Роль планирования в деятельности организации на примере фирмы Оптика

 

     В связи с тем, что конкурентная позиция фирмы оценивается как сильная, а возможности роста рынка ее товаров и услуг можно считать умеренно быстрыми, то для фирмы "Оптика" наиболее приемлемыми являются стратегии, находящиеся в I квадранте матрицы Томпсона и Стрикленда.

     При этом предпочтение можно отдать стратегии  концентрированного роста: стратегия усиления позиций на рынке, стратегия развития рынка (выход с существующим товаром на рынки, находящиеся за пределами г. Москвы) и стратегия развития продуктов (разработка и выпуск на рынок новых видов товаров и услуг в области оптической медицины). Оставшиеся стратегии являются не подходящими в тех условиях, в которых фирма функционирует в настоящее время.

     Кроме этого, еще одним фактором, свидетельствующим  о правильности выбора данных стратегий, является портфельный анализ, который показал наличие достаточного количества товаров - «дойных коров», способных обеспечить рост товаров - «звезд» за счет использования различных маркетинговых мероприятий, а также разработку и внедрение на рынок новых товаров и услуг.

     Также факторами, свидетельствующими о правильности выбора стратегии, являются цели, которые  не противоречат и будут способствовать реализации выбранной стратегии, анализ внешних и внутренних факторов, показавший, что у фирмы "Оптика" нет существенных преград в достижении намеченных целей, и большинство факторов будет способствовать реализации выбранных стратегий.

     Однако  выбранная стратегия дает лишь качественные рекомендации дальнейшего развития фирмы. Окончательно стратегия утверждается в стратегическом плане после расчета экономических результатов и последствий внедрения каждого из возможных вариантов развития фирмы, а также с учетом других факторов (интересы владельцев, приемлемость риска, заложенного в стратегии  и т.д.)

     Примерный стратегический план на 3 года с разбивкой  по годам, обеспечивающий достижение поставленных ранее целей для фирмы "Оптика" представлен ниже:

      Стратегический  план фирмы "Оптика" на 3 года, млн. рубл.

    3.2 Реализация стратегического плана

     Стратегическое  планирование приобретает смысл  тогда, когда оно реализуется. Обоснованные цели являются важнейшим компонентом эффективного планирования, но они не обеспечивают полностью адекватных ориентиров для принятия решения и поведения. Такой подход дает огромную свободу действий, при которой работники, ответственные за достижение целей, могут легко выбрать такой образ действий, что фактически не обеспечит достижение целей. Чтобы избежать подобной дезориентации и не правильного толкования, руководство должно использовать специальные инструменты, позволяющие реализовать выбранную стратегию.⁹

      К этим инструментам относятся тактика, политика руководства, правила, процедуры, стимулирование деятельности работников, управление по целям и бюджеты.

      Охарактеризуем  основные из этих инструменты.

      Тактика. Тактика находит свое выражение в краткосрочных планах, которые согласуются с общими долгосрочными планами организации. Стратегический план, рассчитанный на 2-3 года или 5 лет, разбивается на годовые планы, которые составляются на основе жесткого или адаптивного планирования. В свою очередь, годовые планы конкретизируются в квартальных, месячных, однодневных, сменных и др. планах.

      Таким образом, составление и реализация тактических планов является необходимым условием выполнения долгосрочного стратегического плана.

      Политика. Политика представляет собой общее руководство для действий и принятия решений, которое облегчает достижение целей. Политика обычно формулируется высшими управляющими на длительный период времени. Она объясняет, каким образом должны быть достигнуты цели, устанавливая вехи, которым нужно следовать.

      Правила. После составления тактических планов и на основе политики фирмы руководство разрабатывает правила, которые ограничивают действия сотрудников и гарантируют выполнение конкретных действий конкретными способами. Иными словами, правило точно определяет, что должно быть сделано и как надо действовать в конкретных условиях.

