Развитие менеджмента в России. Особенности управления в условиях общественной формы собственности

Таким образом, мы наблюдаем неэффективную структуру управления, в которой нет согласования среди управленцев, нет единой рабочей команды, которая работала бы слаженно и на благо предприятия.

В настоящее время в условиях рыночной экономики каждое предприятие, независимо от организационно- правовой формы деятельности, взаимодействует с внешними субъектами. Внешняя среда рассматривается как набор реально существующих явлений и процессов, прямо или косвенно влияющий на деятельность предприятия, на уровень неопределенностей и рисков при разработке управленческих решений.

Внешняя среда является источником, питающим организацию курсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Но ресурсы внешней среды небезграничны. И на них претендуют многие другие организации, находящиеся этой же среде.

 Поэтому всегда существует  возможность того, что организация  не сможет получить нужные  ресурсы из внешней среды.

К факторам внешней среде прямого воздействия ООО «Холод» оказывает в первую очередь государство законодательно. На ООО «Холод» значительно влияет политическая сфера: частое изменение законодательства оказывает прямое влияние на деятельность предприятия. Контроль над деятельностью ООО «Холод»  осуществляют следующие организации:

1) казначейство - контроль  над государственным кредитом, проверка  правильности выплат компенсаций  лицам, подвергшимся радиации;

2) пенсионный фонд - проверка  правильности начислений и уплаты  в пенсионный фонд денежных  средств;

3) государственная межрайонная  налоговая инспекция - проверка ведения  в установленном порядке бухгалтерского  учета и отчетности о финансово-хозяйственной  деятельности, представление налоговым  органам бухгалтерских отчетов  и балансов, расчеты по налогам  и другие необходимые документы  и сведения, связанные с исчислением  и уплатой налогов;

4) ФГУ «Алтайский центр  стандартизации, метрологии и сертификации» - на предмет качества выпускаемой  продукции и её соответствия нормативно-технической документации;

5) Комитет по труду  г. Заринска - проверка правильности  ведения трудовых книжек, прием  и увольнение работников, начисление  больничных листов и т.д.

ООО «Холод» действует на рынке монополистической конкуренции, состоящего из большого числа независимо действующих продавцов и покупателей данного товара, совершающих сделки не по единой рыночной цене, а в широком диапазоне цен. Наличие диапазона цен связано с предложением потребителям разных вариантов товаров, отличающихся друг от друга качеством, свойствами, внешним оформлением.

 

У ООО «Холод» имеются свои постоянные поставщики, потребители, конкуренты. Продукция предприятия применяется во всех отраслях промышленности. Изготовление и отгрузка готовой продукции производилось в соответствии с заявками потребителей при условии предварительной оплаты.

1. Поставщики:

а) поставщики материалов, энергии, оборудования и комплектующих. Для производства продукции основным материалом является молоко, вспомогательные -  ягоды, пастила и т.п. Поставщиками являются три района: Заринский, Залесовский и Кытмановский, а также ЛПХ районов и г.Заринска.

б) поставщики капитала и финансовых услуг. Поставщиком финансовых услуг ООО «Холод» являются: Заринское отделение Сберегательного Банка № 8417 и Заринское отделение ООО КБ «Алтайкапитал банк».

2. Потребители. Основными  потребителями продукции предприятия  являются жители Алтайского края, Кемеровской и Новосибирской  областей.

3. Конкуренты. Среди предприятий-конкурентов  можно выделить следующие компании: ЗАО «Барнаульский молочный комбинат», ОАО «Лакт», ОАО «Алейский маслосыркомбинат», ЗАО «Рубцовский молочный завод», ОАО «Кипринский МСЗ», ОАО «Комбинат молочных продуктов», ОАО «Кулундаконсервмолоко», ОАО «Славгородский МК», ООО «Алтайская буренка».

