Стимулирование труда

     Коверзнева  Т. С.

       И.В. Бобарыкин , К.Э.Н. доцент

     КРАСНОЯРСКИЙ  ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ТОРГОВО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ИНСТИТУТ

     г.Красноярск 

     Современные проблемы оплаты и  стимулирования труда  в предпринимательской  деятельности 

     Цель  статьи найти способы решения  проблемы оплаты и стимулирования труда. Для этого необходимо решить следующие задачи:

• разобраться в причинах возникновения данной проблемы
• обозначить значимость решения этой проблемы в предпринимательской деятельности
• предложить варианты решения

              Актуальность исследования заключается в том, что проблема оплаты и стимулирования труда в предпринимательской деятельности возникает на каждом предприятии и от того на сколько грамотно решит эту проблему предприниматель в конечном итоге зависит успешность его деятельности.

     В условиях рыночной экономики отношения  между наемным работником и предпринимателем строятся на новой основе. Цель предпринимателя  это успех на рынке и, соответственно, получение прибыли. Цель наемных  работников получить материальное вознаграждение и удовлетворение от работы. Предприниматель старается получить максимум прибыли при минимуме издержек (в т.ч. и на персонал). Наемные работники стараются получить большее материальное вознаграждение при меньшем объеме выполняемых работ. Поэтому происходят трудности в нахождении компромисса между ожиданиями наемного работника и предпринимателя.[2]

     Для предпринимателя люди являются наиболее ценным ресурсом, так как именно люди могут постоянно совершенствоваться. Соответственно, умело управляя людьми, можно постоянно совершенствовать организацию производства и увеличивать прибыль. Поэтому предприниматель должен хорошо знать мотивы, которые побуждают людей их к труду. В быстро меняющемся мире важно не отстать от мировых достижений в мотивации труда. Имея современное оборудование, отработанное технологическое производство, необходимую сырьевую базу совсем не означает, что предприятие будет успешно работать. Ведь все то же самое может быть и у конкурентов. И тогда остается последнее, человеческие ресурсы. люди могут постоянно совершенствоваться может проявиться в оптимизации издержек производства, нестандартного подхода к решению проблем, в кардинальной мере изменить приложение труда и построить новые схемы функционирования предприятия, это в свою очередь и определяет уникальность человеческого фактора.

     Отсутствие  разработанной системы стимулирования качественного и эффективного труда  создает предпосылки снижения конкурентоспособности  предприятия, что негативно сказывается  на заработной плате и социальной атмосфере в коллективе. [2]

     Стимулирование  как способ управления трудовым поведением работника состоит в целенаправленном воздействии на поведение персонала  посредством влияния на условия  его жизнедеятельности, используя  мотивы, движущие его деятельностью. В широком смысле слова стимулирование – это совокупность требований и соответствующая им система поощрений и наказаний.[1]

     В странах с развитой рыночной экономикой доля оплаты ВВП составляет 60-70%. В России эти показатели колеблются в пределах 25-30%.

     Как показывает опыт, на российских предприятиях в настоящее время основными проблемами из-за которых работник покидает фирму:

     1) несоответствие ожиданий в оплате труда

     2) отсутствие перспектив профессионального развития

     3) плохая атмосфера в коллективе

     4) постоянные переработки

     5) нестабильное положение компании на рынке

     6) интересное предложение от другой компании

     Цель  стимулирования труда состоит в том чтобы решить все эти проблемы, и не только удержать работника на фирме, но и заинтересовать его работать эффективнее.

       В ходе масштабного исследования, которое проходило одновременно  в более, чем 28 городах России, АНКОР выяснил, что среди работающих респондентов (более 80% от всех опрошенных) 44% постоянно мониторят рынок, а 11% находятся в активном поиске нового работодателя. Поэтому предпринимателю необходимо использовать современные методы стимулирования труда.

