Рекомендации по повышению эффективности управления ИП Нестеренко (торговой компанией "Поиск")

Следует понимать, что формирование и реализация полезного эффекта управления выступают не как разовое явление, а как длительный процесс, охватывающий разные уровни и звенья управленческого процесса. Иногда результативность управленческого воздействия на конкретный объект проявляется в течение нескольких недель, месяцев и даже лет. Этот процесс можно разбить на отдельные этапы и операции, выделяя взаимосвязанные промежуточные (локальные) и конечные результаты управления в целом и его отдельных звеньев.

Промежуточные результаты деятельности руководителя или органа управления неоднородны. Главные из них – новая информация, обобщения, идеи, концепции, воплощенные в соответствующих документах, решениях или планах. Кроме того, каждое звено управления, а также отдельные специалисты подготавливают для руководства свои разработки, аналитические, нормативные и справочные материалы. Такие материалы можно считать промежуточными результатами (вспомогательными). Их качество во многом предопределяет результативность управления в целом и должно быть предметом специального анализа, оценки и стимулирования. Сопоставление полезных результатов управленческой деятельности с соответствующими затратами или использованными ресурсами в конкретном звене управления, как правило, представляет собой общую базу для определения критериев эффективности управления. Однако такая база, дающая возможность относительно неплохо решать проблему эффективности в сфере экономики и производства, неприемлема полностью в сфере социального и, следовательно, в сферах государственного и муниципального управления.   

Измерение и оценка эффективности необходимы для всех организаций, так как позволяют активно воздействовать на их текущее состояние и тенденции развития, устанавливать размеры и направления изменений, выявлять наиболее важные факторы роста, отслеживать и корректировать неуправляемые процессы, принимать решения об изменениях и прогнозировать их воздействие на ключевые параметры, а также составлять планы дальнейшего совершенствования работы компании и её подразделений. Измерение и оценка эффективности – обязательные условия успешного функционирования и развития организации.

Любая эффективно функционирующая и развивающаяся организация разрабатывает методологию и систему измерений, а так же содержат необходимые рекомендации о том:

где, что и когда необходимо измерять;

кто должен выполнять этот процесс;

с чем проводить сопоставления, чтобы сделать правильные выводы о состоянии и развитии организации [21].

Экономическая эффективность менеджмента выражает экономическую сущность управленческих отношений. Это система взаимоотношений и взаимодействий полученных результатов и произведённых затрат данной деятельности, отражающихся в значениях показателей.

В общем виде эффективность управленческой деятельности (Э) выражают следующей формулой:

где Р – результат функционирования системы управления;

З – затраты на управленческую деятельность (или объем использованных ресурсов).

Прежде всего, требуется определение первой, результирующей составляющей эффективности управления, то есть результатов этой деятельности, её продукта. Однако выделить его в чистом виде и измерить практически невозможно. О результатах деятельности линейных и функциональных руководителей, многих специалистов, а также системы управления в целом нельзя судить по количеству затраченного труда или объёмам переработанной информации. Дело в том, что они не выступают в форме специфических вещественных результатов. Конечным продуктом труда по управлению можно считать совокупность управленческих решений, реализованных исполнителями. При этом предполагается, что решение органов управления научно обоснованны и направлены на удовлетворение общественных потребностей. Таким образом, результаты управленческой деятельности проявляются лишь опосредованно – в результатах деятельности организации, подразделениях. В качестве таковых можно рассматривать конечные показатели деятельности или показатели экономической эффективности деятельности организаций: валовой доход, прибыль, уровень рентабельности, объём производства, товарооборот и др. Управленческая деятельность, направленная на повышение этих результатов, способствует увеличению экономической эффективности системы управления.

Вторая, затратная составляющая представляет собой соответствующие трудовые, материальные и финансовые ресурсы, обеспечивающие содержание или функционирование системы управления и используемые в процессе управления. Эти затраты не связаны на прямую с производством и являются издержками управления. Совокупные издержки на управление являются частью издержек производства. Затраты на управление определяются содержанием, объёмом, масштабом реализуемых функций управления, уровнем научной организации управленческого труда, технологией осуществления процессов управления, мастерством хозяйственных руководителей и т.д.

В структуре затрат на управление важнейшими статьями являются расходы по оплате труда менеджеров и других работников, обслуживающих аппарат управления; расходы на технику управления; текущие расходы на функционирование системы управления.

В настоящее время отсутствуют полные и объективные данные о затратах на управление. Расходы на управление, отражающиеся в статистической отчётности, не учитывают всех затрат, связанных с управленческой деятельностью, что не позволяет исчислять действительные затраты на управление организациями.

Решение этих проблем требует соответствующей методической доработки. Так, целесообразно изменить учёт затрат в сфере управления, относить к ним все затраты, связанные с управленческой деятельностью. Наладить достоверный учёт на управление конкретными объектами в целом и на реализацию отдельных функций.

Важную задачу составляет определение оптимального уровня затрат на управление. Экономия от снижения расходов на управление зачастую оказывается мнимой, поскольку её перекрывают потери из-за неполадок в системе управления. Поэтому речь должна идти об удельном сокращении затрат на единицу «полезного» эффекта системы управления [24].

Целесообразно акцентировать внимание на необходимости поиска оптимального, научно обоснованного уровня затрат на управление, который представляет собой геометрическое место точек оптимума для величины затрат на управление. Он для конкретной системы управления имеет нижнюю границу, на которой процесс сокращения управленческих затрат должен быть остановлен, так как его продолжение повлечёт за собой потери из-за недоиспользования управленческого потенциала гораздо большие, чем экономия управленческих затрат. Причём потери возникают при отклонении фактических затрат от оптимальных не только вниз, но и вверх, когда рост управленческих затрат превышает рост выгод от повышения организованности. Неоправданное увеличение затрат на управление приведёт к росту издержек, оказывая негативное воздействие на эффективность деятельности организации в целом.