Таким образом, внешняя среда ООО «Холод» рассматривается как набор существующих явлений и процессов, прямо или косвенно влияющих на деятельность предприятия, на уровень неопределенностей и рисков при разработке управленческих решений. ООО «Холод» находится в постоянной взаимосвязи с внешней средой, обеспечивая себе возможность выживания.

Организацией процесса закупки сырья и ресурсов для производства продукции на предприятии занимаются заместитель директора по снабжению и сбыту и начальник отдела снабжения.

 

 Поиск поставщика осуществляется  через деловую переписку, прайс-листы, рекламные буклеты, торговые справочники, периодику, кроме того, налажены  постоянные контакты с предприятиями - производителями некоторых видов  товарного сырья, заключены долгосрочные  договора. 

Проведем SWOT – анализ внешней среды ООО «Холод»:

S (Сильные стороны)

Среди сильных сторон ООО «Холод»  можно отметить следующие:

Известность компании на рынке молочной продукции,

Низкая себестоимость производимой продукции,

Высокий уровень профессиональной подготовки сотрудников,

Высокий уровень технического обеспечения,

Наличие внутренней базы данных с возможностью автоматизации бизнес-процессов,

Постоянная реализация рекламной капании в Internet.

W (Слабые стороны)

Слабые стороны выражаются в таких категориях, как:

Удаленность центрального офиса от филиалов (Кемеровский, Новосибирский), что приводит к значительным расхождениям в цифрах бухгалтерской отчетности и, соответственно, низкой оперативности разработки стратегии развития,

В большинстве случаев невозможность личного контакта менеджера по работе с клиентами и представителя компании клиента,

Отсутствие системы учета персональных требований клиентов.

O (Возможности)

Рассматриваемое предприятие обладает высоким потенциалом в области развития бизнеса и отношений с клиентами,

Возможность совершенствования технологий производства,

Развитие отношений с клиентами, представляющими наибольший интерес для компании,

 

Разработка отраслевого подхода в работе с клиентами,

Согласование наиболее выгодных условий работы с заказчиками,

Увеличение доли рынка,

Разработка и реализация PR-мероприятий.

T (Угрозы)

Угрозами для ООО «Холод»  являются:

Высокий уровень конкуренции в данном сегменте рынка,

Изменение законодательства в области производства молочной продукции,

Промышленный шпионаж.

Исходя из проведенного анализа внешней среды, можно предложить следующие варианты развития с целью укрепления компании на рынке молочной продукции: модернизация оборудования и запуск новых продуктов, создание автоматизированной системы управления и отчетности между центральным офисом и филиалами, ведение системы учета персональных требований клиентов.

Рекомендации. Основная деятельность ООО «Холод» направлена на привлечение, на ознакомление с деятельностью предприятия широких кругов бизнесменов и предпринимателей, через участие в выставках и проведение рекламной компании, расширение  перечня партнеров и списка  товаров, поставляемых на рынок, увеличение годового  оборота предприятия, и закрепление за собой определенной доли рынка. Однако, для достижения эффективности деятельности предприятия ООО «Холод»  необходимо правильно организовать систему менеджмента на предприятии. Анализ организационной структуры показал, что данная система управления имеет ряд недостатков.

 

 

 

 

Недостатки организационной структуры предприятия ООО «Холод»:

1. Структура управления предприятием устарела, нечеткая и нуждается в реорганизации;
2. Между отделами нет четкого взаимодействия;
3. Большая загруженность руководителя предприятия. Это связано с тем, что на предприятии отсутствует штат менеджеров и маркетологов, которые могут взять некоторые управленческие проблемы (такие как, осуществление технико-экономическое нововведений в действующую систему управления; разработка планов совершенствования управления сбытом и наибольшей реализации услуг предприятия; обоснование и разработка мероприятий по повышению эффективности системы управления предприятием и т.п.)
4. Одной из самых значимых внутренних проблем является недостаточная заинтересованность сотрудников различных отделов в совершенствовании и сбыта продукта. Взаимоотношения между рядовыми сотрудниками тесно взаимодействующих между собой отделов зачастую слишком формализованы, система взаимодействия отделов нечетко работает, отсюда сложности с контролем за выполнением мероприятий, связанных со сбытом.
5. Каждый участник процесса «проектирование - сбыт» по-своему воспринимает проблемы, и по-своему пытается их решать. Проблемные задачи формируются не «от  потребителя», и это обуславливает проблемы  с технологией, контролем качества, а значит и со сбытом.
6. Очень громоздкий и инертный односторонний канал передачи информации, данные  о продаже услуг, проходят длинную цепочку вплоть до высшего руководства, чтобы спуститься на ту же горизонталь, но уже в планово-экономический отдел.