     Стимулы, которые наиболее важны для самого работника по степени важности: на первом месте у современного российского работника стоит материальный фактор в виде постоянного повышения оплаты труда (81 %), который незначительно оттеснил на второй план возможности карьерного роста (77%).  
Интересный и весь характерный для российской действительности факт, что на третьем и четвертом месте по важности для работника в России стоит возможность стажировки или работы в головном или зарубежном офисе компании. Затем следует возможность улучшения жилищных условий(19%), Количество сотрудников, желающих стать партнером или совладельцем бизнеса за время кризиса сократилось более, чем в два раза(15%). На последних местах по важности для работника находятся предоставление льготного кредита (10%),   страхование жизни/пенсионное страхование(9%) и тд.[6]

     Рассмотрим  варианты применения стимулов, по приоритетности для работников. Главный стимул это размер денег полученных по итогу работы, обычно он складывается из заработной платы и стимулирующих надбавок.

     В самом общем виде можно выделить две основные системы оплаты труда: сдельную и повременную. В первом случае работник получает оплату за произведенное количество продукции (товаров, услуг), т.е. за единицу выпуска, результат, во втором -- за отработанные часы, вклад временных ресурсов. При сдельной системе оплаты работника не нужно дополнительно контролировать: ему самому выгодно произвести как можно больше продукции. Однако в этом случае возникают проблемы с качеством, которое всегда страдает в погоне за количеством

     Вторая  система основана на оплате отработанных часов. В данном случае актуальной становится проблема контроля не только качества, но и объемов выпуска: работник фактически получает зарплату за пребывание на рабочем месте. При повременной системе невозможно сравнить эффективность отдельных работников, и зарплату устанавливают исходя из некоторых «внешних» критериев: образования, опыта, стажа на данном предприятии и т.п. (что вовсе не обязательно определяет продуктивность деятельности). Повременная оплата в общем случае не стимулирует трудовую активность. Целесообразно дополнять основной заработок рабочего, рассчитанный по повременно-премиальной системе, количественными показателями, а рассчитанный по сдельно-премиальной системе - качественными показателями премирования

     Названные выше полярные подходы к оплате труда  давно доказали свою неэффективность  «в чистом виде», поэтому необходимо внедрять различные комбинированные схемы, чтобы сохранить достоинства и обойти недостатки сдельной и повременной систем.

     Премирование  за основные (текущие) результаты деятельности также занимает важное место среди систем стимулирования. Работодатель и работник должны четко представлять себе требования, необходимые для того, чтобы система устанавливала обоснованную связь между результатами труда и размерами вознаграждения, т. е. соблюдался один из основополагающих принципов оплаты труда – зависимость получаемого вознаграждения от результатов труда.  
Разрабатывая премиальную систему, нужно предусмотреть показатели и условия премирования, размеры премий, круг поощряемых работников, периодичность премирования.

     Условия жесткой конкуренции обуславливают  необходимость повышения потенциала персонала организации. Одним из актуальных путей повышения потенциала персонала является его развитие с использованием карьерного роста  реализуемое через карьерную  политику компании и регламенты управления карьерой. Встречаясь с новым сотрудником, менеджер по персоналу должен учитывать этап карьеры, который он проходит в данный момент. Это может помочь уточнить цели профессиональной деятельности, степень динамичности и главное — специфику индивидуальной мотивации.

     Карьерный рост в сознании подавляющего большинства людей ассоциируется прежде всего с большей заработной платой и бонусами. Но действительно есть в карьерном росте и важнейший момент нематериального стимулирования, который заключается в удовлетворении потребности во власти и самореализации.

     Также важным для работника стимулом могут быть различного рода программы, позволяющие сотрудникам решить их жилищные проблемы. Собственность для человека играет большую роль. Программы могут быть направлены на выделение средств на собственное строительство жилья; выделение средств на строительство на паевых условиях; целевые ссуды на  приобретение жилья; предоставление служебного жилья; оплата квартиры; предоставление общежития. Применять их необходимо для лучших сотрудников и предварительно проводится мониторинг их жилищных условий. С помощью этого метода стимулирования можно добиться долгосрочного удержания персонала, а также решение кадровые вопросы в трудных условиях (небольшие заработные платы; удаленность предприятия, сложные климатические условия и т. д.). Примеры: компенсация за аренду жилья, которая составляет не более 20% от его стоимости, предоставление своим сотрудникам беспроцентной ссуды в обмен на 10 - 15 - летний срок работы.

