Разработка стратегии развития услуг на примере информационного центра «Поиск»

Федеральное государственное  автономное

образовательное учреждение

высшего профессионального  образования

«СИБИРСКИЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ  УНИВЕРСИТЕТ»

филиал 

Кафедра экономики и управления

 

 

 

 

курсовая  работа

 

Разработка стратегии развития услуг на примере информационного центра «поиск»

 

 

 

 

 

          Студент                                ________             Н.С.

                                                      подпись, дата              Е.В.    

 

Преподаватель                    ________              И.В.

                                                                    подпись, дата                         

 

 

 

 

 

2012

 

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ……………………………………………………………………….3

1 Разработка стратегии развития информационных услуг предприятия 4

   1.1 Назначение, ключевые элементы и отличительные признаки ИТ–стратегии 4

   1.2 Основные виды стратегий развития предприятий 7

   1.3 Разработка стратегии развития предприятия в области информационных технологий 13

2 Анализ деятельности справочно-информационного центра «Поиск» 20

   2.1 Общая характеристика предприятия ГИЦ «Поиск» 20

   2.2 Анализ основных показателей деятельности ГИЦ «Поиск» 21

   2.3 Сегментирование клиентов ГИЦ «Поиск»…………………………………………………………………………..23

3 Совершенствование стратегии развития услуг ГИЦ «Поиск» 26

ЗАКЛЮЧЕНИЕ………………………………………………………………….30

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ………………………….31

 

 

 

ВВЕДЕНИЕ

 

Информация сегодня рассматривается  в качестве одного из важнейших ресурсов развития общества наряду с материальными, энергетическими и людскими.

«Структурированная информация – то есть информация для прямого применения – нуждается в специальной структуре, которая стоит денег». С помощью информационных продуктов потребитель имеет возможность удовлетворять потребность в новых сведениях и знаниях, а также различные эстетические потребности. В информационном обществе повышается значение информации как товара. Это является следствием общего роста информационных потребностей и выражением развития отрасли информационных услуг.

Отрасль информационных услуг занимает заметное место в структуре экономики промышленно развитых стран. К числу предприятий, специализирующихся на обработке информации, относятся различные исследовательские центры, институты научно-технической информации, консультативные фирмы, агентства, вычислительные центры и т.д.

Цель курсовой работы - разработка рекомендаций по совершенствованию стратегии развития услуг в ГИЦ «Поиск». Для достижения цели были поставлены следующие задачи:

1) Определить основные теоретические аспекты по изучению стратегии развития на рынке информационных услуг;

2) Рассмотреть сегментацию рынка информационных услуг;

3) Проанализировать деятельность ГИЦ «Поиск»;

4) Дать рекомендации по совершенствованию стратегии развития услуг в ГИЦ «Поиск».

Объектом исследования в курсовой работе является ГИЦ «Поиск». Предметом исследования является стратегия развития услуг ГИЦ «Поиск».

1 Разработка  стратегии развития информационных  услуг предприятия

1.1 Назначение, ключевые  элементы и отличительные признаки  ИТ–стратегии

 

ИТ-стратегия, или стратегический план развития информационных технологий - это сценарий, по которому предполагается развивать информационно-вычислительные системы предприятия. Она помогает понять, какие области производственно-хозяйственной  деятельности предприятия больше всего  нуждаются в автоматизации. Фактически ИТ-стратегия представляет собой  документ, который адресован руководителям  компании и отвечает на вопрос, как  использовать ИТ для развития бизнеса, что для этого нужно сделать  и какие финансовые, кадровые и  иные ресурсы понадобятся.

За звучным названием "ИТ-стратегия" скрываются хорошо известные организационные, технические  и финансовые планы:

• описание существующей и будущей архитектуры информационных систем и данных;
• описание "железной" инфраструктуры (персональные компьютеры, серверы, сети), которая обеспечивает работоспособность информационных систем предприятия;
• структура и численность ИТ-службы, которая обслуживает информационные системы и оборудование;
• расходы на ИТ, которые включают в себя внутренние затраты компании, а также затраты на услуги и продукты внешних поставщиков, консультантов и интеграторов;
• укрупненное расписание важнейших ИТ-проектов.

Основной показатель качества стратегии - ее пригодность для реализации. Чтобы стратегический план не попал  в корзину или в архив, он должен удовлетворять определенным условиям: прежде всего, быть увязанным со стратегическими целями развития бизнеса предприятия и предусматривать запасные варианты на случай неблагоприятного развития событий, то есть осложнений в ходе автоматизации.

Цели ИТ-стратегии

Один из способов достижения поставленных целей заключается  в создании и реализации ИТ-стратегии  предприятия. ИТ-стратегия состоит  из рационального использования  имеющихся в организации информационных технологий, которые отвечают и поддерживают миссию предприятия.

Основные цели ИТ-стратегии:

• соответствие задачам и стратегии предприятия;
• создание условий по использованию всех возможностей деятельности и, соответственно, получению максимальных преимуществ;
• использование ИТ-ресурсов должным образом;
• управление ИТ-рисками, связанными с использованием ИТ.

На рисунке 1 представлены основные составляющие ИТ-стратегии.

