Описание примеров использования этой политики можно встретить в Библии, в древних преданиях, мифах, сказках всех народов и в более поздних источниках. Господство этой концепции было обычным явлением практически до конца XIX века. [5]

     В период промышленной революции в Англии социальные и экономические условия жизни (особенно в сельской местности) были очень тяжёлыми, что побудило прогрессивных последователей всерьёз исследовать эту проблему. В условиях, когда большинство людей боролось за выживание, был логичен и понятен вывод, сделанный английским исследователем Адамом Смитом, что человек всегда, когда ему представиться такая возможность будет стремиться улучшить своё экономическое положение. [6]

     Тейлор  и его современники в начале XX века уже осознали несостоятельность заработков награни голода. И они сделали мотивацию по принципу «кнута и пряника» более эффективной. Поэтому увеличение производительности труда, являющееся результатом использования этого принципа мотивации в сочетании с применением научно обоснованной специализации и стандартизации, было весьма ощутимым впечатляющим. Это послужило толчком (в основном, благодаря эффективности использования достижений технологий и специализации) к началу улучшения жизни трудящихся людей. И чем больше эта жизнь улучшалась, тем быстрее менеджеры научились понимать несостоятельность мотивации по принципу «кнута и пряника». Простой «пряник» не всегда заставляет человека трудиться лучше. [7]

     Это заставило специалистов в области  управления искать новые решения  проблемы мотивации в психологическом аспекте, выдвинутом Зигмундом Фрейдом. Тезис о том, что люди не всегда поступают рационально, был слишком радикальным во времена Тейлора, и менеджеры не сразу приняли его всерьёз. С появлением школы человеческих отношений, которая заявила о себе выходом работы Э. Мейо, стало ясно, какие потенциальные выгоды это сулит. Именно тогда пришло осознание, что мотивация по типу «кнута и пряника» является недостаточной.

     Э. Мейо создал себе известность и репутацию  в ходе эксперимента, проводимого  на текстильной фабрике в Филадельфии в 1923-1924 гг., текучесть на прядильном участке фабрики достигала 250%, хотя на других она была 5-6%. После реализации рекомендаций группы Мейо по установлению двух 10-минутных перерывов для отдыха и общения, рабочих текучесть резко снизилась. Попытка отменить эти перерывы вновь вернула участок к прежней ситуации. Эксперимент с прядильщиками укрепил уверенность Мейо в том, что для руководителя важно принимать во внимание психологию работника, особенно его некоторую «нелогичность». Первые крупные исследования поведения работника на рабочем месте были проведены Мейо в Хорторне в конце 20-х годов прошлого века. Работа началась исследованиями по научному управлению и закончилась спустя 8 лет осознанием того, что человеческие факторы, особенно социальное воздействие и групповое поведение, значительно влияют на производительность индивидуального труда. Однако эти эксперименты не дали модели мотивации, которая бы могла объяснить побудительные мотивы к труду. Такие модели возникли с появлением школы поведенческих наук и развиваются до настоящего времени. 

     1.3 Современные теории мотивации

     Опыты Мейо, а также другие систематические  исследования мотивации с позиции  человеческих отношений не позволили  определить, что же побуждает человека к труду.

Изучение человека в труде дало больше оснований для объяснения мотивации и позволило создать прагматические модели мотивации сотрудника на рабочем месте.

     Дальнейшее  развитие исследований с позиций  поведенческих наук и теорий человеческих ресурсов привело к формированию современных теорий мотивации. Общепризнано деление современных теорий мотивации на две категории: содержательные и процессуальные.

     Содержательные  теории мотивации основываются на идентификации внутренних побуждений, называемых потребностями, которые заставляют людей действовать вполне определённым образом. В то же время не существует единой идентификации потребностей, называемой всеми.

