Роль планирования в деятельности организации на примере фирмы Оптика

       Содержание.

       Введение…………………………………………………………………..…...3

Глава 1. Роль планирования в деятельности организации.                             

       1.1 Сущность, принципы и виды планирования  деятельности….………...5           

       1.2 Схемы и методы разработки планов…………………………………......7

Глава 2. Система планирования на российских предприятиях.

       2.1 Общая характеристика перспективного  и текущего планирования ….11

       2.2 Состояние и перспективы российской  системы планирования………16

Глава 3. Выбор и реализация стратегии на фирме Оптика.

       3.1 Выбор стратегии на фирме Оптика…………………………………......20

       3.2 Реализация стратегического плана……………………………………..24

       Заключение…………………………………………………………………...28

       Список  использованной литературы……………………………………….31

 

        Введение

           Актуальность. Стратегическое планирование – относительно молодой вид деятельности менеджмента фирмы.  Его предтечей стало долгосрочное планирование, которое бизнес стал применять в 50 - х годах XX века.  Уже долгосрочное планирование оказалось большим шагом вперед, оно дало возможность фирме расширить горизонт своего взгляда на будущее, связать текущую деятельность с более масштабными задачами.  В конце 60 - х годов на смену долгосрочному планированию приходит стратегическое планирование. 

           В настоящее время планирование заняло свое место в ряду функций менеджмента.  Во многом оно приобрело новое содержание, обогатилось за счет синтеза с гуманизированным подходом.  Сегодня, наряду с формальными, количественными методами, планирование использует творческий, интуитивный подход.  Не являясь универсальным способом достижения успеха в бизнесе, оно в то же время создает основу для успешной деятельности фирмы.

           В процессе развития планирования  создано большое число методов  и моделей стратегического анализа, формальных способов решения задач.  Пик популярности формального планирования пришелся на конец 70 - х – начало   80 - х годов, когда оно воспринималось как панацея, средство решения любых проблем фирмы.

       Целью курсовой работы является изучение роли планирования в системе менеджмента.

       Для исследования роли планирования в системе менеджмента  в работе решаются следующие задачи:

       - исследуется сущность, принципы  и особенности организации планирования;

       - рассматриваются сущность, принципы методы и формы разработки планов;

       - изучаются особенности перспективных  планов;

       - выявляются особенности текущих  планов;

       - рассматривается состояние процессов планирования деятельности российских организаций;

       - исследуется разработка и реализация плана на фирме Оптика.

       Объект  исследования – планирование менеджмента.

       Предметом исследования является система планирования на фирме Оптика.

       Структура курсовой работы включает введение, отражающее актуальность и ели работы; три главы; заключение; список использованной литературы.

 

        Глава 1. Роль планирования в деятельности организации

             1.1 Сущность, принципы и виды планирования 

       Планирование  – это процесс практического  воплощения стратегии. Он заключается в принятии конкретных решений, позволяющих обеспечить эффективное функционирование и развитие организации в будущем, уменьшить их неопределенность¹.

       Плановые  решения могут быть связаны с  постановкой целей и задач, выработкой стратегии, распределением  и перераспределением ресурсов, определением стандартов деятельности в предстоящем периоде. В принятии таких решений состоит процесс планирования в широком смысле. В узком – планированием является составление специальных документов – планов, определяющих конкретные шаги организации по достижению поставленных целей.

       До  середины столетия фирмы действовали  преимущественно в условиях стабильного превышения спроса над предложением, неизменности внешней среды. Это позволило им работать на основе текущих планов, составленных исходя из поступающих заказов.

       В 1950 – е годы темп изменений во внешней среде стал нарастать, но они еще оставались предсказуемыми путем экстраполяции. Здесь уже, наряду с текущим приходилось заниматься среднесрочным и долгосрочным планированием, составлять перспективные целевые программы.

       В 1960 – 1979 – е годы общий темп развития ускорился, а изменения в среде стали неожиданными. Это обусловило превращение долгосрочного планирования в стратегическое, которое исходило из будущих возможностей. Планирование стало осуществляться от будущего к настоящему на основе мнений экспертов и сложных математических моделей.

       С начала 1970 – х годов изменения  во внешней среде стали протекать  столь стремительно и непредсказуемо, что перспективные стратегические планы перестали соответствовать потребностям хозяйственной практики. В дополнение к ним стали составляться стратегические программы, позволяющие оперативно учитывать эти изменения в текущих решениях.

       В планах отражаются: прогнозы развития организации в будущем; промежуточные и конечные задачи и цели, стоящие перед ней и ее отдельными подразделениями; механизмы координации текущей деятельности и распределения ресурсов; стратегии на случай чрезвычайных обстоятельств.

