Рассмотрим преимущества и недостатки
стратегии развития рынка.
Преимущества:
- стратегия строится на существующих силах, навыках и возможностях;
- это стратегия с относительно низким коммерческим риском;
- реализация стратегии может дать значительный доход при относительно малых расходах;
- она может обеспечить достаточный доход для разработки нового продукта.
Недостатки:
- область применения стратегии ограничена: она обычно подходит тогда, когда продукт находится на ранней стадии его жизненного цикла;
- требует значительного рыночного исследования;
- вероятно, будет трудно выявить те особые сегменты рынка, на которые надо направлять свои усилия;
- организация может не иметь возможности удовлетворить потребности выявленного сегмента рынка вследствие недостатка мощностей или по другим причинам.
3) Разработка или обновление продукта
Этот вариант стратегии наиболее
приемлем для существующих рынков,
и он может включать новые виды
продуктов, полученных в результате
технических разработок или модификаций
(улучшений). Можно выделить следующий
ряд причин предпочтения этого стратегического
варианта:
- разработан для улучшения конкурентного положения компании за счет привлечения новых покупателей;
- разрабатывается для продления жизненного цикла продукта;
- позволяет извлечь выгоду из профессиональных навыков в таких областях, как исследования и разработки;
- помогает компании отвечать новым потребностям на рынке или справляться с проблемами возможных заменителей;
- зачастую просто необходим для выживания организации;
- может использоваться для усиления дифференциации продукции.
Обновление является компонентом
разработки нового продукта. Оно подразумевает
большие изменения в продукте
или услуге. Обновление может значительно
повысить престиж компании и позволить
ей создать конкурентное преимущество.
Однако это дорогостоящая стратегия.
Постоянное обновление требует, чтобы
другие продукты и стратегии были
успешны и чтобы было обеспечено
соответствующее финансирование.
Эти стратегии обладают следующими
преимуществами и недостатками.
Преимущества:
- разработка нового продукта играет важную роль в определении прибыльности на более поздних стадиях его жизненного цикла;
- она может дать побочные эффекты с точки зрения производственного процесса (например, усовершенствованный контроль качества, более быстрые поставки, более низкая себестоимость продукции);
- в компаниях, производящих продукцию с коротким жизненным циклом, она необходима, если нужно добиться постоянного роста.
Недостатки:
- это стратегия с относительно высоким риском: существует высокая вероятность неудач нового продукта;
- требуются значительные вложения в исследования, разработки и рекламу.
Диверсификация
Компания может диверсифицироваться
внутренне либо создавая товары или
услуги, сходные с имеющимися в
смысле технологии или рынков, либо
за счет создания продуктов, которые
совершенно отличны от существующих.
Примером диверсификации первого вида
может быть строительство автомоек
или автосервисов на автозаправочных
станциях: все эти виды деятельности ориентированы
на одних и тех же клиентов — автовладельцев.
Диверсификацией второю рода будет решение
о строительстве отеля для компании, занимающейся
добычей газа.
Могут существовать разные причины, почему
компания стремится диверсифицироваться.
Выделим некоторые из них:
- новые продукты могут иметь циклические схемы продаж, уравновешивающие цикличность продаж существующих продуктов организации;
- существующие каналы распределения организации могут использоваться для сбыта новых продуктов (услуг) имеющимся покупателям,
прибыль, получаемая от имеющихся
у организации продуктов или
услуг, может значительно возрасти
за счет добавления новых, не связанных
с ними, продуктов;
- диверсификация может быть необходима в связи с тем, что организация конкурирует в высококонкурентной или нерастущей отрасли, имея в результате низкие уровни прибыли.
Преимущества:
- может быть необходима для того, чтобы фирма могла выжить в течение продолжительного времени;
- зачастую ведет к синергии;
- способствует эффективному использованию избытка средств;
предоставляет организации
более широкий набор продуктов
или услуг.
Недостатки:
- для стратегического успеха диверсификация необходима в больших масштабах;
- организации могут не иметь знаний и опыта, чтобы хорошо управляться с новыми продуктами или услугами;
- могут понадобиться значительные инвестиции в новую технологию;
это приростная стратегия: для
получения прибылей необходимо время.
Ключевым вопросом в выборе стратегии
будут финансовые воздействия. Мы отметили
четыре стратегии внутреннего роста.
Каждая из них имеет различные
финансовые воздействия с точки
зрения объема финансовых ресурсов, необходимых
для осуществления стратегии; уровня
финансовой отдачи, ожидаемой от выбранной
стратегии; распределения финансовой
отдачи во времени; возможности финансовой
синергии; уровня риска, связанного с
проведением стратегий.
1.3 Разработка стратегии
развития предприятия в области
информационных технологий
Управление ИТ-программами и
проектами, архитектура предприятия
и ИТ-стратегия являются смежными,
взаимодополняющими и пересекающимися
дисциплинами, которые обеспечивают
основу процесса управления портфелем
ИТ-активов и проектов на предприятии.
Роль, которую играют специалисты,
отвечающие за разработку архитектуры
предприятия, а также связи между
существующей и будущей архитектурами,
стратегией, процессом анализа несоответствий
(gap-анализ) и портфелем проектов
представлены на рисунке 2.
Рисунок 2 -Основные элементы
и этапы разработки ИТ-стратегии
Процесс выработки стратегии состоит
из последовательных этапов, которые
начинаются со сбора бизнес-информации,
информации о состоянии дел в
области ИТ и, в конечном счете, в
формулировке, выполнении списка ИТ-проектов
и обновлении стратегии с учетом
новой информации так, как показано
на рисунке 3.