     Процессуальные  теории мотивации  основываются в первую очередь на том, как ведут себя люди с учётом их восприятия и познания. [8]

     Содержательные и процессуальные теории расходятся по ряду вопросов, но они не являются взаимоисключающими. Чтобы понять смысл теории содержательной или процессуальной мотивации, необходимо уловить смысл основополагающих понятий: Потребности и вознаграждения.

     Первичные и вторичные потребности

Потребность отражает ощущение физиологической  или психологической недостаточности  чего - либо.

     Хотя  в конкретной ситуации конкретный индивидуум может не ощущать потребности  в проведённом выше смысле, но существуют определённые потребности, которые каждый человек может почувствовать. Большинство психологов соглашается, что потребности в принципе можно классифицировать как первичные и вторичные. [9]

     Первичные потребности являются  по своей природе физиологическими и, как правило, врождёнными. Они включают потребности дышать, спать, есть, сексуальные потребности.

     Вторичные потребности - по природе своей психологические (потребности в успехе, уважении, привязанности, власти, принадлежности к кому или чему - либо).

     В силу этого первичные потребности  заложены генетически, а вторичные  обычно осознаются с опытом.  Потребности  невозможно непосредственно наблюдать  и измерить. Потребности служат лишь мотивом к действию. О них можно  судить по поведению людей. Когда  потребность ощущается человеком, она побуждает в нем состояние устремленности.

Побуждение  – это ощущение недостатка, в  чём - либо, имеющее определённую направленность  к действию.

     Побуждение  является поведенческим проявлением  потребности, оно сконцентрировано на достижении цели. Цель в этом смысле представляет нечто, что осознаётся как средство удовлетворения потребности. Степень удовлетворения потребности при достижении поставленной цели, влияет на поведение человека при сходных обстоятельствах в будущем. Люди стремятся повторить то поведение, которое ассоциируется у них с удовлетворением потребности и избегают другого, которое связано с недостаточным удовлетворением. Этот факт известен как закон результата (Пол Лоуренс и Джей Лорш). Упрощённая модель мотивации через удовлетворение потребностей приведена на рисунке 1.

Рисунок 1- Упрощенная модель мотивации через удовлетворение потребностей 
 

     Менеджеры должны создавать такие ситуации, которые позволяли бы людям чувствовать, что они могут удовлетворить свои потребности посредством поведения, приводящего к достижению целей организации.

     Сложность мотивации через потребности  является следствием того, что не все  рабочие испытывают высокую потребность  в достижении результата и независимости. Этот вывод является весьма важным для определения взаимосвязи и потребности. Из него следует, что существует огромное количество разнообразных конкретных человеческих потребностей и средств, которые по разумению каждого человека, приводят к удовлетворению его потребностей, а так же типов поведения при достижении этих целей.

Структура потребности человека определяется его местом в социальной структуре  или ранее приобретённым опытом. [10]

     Создание  рабочих мест с более сложными задачами и большей ответственностью имеет положительный мотивационный эффект для многих рабочих, однако это не может быть распространено на всех.

     Вознаграждения рассматриваются и применяются в теориях мотивации как средство для побуждения людей к эффективной деятельности. В этом случае вознаграждение можно определить как всё то, что человек считает ценным для себя. В качестве примеров различного отношения к ценности можно привести: чемодан с долларами (как ценность для различных людей в разных ситуациях), дружеские отношения хорошая беседа. Среди всего разнообразия возможных ценностей для человека различают внутреннее и внешнее вознаграждения.

     Внутреннее  вознаграждение даёт сама работа. Наиболее простой способ обеспечения внутреннего вознаграждения связан с созданием соответствующих условий работы и точная постановки задачи. В современной практике это понятие существенно расширено.

     Внешнее вознаграждение возникает не от самой работы, а даётся человеку организацией. Такими вознаграждениями могут быть: зарплата, продвижение по службе, символы служебного статуса и престижа. Внешнее вознаграждение может проявляться как знаки признания полезности труда сотрудника, в том числе дополнительные выплаты, дополнительно оплачиваемый отпуск, служебный автомобиль, оплата определённых расходов, страховки и т.д.