     Чтобы сотрудник был кровно заинтересован  в успехе компании, нужно превратить его из наемного работника в собственника. Сделать это можно, например, с  помощью опционов. Система опционов уже начинает приживаться в России. Эта система позволяет напрямую увязать результаты работы людей с результатами работы компании в целом. Опционная схема выгодна и работодателю, и наемному работнику. Компания таким образом удерживает сотрудника, ведь опционные программы рассчитаны в среднем на пять-семь, а то и десять лет. Применив такую схему мотивации, можно сэкономить на повышении зарплаты. А сотрудники, в свою очередь, получают возможность неплохо заработать. Если к моменту выкупа акции существенно выросли в цене, работник получит высокий доход. Зарплата и премии мотивируют пресонал "здесь и сейчас", а опцион, напротив, настраивает на серьезную работу на перспективу. С одной стороны, это деньги. С другой -- уважение и признание твоих заслуг перед компанией. Обычная премия такого эффекта не дает. Помимо реальных опционов, бывают и виртуальные. Компании прибегают к услугам независимых экспертов для оценки своей стоимости. Составляют формулу оценки и договариваются, что через несколько лет будут оценивать по этим же показателям. Такие виртуальные опционы оказываются эффективными с точки зрения мотивации. К тому же затраты на внедрение системы опционов не очень велики.

     Опционные программы премирования относятся  к долгосрочным (отсроченным) системам поощрения персонала компании. Содержание программ: 
1. Ограниченные в обращении акции: предоставление акций, которые реально будут получены, только когда завершится заранее определенный срок продолжительности работы. Сотрудники, прекращающие работу до истечения срока ограничения, обязаны вернуть свои акции компании. 
2. Ограниченные в обращении акции, предоставляемые при условии ускоренной эффективности: акции, ограниченные в обращении, предоставляются, только если достигнуты заданные показатели эффективности. 
3. Программа, предоставляющая право купить акции компании на льготных условиях: возможность купить акции компании либо по цене ниже рыночной, либо на условиях благоприятного финансирования. 
4. Опцион на приобретение акций в течение оговоренного времени: наиболее распространенный вид опциона, представляющий собой право приобрести акции по специально оговоренной цене и в специально оговоренные сроки. 
5. Премиум-опцион с указанием цены: опцион с указанной ценой исполнения приблизительно на уровне рыночной цены на момент выдачи опциона. Это стимулирует работников создавать для компании ценность, которая повышает курсовую стоимость акций и, соответственно, дает возможность приобрести акции. 
6. Индексированный опцион: опцион, цена исполнения которого зависит от общей ситуации на фондовом рынке аналогичных компаний. Если на рынке происходит общий рост курсовой стоимости акций по отрасли, будет трудно отнести подобный рост отдельным улучшениям показателей за пределами общих улучшений по отрасли. 
         Долгосрочные системы поощрений фокусируются на эффективности деятельности, выходящей за рамки временной шкалы в размере одного года. Последняя тенденция развития долгосрочных систем поощрений в американских компаниях — универсальные опционные системы премирования (Broad-Based Plans — ВВОР). ВВОР — это вознаграждение в виде акций: компания предоставляет работникам акции по истечении назначенного периода времени. Сильная сторона ВВОР — универсальность. В зависимости от способа, при помощи которого акции распределяются между работниками, они могут делать акцент на эффективности деятельности (культура эффективности деятельности) или вызывать у работников большую привязанность к компании и служить их удержанию (культура права собственности). Для того чтобы воздействовать на мотивацию работников, необходимо учитывать действие факторов, определяющих мотивацию их труда в данной организации.

     Главное в том, что люди могут добиться большего лишь тогда, когда у них  будет сильная мотивация к  этому, то есть желание, стремление добиться большего, чем они уже добились на сегодняшний день. Это стремление необходимо в них не только создать, но и найти нужные средства для его поддержания на высоком уровне.[4]