 

 

Рисунок 1 – Составляющие ИТ-стратегии

Составляющие хорошей  ИТ-стратегии:

• результаты анализа хозяйственных процессов предприятия, а также степени их автоматизации;
• детальный анализ требований к информационно-вычислительным системам;
• несколько вариантов развития информационных систем (самый дорогой, самый дешевый и проч.), с оценкой рисков для каждого варианта;
• оценки стоимости, сроков и ресурсов для соответствующих ИТ-проектов.

Кроме того, хорошая стратегия  не привязана к конкретному поставщику оборудования или программного обеспечения (то есть многоплатформенна), а также  состоит из нескольких этапов (то есть предусматривает возможность изменений).

Основные отличия обычных  ИТ-планов от стратегии:

• короткий срок планирования (обычные планы составляются на год, тогда как стратегия разрабатывается на три года);
• привязка к конкретным продуктам;
• отсутствие анализа степени автоматизации хозяйственных процессов;
• слабая связь с потребностями бизнеса, которая объясняется малым участием в ИТ-планировании самой заинтересованной стороны - руководителей и ключевых пользователей.

 

 

1.2 Основные виды  стратегий развития предприятий

 

Рост за счет внутренних средств  или стратегии внутреннего роста  представляют собой развитие рынка  или развитие продукта или то и  другое, одновременно или последовательно, за счет использования ресурсов организации. В таблице 1 представлены четыре внутренние стратегии, которые кажутся независимыми друг от друга, однако реально тесно  связаны.

		Продукты
		Существующие	Новые
Рынки	Существу-  ющие	Проникновение на рынок или  концентрация	Модифицирование, разработка или обновление продукта
		Опора на единственный продукт  на едином рынке	Предложение новых товаров  на существующих рынках
		Ориентация на значительное увеличение доли рынка	Расширение или удлинение  жизненного цикла продукта
	Новые	Развитие рынка	Внутренне связанная диверсификация в технологиях и рынках
		Поставка сущ-их товаров в новые районы	Несвязанная диверсификация, когда продукты не связаны с существующими  или рынками
		Изменения в  распред-ии и рекламе

 

Таблица 1- Комбинации стратегий «товар—рынок»

Все эти стратегии строятся на существующих сильных сторонах, сосредоточиваются  на деятельности, связанной с относительно низким риском, и концентрируются  на существующих товарах и рынках.

Существует ряд причин, по которым  компании намерены проводить стратегии  внутреннего роста. Например, существующий товар (или услуга) находится на рынке, приближающемся к насыщению, или  же организация может ожидать  от применения этой стратегии синергический  эффект (т. е. за счет добавления большего числа товаров или услуг удельные постоянные затраты могут быть снижены  так, как это происходит при эффекте  масштаба). В качестве альтернативы компания может иметь излишек  ресурсов и поэтому может решить вложить их в разработку нового товара. Компания может пожелать увеличить  жизненный цикл ее продукта или увеличить  продажи продукта в дополнительные, потенциально выгодные сегменты. Компания может найти новые способы  производства продукта, которые могут  быть внедрены без изменения расценок и на тех же производственных мощностях, а также сосредоточиваться на тех же покупателях. Наконец, не стоит  игнорировать и психологические  факторы. Например, исполнители могут  устать от работы с единственным товаром.

Рассмотрим более подробно характеристики стратегий внутреннего роста.

1) Концентрация (более глубокое проникновение)

Т. Питерс и Р. Уотерман (1988) назвали  этот тип стратегии «лучше делать свое дело». Концентрация базируется на ряде ясных принципов, которые могут быть представлены следующим образом:

• рост — это важная задача;
• необходимо вести постоянный поиск более эффективных путей производства;
• стратегия сосредоточена на использовании одного продукта и старается получить большую долю существующего рынка;

широко используется реклама  для привлечения новых потребителей или пользователей, а также для  повышения уровня потребления существующих;

• она позволяет захватить долю потребителей и рынка у конкурентов.

Преимущества стратегии концентрации:

• базируется на известных способностях и возможностях организации;
• сильно сконцентрированная стратегия может эффективно развивать имеющиеся навыки для создания конкурентных преимуществ;
• компания может быть более чувствительна к потребностям рынка и завоевать репутацию в этой области;
• обычно это стратегия низкого риска;
• постепенный рост легко отслеживается с точки зрения управления.

Недостатки:

• это в большей степени поступательная, чем революционная стратегия;
• существуют ограничения, в пределах которых на одном рынке может иметь место рост;
• проводящая эту стратегию компания подчинена изменениям в предпочтениях потребителей и поворотам к спаду в экономике;
• она накладывает значительную ответственность на компанию в вопросе отслеживания действий конкурентов;
• она также накладывает ответственность за удержание уровня нововведений в области собственных продуктов;
• она требует значительных финансовых расходов на рекламу и стимулирование товара.

2) Развитие рынка

Эта стратегия включает движение компании в новые области рынка с  использованием существующих продуктов  или услуг. Она может принимать  несколько форм. Фирма может решить модифицировать свой продукт в незначительной степени, чтобы сделать его более  привлекательным для определенных рынков. (Так поступают, например, некоторые  автомобилестроительные компании, приспосабливая выпускаемые ими модели к особенностям того или иного географического региона.)