Роль стимулирования труда на предприятии

     Премирование  работников осуществляется ежемесячно и имеет своей целью поощрение  за качественное и своевременное  выполнение трудовых обязанностей, инициативности и предприимчивости в труде. Показателем премирования является выполнение установленных месячных планов по выпуску продукции в натуральных показателях и ее реализации для отдела сбыта. Основным условием начисления премий работникам является безупречное выполнение трудовых функций и обязанностей, предусмотренных законодательством о труде, правилами внутреннего распорядка, должностными инструкциями и техническими правилами, своевременное выполнение мероприятий по охране окружающей среды, строгое соблюдение санитарного режима цехов и территорий.

     Размер  премии составляет:

     1. Для рабочих - 50% от оклада и сдельного заработка;

     2. Для ИТР и служащих - 50% должностного оклада;

     3. Для руководителей высшего звена управления - до 80% должностного оклада, согласно заключенным договорам.

     Работники могут быть полностью или частично лишены премии в следующих случаях:

     1. Неисполнение или ненадлежащего исполнения трудовых обязанностей, предусмотренных должностными или техническими инструкциями;

     2. Совершение дисциплинарного проступка;

     3. Причинение материального ущерба предприятию или нанесение вреда его деловой репутации;

     4. Нарушение технологической дисциплины;

     5. Выпуск бракованной продукции;

     6. Нарушение правил техники безопасности и охраны труда, а также правил противопожарной безопасности;

     Конкретный  размер снижения премии определяется Генеральным директором предприятия (в отношении рабочих - начальниками цехов) и зависят от тяжести проступка или характера производственного упущения, а также их последствий.

     Работники полностью лишаются премии в следующих  случаях:

     1. Совершение прогула,

     2. Появление на работе в нетрезвом состоянии, а также в состоянии наркотического или токсического опьянения,

     3. Распитие спиртных напитков на территории предприятия,

     4. Совершения хищения имущества предприятия.

     Полное  или частичное лишение премии производится за тот период, в котором  было совершено упущение по работе.

     Премирование  рабочих (депремирование) осуществляется согласно отработанному в текущем месяце времени по табелю и распоряжений начальников цехов. Премирование руководителей, специалистов и служащих производится авансом в текущем месяце, месяцем позже на основании приказа Генерального директора предприятия, в случае имеющихся замечаний и нарушений производятся удержания. Работникам, не отработавшим полный календарный месяц при увольнении по собственному желанию, кроме случаев увольнения на пенсию, а также при увольнении за прогул и другие нарушения - премия за данный период не начисляется.

     Проведенный анализ условий оплаты труда и премирования показывает, что размер заработной платы сотрудников предприятия поставлен в зависимость от результатов их трудовой деятельности предприятия. За каждое нарушение трудовой дисциплины  и технологии производства к работнику применяется санкция в виде лишения премии или ее части.

     Разделение  оплаты труда сотрудников на постоянную и премиальную часть в 2005-2006 годах приведено в таблице 1. Удельный вес переменной части оплаты труда составил в 2005 году 51,2 % и в 2006 году 66,7 % соответственно. 
 

      Таблица 1 - Анализ фонда оплаты труда ООО «Связьмонтажэнерго», в 2005-2006 гг.

 

     Среди методов социально-психологического стимулирования, используемых на предприятии  следует так же назвать оптимизацию  организации рабочего места, создание комнат  отдыха, организация  общепроизводственных праздников и др.

     Основа  системы стимулирования  персонала  закладывается использованием организационно-технических  методов, которые оптимизируют  построение системы управления эффективностью труда. Используемые ООО «Связьмонтажэнерго», социально-психологические методы   эффективно осуществляют духовное  стимулирование,  создавая благоприятный психологический климат в коллективе и чувство принадлежности к организации.  Установленный на предприятии стабильный размер вознаграждения персонала предотвращает увеличение текучести кадров и снижает затраты на поиск новых трудовых ресурсов. В части использования экономических методов стимулирования у предприятия имеются  резервы усовершенствования процесса управления за счет усовершенствования системы материального стимулирования персонала за счет использования новых форм оплаты труда, в частности таких методов управления, как участие работников в прибыли организации, участие работников в управлении. 
 
 

     2.3 Разработка рекомендаций по стимулированию труда

     Анализ  деятельности предприятия показывает, что на предприятии не каких мероприятии  по улучшению положения и поиску внутрипроизводственных резервов стимулирования в последнее время не проводится. Применяются не совершенные методы управления, которые распределения и экономического стимулирования гасят заинтересованность в полном использовании фактически имеющихся резервов, у работников нет заинтересованности в повышении эффективности производства. Низкая эффективность внутрипроизводственных отношений обусловлена также тем, что:

     1. Инициатива и предприимчивость цехов не поощряются, а часто, наоборот пресекаются;

     2. Фонд экономического стимулирования в цехах не образуется, а выделяется им из централизованных источников;

     3. Цеха не несут экономической ответственности за эффективность использования производственных  фондов, трудовых и материальных ресурсов.