      Приведем  примеры правил, которые могут  способствовать успешной реализации стратегического плана, фирмы "Оптика":

      1. Ежегодное повышение квалификации  является обязательным для каждого сотрудника.

      2. Наличие медицинского образования является обязательным условием приема на работу сотрудников, непосредственно работающих с клиентами.

      3. Внимательное отношение к требованиям  каждого клиента.

      4. Указанные сроки - это обещания, которые необходимо выполнять.

      5. При любой задержке  в выполнении заказа стоимость выполнения заказа снижается.

      Процедура. Процедура описывает действия, которые необходимо предпринять в конкретной ситуации, в которой имеет место последовательность нескольких связанных между собой действий¹⁰.

      Процедуры разрабатываются для многократно повторяющихся операций.

      Бюджеты. Одной из основных задач планирования является возможно более эффективное распределение ресурсов. Планы помогут распределить действия, относящиеся к использованию ресурсов, но в них часто остаются нерешенными вопросы о том, какие ресурсы имеются и  как именно их следует использовать для достижения целей. Чтобы решить эту проблему, руководители используют бюджеты.

      Бюджет  представляет собой метод распределения  ресурсов, охарактеризованных в количественной форме, для достижения целей, также представленных количественно.

  Оценка  стратегии проводится путем сравнения  результатов работы с целями. Процесс  оценки используется в качестве механизма  обратной связи для корректировки стратегии. Чтобы быть эффективной, оценка должна проводится системно и непрерывно. При оценке разработанного стратегического плана необходимо ответить на следующие вопросы:

  1. Является ли стратегия внутренне  совместимой с возможностями  организации?

  2. Предполагает ли стратегия допустимую степень риска?

  3. Обладает ли организация достаточными  ресурсами для реализации стратегии?

  4. Учитывает ли стратегия внешние  опасности и возможности?

  5. Является ли эта стратегия  лучшим способом применения ресурсов  фирмы?

  Также руководство должно провести тщательную проверку структуры организации, чтобы выявить, способствует ли она достижению общефирменных целей.

  Стратегия определяет структуру, поэтому следующим  этапом процесса управления является проработка основных вопросов, относящихся к организации как функции управления. 

 

       Заключение 

       В результате проведенного исследования можно сделать следующие выводы:

       Во-первых, существуют три основных типа планов: планы-цели, планы для повторяющихся действий, планы для неповторяющихся действий, которые в свою очередь делятся на: долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные.

         Во-вторых, в настоящее время сложилось  несколько способов составления планов:

       а) бюджетный;

       б) балансовый;

       в) нормативный;

       г) математико-статистические;

       д) графические.

       В-третьих: в перспективном планировании создаются планы: разработки новых продуктов, снижения издержек, инноваций, приобретений, маркетинга, производства, материально-технического снабжения, развития системы управления, социальных мероприятий, плана по труду и финансового плана и др.

       В стратегическом планировании основная задача в определении главных  целей деятельности фирмы и ориентировано  на определение намечаемых конечных результатов с учетом средств и способов достижения  поставленных целей и обеспечения необходимыми ресурсами.

       В-четвертых: текущее планирование представлено краткосрочными и оперативными планами.

       Краткосрочные планы охватывают годовой период и в них конкретизируются задания перспективных планов на соответствующий год с распределением по кварталам с вовлечением дополнительных резервов. Ключевыми компонентами стратегического планирования являются цели, указания для принятия решений и основные этапы процесса планирования.

         В-пятых: в нашей стране к  планированию на некоторых предприятиях  зачастую подходят по старинке. Составленные планы спускают для безоговорочного выполнения. Это порочный подход. Сегодня планирование может быть только живым творчеством всех работников, и только тогда оно окажется успешным.

       В то же время планы нельзя абсолютизировать, ибо они сковывают инициативу, что в условиях стремительно меняющейся экономической ситуации недопустимо. Поэтому планирование всегда должно сопровождаться предоставлением подразделениям максимально возможной самостоятельности, права принятия решений с учетом складывающегося положения дел, если такие решения оказываются более эффективными, чем заложенные в плане.