       Существуют  три основных типа планов:

1. Планы-цели, представляющие собой набор качественных и количественных характеристик желаемого состояния объекта управления и его отдельных элементов в будущем. Эти цели согласовываются и ранжируются по тому или иному принципу, однако никогда не связываются ни с конкретным способом достижения, ни с необходимыми для этого ресурсами. Планы-цели используются при больших сроках либо принципиальной непредсказуемости конкретных событий;
2. Планы для повторяющихся действий, предписывающие их сроки. А также порядок осуществления в стандартных ситуациях, например, железнодорожное расписание. Обычно в них предусматриваются «окна», позволяющие обеспечить свободу маневра в случае возникновения непредвиденных обстоятельств и необходимости осуществления коррекции;
3. Планы для неповторяющихся действий, составляемые для решения специфических проблем, возникающих в процессе развития и функционирования и развития организации. Такие планы могут иметь вид программы, бюджета поступления и распределения ресурсов и пр.

       Процесс планирования в крупных западных фирмах осуществляет плановый комитет, членами которого обычно состоят руководители подразделений, а также плановый отдел и его структуры на местах. Деятельность плановых органов координируется первым лицом организации и его заместителем.

       В задачу плановых органов входит определение  того, какие подразделения будут участвовать в реализации тех или иных организационных целей, в какой форме это будет происходить, как обеспечиваться ресурсами.

       При осуществлении планирования учитывается  связь уровней управления. Планирование может происходить сверху вниз (детализация); снизу вверх (обогащение внизу спущенных сверху указаний); отсутствовать как таковое на данном уровне (делегирование), происходить в «зоне результата» (частичное делегирование).²

       При составлении производственных планов происходит либо четкая привязка к календарю (по интервалам, по точкам), либо допускается свободное планирование. 

       1.2 Схемы и методы  разработки планов 
 

       Крупное предприятие, как правило, осуществляет процесс планирования целиком, без существенных изъятий. Сложно организованная фирма нуждается как в стратегическом плане, так и в среднесрочных планах и программах, а также во всех разновидностях оперативного планирования. Большая фирма должна заботиться о подготовке и реализации проектов развития новых товаров, новых подразделений.

       Фирмы более скромных размеров часто упрощают процесс планирования, сводя его к составлению 5-летнего стратегического плана и годичных оперативных планов.

       При этом, если небольшая организация  ориентирована на создание наступательных планов, она также подготавливает проект развития своего производства (дела).

       После определения составных элементов  процесса планирования, должна устанавливаться последовательность действий по планированию.

       Логически, как это вытекает из схемы процесса планирования, составление тактических планов следует за стратегическим планированием. Однако многие менеджеры и плановики, являясь хорошими практиками и имея обширный опыт оперативного планирования, при первых шагах в стратегическом планировании опасаются начинать плановую деятельность с определения стратегии. Формулирование самых общих направлений деятельности организации представляется им занятием слишком абстрактным, не совсем полезным и даже опасным с точки зрения потери времени и внимания к неотложным задачам. Такие менеджеры занимаются разработкой оперативных планов как основным видом плановой деятельности, а стратегическое планирование рассматривают как пробное, побочное занятие. В этих случаях последовательность планирования оказывается противоположной: сначала составление оперативных планов, а затем разработка стратегии. Но, как показывает опыт, постепенно, через 2-3-годичный цикл, менеджеры осознают важность стратегического планирования, приобретают необходимые навыки и обнаруживают, что им удобнее следовать от стратегии к тактике.

       Встречаются ситуации, когда стратегические и оперативные планы выполняются одновременно. Главный недостаток такой практики — это возникновение препятствия к эффективному планированию: неотложность оперативных решений начинает доминировать над стратегическими проблемами, и фирма теряет основные ориентиры своей деятельности.

       Если  содержание и последовательность процесса определены, полезным для организации  является составление схем, воспроизводящих процесс планирования в календарной последовательности. Эти схемы могут иметь различный вид: диаграммы, таблицы, графические цепочки, графики-пирамиды и т.д.

       Большая часть информации по планированию передается в устной форме, в виде специальных сообщений, на совещаниях и т.д.

       Тем не менее, составление схем очень  полезно для участников планирования, так как это дисциплинирует плановую деятельность.

       Для того чтобы процесс планирования был непрерывным и не возникало разрыва между двумя 5-летними планами, многие организации составляют так называемые скользящие (переходные) планы.

       Основная  же цель планирования состоит в том, чтобы насколько можно быстрее при данных условиях найти оптимальное решение задач, стоящих перед организацией.³ Это не всегда возможно, но стремиться к нему необходимо.

       Поиск оптимального варианта осуществляется путем итераций, то есть последовательного перехода от одного решения к другому, чем-то улучшающему предыдущее. В настоящее время сложилось несколько способов составления планов, или методов планирования:

       а) бюджетный;

       б) балансовый;

       в) нормативный;

       г) математико-статистические;

       д) графические.

       Метод планирования «Паттерн» сводится к  построению «дерева целей». Каждая цель и подцель в этой иерархической  модели оценивается экспертами с  точки зрения важности и степени  влияния на конечные результаты (цель может быть важной сама по себе, но не играть существенной роли). Оценки служат основой распределения ресурсов, сил и средств между отдельными целями, подцелями, проблемами, работниками и определения желательных сроков выполнения тех или иных работ⁴.