     В некоторые периоды функционирования предприятия ощущается временный  недостаток трудовых ресурсов. Проблема осложняется тем, то дополнительный набор кадров на предприятии не возможен по причине оптимального количества производственного персонала в цехе. Таким образом, проблема состоит в том, чтобы эффективным образом и с минимальным объемом затрат смотивировать персонал для переработки в период резкого повышения спроса. В настоящий же момент работник слабо заинтересован в повышении результативности функционировании предприятия.

     Данная  экономическая  ситуация  сложилась  в  результате неэффективной организации системы мотивации на предприятии, и как следствие, несоответствия затрат работника получаемому материальному вознаграждению, все это проявляется в существовании понижающего коэффициента при оплате сверхурочного труда, отсутствии связи между заработком  работника  и  финансовым  результатом  деятельности предприятия и др. Отмеченные проблемы могут быть решены с помощью разработки новой эффективной системы мотивации на предприятии.

     Основными слабыми сторонами существующей системы стимулирования труда работников ООО “Связьмонтаженерго” так же являются следующие аспекты:

     1. В основном стимулировании, то есть при определении размера оклада и  премиальных,  не уделяется  внимание  дополнительно отработанному   времени   персонала,   что   значительно   снижает заинтересованность и производительность.

     2. В некоторых случаях используется повременная оплата труда, притом, что в конечном итоге важен количественный результат. Это также приводит к значительному снижению производительности труда.

     3. Оперативным управлением производственного подразделения занимаются люди,  не имеющие специального образования для осуществления данного вида деятельности.

     Недостатки  системы стимулирования персонала  предприятия наиболее явно проявляются  в периоды максимального спроса на продукцию предприятия. В данные периоды коллектив  предприятия не может обеспечить  выпуска продукции в нужном объеме, так как руководству привлечь сотрудников к сверхурочной работе на добровольных началах не удается, а поиск новых сотрудников для работы на непостоянной основе не представляется рациональным.  Соответственно максимального запуска возможных производственных мощностей у предприятия не осуществляется. Эффективное стимулирование заинтересованности персонала в повышении результативности функционирования предприятия возможно лишь при эффективной корректировке системы мотивации персонала.

     Целью  управления  сложившейся  экономической  ситуацией должно стать, прежде всего,  увеличение  заинтересованности персонала  в повышении результативности функционирования предприятия для извлечения максимальной прибыли в периоды значительного увеличения емкости рынка. Для достижения нужного эффекта необходимо изменить сложившуюся систему мотивации персонала путем развития имеющихся и внедрения новых форм морального и материального стимулирования путем административных, экономических и социально-психологических методов управления.

     Для увеличения заинтересованности персонала  в результативности функционирования предприятия необходимо развивать  следующие компоненты мотивации:

     1. Развитие организационной культуры  предприятия (система общих для  всего персонала ценностных ориентаций  и норм). Основные инструменты:  Устав предприятия, открытые   принципы   руководства   и   организации   предприятия, демократический  стиль руководства.

     При использовании данного компонента могут быть достигнуты: понимание  и признание целей предприятия, ориентация на перспективу, согласование взаимных интересов между работниками  предприятия.

     2. Система участия (участие работников  в распределении общего хозяйственного   результата,   капитале   предприятия   и   развитие сотрудничества). Инструменты: справедливое распределение результатов, участие в капитале, развитие отношений партнерства.

     Достигаются такие цели как: установка на кооперативность в поведении, ориентации на соотнесение затрат и результатов, готовность к риску.

     3. Обслуживание персонала (все формы  социальных льгот, услуг и преимуществ,  предоставляемых работникам). Инструменты:  безопасность труда, охрана здоровья, создания условий для отдыха и разгрузки, занятия спортом, забота о работниках, нуждающихся в помощи.

      Достигаемые цели: социальная защищенность и интеграция с предприятием, повышение трудовой активности.

     4. Привлечение персонала к принятию  решений (согласование с работником определенных решений, принимаемых на рабочем месте, в рабочей   группе).   Инструменты:   делегирование   ответственности, добровольное участие в принятие решений.

     Достигаемые цели: участие в принятие решений  на рабочем месте, вовлечение в дела предприятия.

     5. Организация рабочего места (оснащение рабочих мест техническими, эргономическими и организационными вспомогательными средствами с учётом потребности работников). Инструменты: технические и организационные вспомогательные средства, физиологические и психологические   элементы   условий   труда.  

     Достигаемые   цели: удовлетворенность состоянием рабочего места, удовольствие от работы и более качественное выполнение задания.