Роль планирования в деятельности организации на примере фирмы Оптика

       Возможности применения различных методов планирования имеют свои границы. Эти границы определяются:

       а) современной НТР, которая вызывает столь стремительные изменения  внутри фирмы и в окружающей среде, что поспеть за ними планирование попросту не успевает;

       б) нехваткой времени, связанной с  тем, что плановые расчеты весьма длительны и трудоемки;

       в) бюрократизмом и инерционностью самих сотрудников организации, их боязнью новшества.

       Полностью перечисленные ограничения устранить  нельзя, но можно существенно ослабить путем уменьшения жесткости и схематичности составления планов, их ориентацией на ключевые цели и задачи, конкретизацией и приближением к нуждам практики, усилением комплексности.

 

Глава 2. Система планирования на российских предприятиях.

2.1 Общая характеристика  перспективного и  текущего планирования. 

       Обычно  перспективные планы в организации  разрабатываются на период свыше одного года. Как правило, речь идет о среднесрочных планах, рассчитанных на период до 5 лет, однако решение многих крупных проблем, отражающих стратегию организации, в это «прокрустово ложе» не укладывается, и приходится составлять долгосрочные планы, срок действия которых достигает 10, а порой и более лет. Это имеет место, например, при выборе сфер и направлений деятельности организации, политики диверсификации и т.п.

       Перспективные планы могут иметь форму набора целей; целевых комплексных программ; стратегических планов; бизнес-планов и т.п. При этом положения долгосрочных планов, обозначенные там лишь в общих чертах, преимущественно в качественных показателях, развиваются и конкретизируются в среднесрочных, уже в количественных (в том числе финансовых) показателях, распределяются по срокам и подкрепляются системой балансов.

       В рамках перспективного планирования создаются  планы: разработки новых продуктов; снижения издержек; инноваций; приобретений; маркетинга; производства; материально-технического снабжения; развития системы управления; социальных мероприятий; план по труду, финансовый план и др.

       Посредством такого рода планов на основе стандартных  процедур происходит определение шагов, которые необходимо предпринять в будущем для достижения целей организации, прежде всего получения заданного объема продукции, прибыли и т.п. Их разработка начинается с выбора перспективных целей. Затем на основе имеющихся ресурсов происходит определение политики организации, выбор правил и процедур, разработка альтернатив, выбор наиболее приемлемой из них, ее детализация в бюджетах, графиках, стандартных решениях⁵.

       Система перспективного планирования может  быть реализована в осуществлении на предприятии стратегического планирования, которое заключается в основном в определении главных целей деятельности фирмы и ориентировано на определение намечаемых конечных результатов с учетом средств и способов достижения  поставленных целей и обеспечения необходимыми ресурсами.  При этом разрабатываются также новые возможности фирмы, например, расширение производственных мощностей путем строительства новых предприятий или приобретения оборудования, изменение профиля предприятия или радикальное изменение технологии.  Стратегическое планирование охватывает период в 10 - 15 лет, имеет отдаленные последствия, влияет на функционирование всей системы управления и основывается на огромных ресурсах.

         Стратегическое планирование обеспечивает  основу для всех управленческих решений.  Функции организации, мотивации и контроля ориентированы на выработку стратегических планов.

         Целью стратегического планирования  является комплексное обоснование проблем, с которыми может столкнуться организация в перспективе.  На этой основе определяются  показатели развития организации на плановый период. 

       Динамичный  спрос стратегического планирования является тем зонтиком, под которым укрываются все управленческие функции.  Не используя преимущества стратегического планирования, организация в целом  и отдельные люди будут лишены четкого способа оценки цели или направления корпоративного предприятия. Процесс стратегического планирования обеспечивает основу для управления членами организации.

       Стратегическое  планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятые руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей.

       Процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений.  Его задача – обеспечить нововведения и изменения в организации в достаточной степени.  Точнее говоря, он видит четыре основных вида управленческой деятельности в рамках процесса стратегического планирования.  К ним относятся:

       а) распределение ресурсов;

       б) адаптация к внешней среде;

       в) внутренняя координация;

       г) организационное стратегическое предвидение.

       Роль  руководителя высшего звена заключается  в большем, чем простое инициирование  процесса стратегического планирования.  Она также связана с осуществлением, объединением и оценкой этого процесса.

         Динамичная природа  организаций  затрудняет введение одной специфической модели процесса планирования. Некоторые организации, как индивиды, могут достичь определенного уровня успеха, не затрачивая большого труда на формальное планирование. Более того, стратегическое планирование само по себе не гарантирует успеха. Организация, создающая стратегические планы, может потерпеть неудачу из-за ошибок в организации, мотивации и контроле. Тем не менее, формальное планирование может создать ряд важных и часто существенных благоприятных факторов для организации.