Следовательно, на предприятии необходимо четкое определение характера соподчиненности между звеньями организации. На данную задачу проектирования организационной структуры управления предприятия необходимо обратить наибольшее внимание.

Именно здесь будет проведено кардинальное изменение подчиненности всех звеньев управленческой структуры.

В условия рыночной экономики каждое предприятие ищет свой путь совершенствования системы управления. Анализ недостатков сложившейся структуры на  предприятии обусловил необходимость провести следующие мероприятия по совершенствованию организационной структуры управления.

Именно планирование укрупнения предприятия потребовало изменений в структуре управления. На принципе разделения управленческой и неуправленческой работы, а также принципе делегирования полномочий и планируется строить работу предприятия. В схему управления следует ввести дополнительные звенья сотрудников, которые скоординировали бы работу предприятия. Это позволит сузить сферы деятельности в управлении сбыта и снабжения тем самым повысить отдачу. С директора фирмы были снять решение вопросов, которые не влияют на стратегию предприятия, что позволит сосредоточить и активизировать действия по разработке новых стратегических планов. Добавить отдел маркетинга.

На предприятиях данного профиля важно грамотное рекламное продвижение  и сервисное обслуживание техники, как правило, базой создания службы маркетинга является отдел сбыта. Наиболее приемлемая организационная структура службы маркетинга приведена на рис. 2.

В процессе организации служб производственного маркетинга выделяют следующие основные этапы:

• определение первоочередных целей и задач службы производственного маркетинга на данном предприятии;
• разработка Положения о службе маркетинга на предприятии;
• обоснование организационной структуры;
• создание службы (группы, отдела, координационного совета и т. д.) маркетинга;
• определение задач отдельных подразделений и функционально-должностных обязанностей работников службы маркетинга.

Рисунок 2 – Проектируемая организационная структура службы маркетинга

 

Общая цель службы маркетинга состоит в оптимизации процессов разработки, производства и реализации продукции предприятия  в соответствии с запросами потребителей.

Подобная схема, во-первых, улучшает координацию действий руководителей различных уровней, во-вторых, обеспечивает взаимный контроль.

Еще одним направлением дебюрократизации на предприятии:

1) локализация максимального  числа управленческих функций  непосредственно на низовом уровне  и интеграцию их с производственными;

2) сокращение числа уровней  управления и переход от высоких  управленческих структур к плоским  с соответствующим расширением их прав и ответственности;

3) резкое сокращение функций  надзора и контроля в пользу  консультирования исполнителей, их  «поддержки» в затруднительных положениях;

 

 

 

4) развитие «рабочего  представительства» и формирование  некоторых направлений внутренней политики организации прежде всего в социальной сфере, состоящих в прямом диалоге руководства и рядовых сотрудников или их представителей.

Также можно предположить такое направление борьбы с бюрократизацией, как перевод внутриорганизационных отношений на экономические отношения. Его основная идея состоит в том, что все подразделения организации получают право реализовывать друг другу, свою продукцию — товары и услуги на внутриорганизационном рынке.  Помимо этого руководство организации централизованно определяет важнейшие нормативы деятельности подчиненных структур, например, расход ресурсов на единицу продукции, рентабельность, амортизационные отчисления на реновацию. На их базе подразделения самостоятельно планируют издержки производства и выступают с предложениями об уровне внутренних расчетных цен, что позволит  обеспечить необходимую доходность.