       Таким образом, стратегическое планирование представляет собой процесс выбора целей для организации и решения о том, что следует сделать для их достижения. Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений. Стратегические планы должны разрабатываться с общефирменных, как это было показано на фирме Оптика, а не с индивидуальных позиций.

       Существует  устойчивая положительная корреляция между формальным планированием и успехом организации.

       Ключевыми компонентами стратегического планирования являются цели, указания для принятия решений и основные этапы процесса планирования.

       Первым  и, вероятно, самым решающим плановым решением является выбор целей для организации – ее миссии и конкретных целей, обеспечивающих ее выполнение.

       Первостепенной  целью организации является осуществление  ее миссии, т.е. смысла ее существования.  Миссия должна быть официально сформулирована и о ней должно быть сообщено сотрудникам организации.  Миссия служит в качестве ориентира, на котором руководители основывают свои решения.  Выбор слишком узкой цели может сузить возможности руководства находить альтернативы при принятии решений.  Выбор слишком обширной миссии может повредить успеху организации.

       Цели  должны быть конкретными и измеримыми, ориентированными во времени, долгосрочными  или краткосрочными, достижимыми  и перекрестно поддерживающимися.

       Важное  значение имеет связь между ценностями, которых придерживается высшее руководство, и общефирменными целями.  Ценности руководства проявляются в целях организации.

       Анализ  внешней среды представляет собой  процесс, посредством которого руководство оценивает изменения во внешней среде и изучает внешние возможности и опасности, могущие помочь или затруднить движение целей организации.

       Руководство должно определить внутренние сильные  и слабые стороны организации, чтобы эффективно осуществлять планирование.

 

       Список  литературы.

1. Алексеева М.М. «Планирование деятельности фирмы»: М.- 2000.– 125 с. 
2. Баканов М.И., Шеремят А.Д Теория анализа хозяйственной деятельности. – М.: Финансы и статистика, 2000. – 257с.
3. Верещака В.В.  Экономический анализ  финансового положения предприятия // Экономист.- 2002.- № 12.- С. 12.
4. Вершигора Е.Е. «Менеджмент»: Курс лекций.- М, 2008. – 325 с.
5. Герчикова И.Н. «Менеджмент»,  М. – 2007. – 435 с.
6. Клецкий В.И., Страх И.В. Прибыль в хозяйственном механизме, - Минск, 2008. – 324 с.
7. Корпоративные проблемы экономического реформирования России: Сб. науч. трудов/ Под общ. ред. Ю.Б. Винслава.- М.: ОАО «НПО Экономика», 2000. – 234 с.
8. Менеджмент, маркетинг, персонал: Учебное пособие/ Под ред. А.Г. Поршнева, М.Л. Разу, Ю.В. Якутина.- М.: ЗАО «Издательский дом Экономическая газета», 2007. – 345 с.
9. Менеджмент: теория и практика в России: Учебник/ Под ред. А. Г. Поршнева, М. Л. Разу, А. В. Тихомировой.- М.: ИД ФБК-ПРЕСС, 2003.- 528 с.
10. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. «Основы менеджмента»,  М.- 2000.- 476 с.
11. Мильнер Б. З. Теория организации: Учебник.- 2-е изд.- М.: ИНФРА-М, 2000.- 175 с.
12. Основы менеджмента: Учебник для вузов/ Д.Д. Вачугов, Т.Е. Березкина, Н.А. Кислякова и др.- 2-е изд. перераб. и доп.- М.: Высшая школа, 2003.- 376 с.
13. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: 3-е изд.-  Мн.: ИП «Экоперспектива»; «Новое издание», 2001.- 498 с.
14. Справочник финансиста предприятия.- 2-е изд., доп. и перераб.-М.: ИНФРА – М, 2001.- 559 с.
15. Справочник финансиста предприятия.- М.: ИНФРА - М, 2001.- 321 с.