           Современный темп изменения и  увеличения знаний является настолько  большим, что стратегическое планирование  представляется единственным способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей.  Оно обеспечивает высшему руководству средство создания плана на длительный срок.  Стратегическое планирование дает также основу для принятия решения. Знание того, чего организация хочет достичь, помогает уточнить наиболее подходящие пути действий.  Формальное планирование способствует снижению риска при принятии решения. Принимая обоснованные и систематизированные плановые решения, руководство снижает риск принятия неправильного решения из-за ошибочной или недостоверной информации о возможностях организации или о внешней ситуации.

           Планирование, поскольку оно служит  для формулирования установленных целей, помогает создать единство общей цели внутри организации⁶.

           Если всем руководителям следует в той или иной степени заниматься формальным стратегическим планированием, то составление стратегических планов для всей организации является, в первую очередь, обязанностью высшего руководства.  Руководители среднего и низшего звена участвуют в этой работе, предоставляя соответствующую информацию и обеспечивая обратную связь.

           В крупных организациях, занимающихся  сложным формальным стратегическим планированием, руководство почти всегда оформляет планы в письменном виде; могут существовать тысячи письменных документов, относящихся к планированию.

       Текущее планирование же представлено краткосрочными и оперативными планами.

       Краткосрочные планы охватывают годовой период и в них конкретизируются задания перспективных планов на соответствующий год с распределением по кварталам с вовлечением дополнительных резервов.

       Годовые планы разрабатываются на основе изучения рыночной ситуации (конъюнктура, цены, характер конкуренции) и прогноза сбыта, исходящего из поступивших заказов, сведений о величине продаж за истекший период, результатов маркетинговых исследований.

       Прогноз сбыта определяет объем производства, потребности в оборудовании, производственных мощностях, сырье, материалах, рабочей силе. Поскольку производственные мощности постоянны, речь идет прежде всего о планировании материально-технического обеспечения, производства и численности занятых.

       Элементами  годового плана обычно являются:

       а) производственная программа;

       б) план развития предприятия (внедрение  новой техники, изменение технологии, снятие с производства отдельных видов продукции);

       в) план маркетинга и сбыта;

       г) план по себестоимости и рентабельности;

       д) план по материально-техническому снабжению;

       е) план по труду и кадрам;

       ж) финансовый план.

       Разделами плана технического развития являются: создание и освоение новых, повышение качества выпускаемых видов продукции; внедрение прогрессивной технологии; механизация и автоматизация; совершенствование управления, планирования и организации производства; внедрение НОТ; капитальный ремонт и модернизация оборудования; мероприятия по экономике топлива, материалов, энергии; НИР и ОКР; основные показатели технико-экономического уровня выпускаемой продукции; результаты мероприятий по техническому развитию и совершенствованию продукции.

       Производственные  программы могут корректироваться при отклонении спроса или объема производства от запланированного уровня (например, в результате поломок оборудования, сбоев в поставках и т.п.). В разрезе производственных программ формируются текущие сметы расхода ресурсов с учетом их резервов, ожидаемых поставок, запасов готовой продукции, возможности маневра персоналом.

       Производственные  программы содержат решения о  том, как эксплуатировать технологическую систему организации в зависимости от меняющегося рыночного спроса и обеспечить производство необходимой продукции и услуг с минимальными затратами.

       Подразделения на основе касающейся их части производственной программы предприятия осуществляют процесс оперативного планирования, формируя собственные производственные программы и задания участкам и бригадам с учетом возможности их выполнения на каждом рабочем месте. В них входят: опертивно-календарные планы запуска-выпуска изделий и сменно-суточные задания, имеющие узкую направленность, высокую степень конкретности и детализации.

       Для индивидуальных и мелкосерийных  технологий план составляется в форме  циклических графиков на каждую деталь, узел или изделие. Это требует  большого объема информации об оборудовании, особенностях его переналадки, необходимых затратах машинного времени и т.п. Для массового производства составляется временной график (суточный, сменный, часовой) работы оборудования.⁷

       Оперативно-календарный  план используется часто как основной документ для разработки сменно-суточных заданий. В них перечисляются конкретная номенклатура и количество изделий, необходимые для нормального осуществления производственного процесса в данном цехе и смежных с ним. Поскольку при этом на основе сведений оперативного учета и контроля корректируется технологический процесс, разработка сменного задания служит одновременно и задаче регулирования производственной деятельности.

       Сменно-суточные задания могут дополняться планом-графиком движения изделий и их отдельных частей в рамках технологического процесса. 

       2.2 Состояние и перспективы  российской системы 

       планирования 

       Предлагаемые  предприятиями проекты в большинстве  случаев являются технической модернизацией  действующего производства и его  более или менее глубокой реконструкцией. Обычно предприятия стремятся адаптировать имеющиеся производственные мощности к потребностям рынка (или к тому, как эти потребности понимает генеральный директор). Эта адаптация происходит за счет попытки введения в технологический процесс отдельных технологических переделов, которые являются узкими местами либо с точки зрения объемов выпуска, либо не позволяют выпускать продукцию с качеством уже достигнутым конкурентами.