Более того, при дальнейшем росте затрат на управление возможно даже абсолютное снижение выгод от организованности из-за нарастания управленческих потерь из-за неорганизованности, особенно если это связано с увеличением численности административно-управленческих работников.

Таким образом, важнейшим условием эффективного управления является достижение научно обоснованного уровня затрат, хотя в условиях ограниченности финансовых ресурсов важное значение имеет экономия средств на управление, что требует использования соответствующих форм и методов управления.

Существует два основных метода исчисления показателей эффективности – затратный и ресурсный.

Затратный метод опирается на соотношение общего или конечного результата деятельности предприятия к совокупным расходам на управление:

где ЭМ – эффективность менеджмента,

П – результат деятельности предприятия (доходы, объем производства,  товарооборот, чистая прибыль);

ЗУ – затраты на управление.

Показатель ЭМ отражает, сколько рублей получает предприятие на 1 руб. затрат на управление.

Ресурсный метод – выражает соотношение результата деятельности предприятия к величине использованных ресурсов, например численности работников аппарата управления:

 

где ЭМ – эффективность менеджмента,

П – результат деятельности предприятия (доходы, объем производства,  товарооборот, чистая прибыль);

КУ – численность административно-управленческого персонала.

 

Приведённые показатели экономической эффективности менеджмента являются статистическими.

Достоверность показателей эффективности возрастает, если при анализе форм эффективности менеджмента учитывается динамический аспект. Это объясняется тем, что:

характеристики социальных и экономических процессов не остаются неизменными во времени;

разные варианты мероприятий имеют разнонаправленную по периодам динамику результатов и затрат;

существуют временные лаги, оказывающие существенное влияние на эффективность вариантов хозяйственных решений.

В связи с этим показатели эффективности следует рассматривать в динамике посредством учёта и сравнения изменений за два или более периода. При этом имеет место «динамическая» эффективность менеджмента.

Динамический показатель эффективности менеджмента рассчитывается по формуле: 

где ППЛ, ПБ – конечные показатели предприятия в плановом и базисном годах;

РУПЛ, РУБ – расходы на управление в данном и базисном годах.

 

Коэффициент Эмд показывает, на сколько рублей за рассматриваемый период изменяется конечный показатель при изменении управленческих расходов на 1 рубль. Он отражает динамику и темпы роста эффективности менеджмента.

Динамику экономической эффективности менеджмента характеризует также показатель относительного изменения эффективности менеджмента (DЭ), выраженный в процентах:

где ЭПЛ, ЭПБ – экономическая эффективность управления предприятием соответственно в  базисном и плановом годах.

РУПЛ, РУБ – расходы на управление в данном и базисном годах.

 

Приведённые динамические показатели целесообразно рассчитывать так же при осуществлении коренных изменений системы управления организацией, при сравнении различных вариантов совершенствования системы управления [19].

Рассмотренные показатели эффективности менеджмента являются частными, а не обобщающими в оценке уровня функционирования системы управления. Если их ухудшение за счёт роста численности аппарата управления сопровождается снижением уровня издержек обращения, то это свидетельствует о повышении эффективности деятельности организации, а значит, и повышении эффективности управления ею. А относительное снижение расходов на управление не всегда говорит о повышении его эффективности.  В конечном счёте эффективность управления организацией сводится к общим социально-экономическим показателям, результатам её деятельности.

Частные показатели эффективности менеджмента также затрудняют получение исчерпывающей однозначной оценки эффективности управления организацией из-за разнонаправленности их действия. Всё это вызывает необходимость поиска приемлемого интегрального показателя, который будет отвечать следующим требованиям:

отражать конечные целевые результаты хозяйственной деятельности предприятия;

показывать степень достижения этих результатов;

фиксировать уровень управленческих затрат на достижение предприятием поставленных целей.

Этим требованиям отвечает интегральный, или обобщающий, показатель экономической эффективности менеджмента (ЭИ):

 

 

где С – производительность труда;

Н – рентабельность;

Е -  частный (затратный) показатель эффективности управления.

 

Интегральный показатель в отличии от частного характеризует эффективность использования нескольких важнейших применённых и потреблённых организацией ресурсов. Поэтому он занимает ведущее положение в рамках системы показателей эффективности управления.

Невозможность определения результатов непосредственно управленческой деятельности, а так же потребность выявления влияния этой деятельности на ту или иную сторону жизни организации или на использование определённых видов ресурсов вызывает необходимость использования наряду с указанными, ряда экономических показателей, в той или иной мере характеризующих эффективность управленческой деятельности.

Экономическая эффективность управленческого персонала (Еп):

где ЭПР – годовая экономия за счет роста прибыли;

ЗУ – суммарные годовые затраты на управление.

 

где А1, А2 – годовой объем реализуемой продукции соответственно до и после  рационализации системы управления;

С1, С2 – затраты на рубль реализуемой продукции соответственно до и после  рационализации системы управления;

П1 – прибыль от реализации продукции до рационализации системы управления.

 

Кроме того, эффективность менеджмента могут характеризовать:

удельный вес административно-управленческого персонала в общей численности работников;

удельный вес расходов на оплату труда управленческих работников в общем объёме заработной платы;

удельный вес на управление в общих издержках;

прибыль в расчёте на одного работника управления;