Рисунок 3 – Процесс выработки
ИТ - стратегии
Бизнес-руководство и ИТ-руководство
совместно работают над формулировкой
стратегии в области ИТ, используя
в качестве основы стратегические планы
работы предприятия и его бизнес-подразделений.
Согласно принятым в организации
критериям, происходит отбор наиболее
приоритетных проектов для включения
в стратегический план ИТ. По мере того
как происходит реализация проектов,
включенных в стратегический план ИТ,
этот план обновляется с учетом дополнительной
информации, которая могла появиться
в бизнес-планах предприятия и
подразделений. Важным аспектом является
обратная связь, которая обеспечивает
обновление стратегии ИТ на основе
анализа метрик, используемых для
оценки прогресса и результатов
реализации проектов.
Рисунок 4 – Модель стратегии информационных
технологий
Ключевым аспектом предложенной модели
стратегии информационных технологий
является то, что она обеспечивает
основу для совместного обсуждения
представителями бизнес-руководства
и ИТ-руководства.
Большинство организаций исторически
рассматривали ИТ как вспомогательную
функцию, стратегию развития которой
было трудно понимать и принимать
на уровне бизнес-руководителей. Однако
общее повышение осведомленности
руководителей нового поколения
в вопросах ИТ, а также все большая
зависимость деятельности организаций
и бизнес-процессов от использования
ИТ привели к тому, что стратегия
ИТ сегодня просто обязана рассматриваться
в контексте долгосрочных планов
и стратегии деятельности организации
в целом.
Для стратегии процессов управления
ИТ-ресурсами необходимо знать планы
предприятия, которые потребуют
развития инфраструктуры, обеспечения
необходимого уровня ИТ-сервисов и
возможных вариантов обеспечения
ресурсами. С точки зрения стратегии
изменения портфеля прикладных систем,
необходимо определить планы, связанные
с новыми бизнес-процессами, интеграцией
приложений и поддерживанием этих аспектов
людскими ресурсами и программным
обеспечением.
Процесс, порядок разработки
и управления стратегией ИТ:
Gartner предлагает следующий подход
к составным элементам (блокам)
ИТ-стратегии и определяет 9 этапов
реализации:
- Согласование понимания требований бизнеса к ИТ (понимание направлений развития бизнеса).
- Определение процессов управления и контроля, выбор финансовых критериев/инструментов для принятия решений и сравнительного анализа вариантов стратегии.
- Определение будущего состояния архитектуры предприятия (высокоуровневое описание).
- Анализ текущего состояния ИТ и оценка вариантов реализаций с учетом существующих ограничений, накладываемых имеющейся инфраструктурой ИТ.
- Разработка стратегии развития/изменения приложений. Применение знаний, полученных на предыдущих этапах.
- Формирование стратегии развития процессов и операций управления ИТ-ресурсами. Стратегическим направлением здесь может являться переход к сервисной модели предоставления ИТ-услуг.
- Определение стратегии и задач по развитию необходимых кадровых ИТ-ресурсов и позиционированию аутсорсинга.
- Подготовка документа с описанием стратегии ИТ и представление результатов для формального обсуждения.
- Организация управленческого процесса поддержания стратегии в актуальном состоянии.
Факторы влияния:
- три ключевых раздела общей стратегии ИТ разрабатываются с использованием различных инструментов;
- требования, которые предъявляются к "верхним" доменам архитектуры задают границы для "нижних" доменов, таких как технологическая архитектура и используемые архитектурные шаблоны;
- краткое описание стратегии задает общий контекст и перспективу всему процессу;
- набор финансовых инструментов обеспечивает то, что все решения принимаются с использованием единых принципов, а используемые метрики можно сравнивать между собой;
- отбор проектов – это та область, где стратегия начинает реализовываться на практике и где намечается практический путь достижения стратегических целей.
Элементы контроля:
существует много методов
контроля выполнения портфеля проектов.
Для этого создано специализированное
программное обеспечение, которое,
обычно, использует метафору "приборной
панели" для отражения состояния
дел с проектами (так называемая
"project dashboard");
- схема оплаты за предоставляемые услуги (например, схема, предполагающая отчисления из бюджета подразделений – chargeback) позволяет отслеживать реальные затраты и исполнение бюджета;
- результатом является информация о проектах, финансовая и нефинансовая, которая может использоваться, например, в системе сбалансированных показателей;
- система сбалансированных показателей служит инструментом управления, который позволяет отслеживать и управлять достижением целей, стоящих перед предприятием и теми работами, которые рассматриваются как критически важные;
- с учетом этой информации, стратегия подвергается пересмотру для того, чтобы отражать те новые моменты, которые стали очевидными по ходу ее реализации.
Если будут пропущены какие-либо
элементы этого процесса, то стратегии
в лучшем случае будут малоэффективными,
а в худшем – нереализуемыми.
2 Анализ деятельности
справочно-информационного центра
«Поиск»
2.1 Общая характеристика
предприятия ГИЦ «Поиск»
На сегодняшний день город
Ачинск имеет единственный справочно-информационный
центр под названием ГИЦ «Поиск»,
зарегистрированным как бюро. Адрес:
г. Ачинск, м-он 3, дом 22. Телефон доступа:
00.