Разработка стратегии развития услуг на примере информационного центра «Поиск»

Рассмотрим преимущества и недостатки стратегии развития рынка.

Преимущества:

• стратегия строится на существующих силах, навыках и возможностях;
• это стратегия с относительно низким коммерческим риском;
• реализация стратегии может дать значительный доход при относительно малых расходах;
• она может обеспечить достаточный доход для разработки нового продукта.

Недостатки:

• область применения стратегии ограничена: она обычно подходит тогда, когда продукт находится на ранней стадии его жизненного цикла;
• требует значительного рыночного исследования;
• вероятно, будет трудно выявить те особые сегменты рынка, на которые надо направлять свои усилия;
• организация может не иметь возможности удовлетворить потребности выявленного сегмента рынка вследствие недостатка мощностей или по другим причинам.

3) Разработка или обновление продукта

Этот вариант стратегии наиболее приемлем для существующих рынков, и он может включать новые виды продуктов, полученных в результате технических разработок или модификаций (улучшений). Можно выделить следующий  ряд причин предпочтения этого стратегического  варианта:

• разработан для улучшения конкурентного положения компании за счет привлечения новых покупателей;
• разрабатывается для продления жизненного цикла продукта;
• позволяет извлечь выгоду из профессиональных навыков в таких областях, как исследования и разработки;
• помогает компании отвечать новым потребностям на рынке или справляться с проблемами возможных заменителей;
• зачастую просто необходим для выживания организации;
• может использоваться для усиления дифференциации продукции.

Обновление является компонентом  разработки нового продукта. Оно подразумевает  большие изменения в продукте или услуге. Обновление может значительно  повысить престиж компании и позволить  ей создать конкурентное преимущество. Однако это дорогостоящая стратегия. Постоянное обновление требует, чтобы  другие продукты и стратегии были успешны и чтобы было обеспечено соответствующее финансирование.

Эти стратегии обладают следующими преимуществами и недостатками.

Преимущества:

• разработка нового продукта играет важную роль в определении прибыльности на более поздних стадиях его жизненного цикла;
• она может дать побочные эффекты с точки зрения производственного процесса (например, усовершенствованный контроль качества, более быстрые поставки, более низкая себестоимость продукции);
• в компаниях, производящих продукцию с коротким жизненным циклом, она необходима, если нужно добиться постоянного роста.

Недостатки:

• это стратегия с относительно высоким риском: существует высокая вероятность неудач нового продукта;
• требуются значительные вложения в исследования, разработки и рекламу.

Диверсификация

Компания может диверсифицироваться  внутренне либо создавая товары или  услуги, сходные с имеющимися в  смысле технологии или рынков, либо за счет создания продуктов, которые  совершенно отличны от существующих. Примером диверсификации первого вида может быть строительство автомоек или автосервисов на автозаправочных станциях: все эти виды деятельности ориентированы на одних и тех же клиентов — автовладельцев. Диверсификацией второю рода будет решение о строительстве отеля для компании, занимающейся добычей газа.

Могут существовать разные причины, почему компания стремится диверсифицироваться. Выделим некоторые из них:

• новые продукты могут иметь циклические схемы продаж, уравновешивающие цикличность продаж существующих продуктов организации;
• существующие каналы распределения организации могут использоваться для сбыта новых продуктов (услуг) имеющимся покупателям,

прибыль, получаемая от имеющихся  у организации продуктов или  услуг, может значительно возрасти за счет добавления новых, не связанных  с ними, продуктов;

• диверсификация может быть необходима в связи с тем, что организация конкурирует в высококонкурентной или нерастущей отрасли, имея в результате низкие уровни прибыли.

Преимущества:

• может быть необходима для того, чтобы фирма могла выжить в течение продолжительного времени;
• зачастую ведет к синергии;
• способствует эффективному использованию избытка средств;

предоставляет организации  более широкий набор продуктов  или услуг.

Недостатки:

• для стратегического успеха диверсификация необходима в больших масштабах;
• организации могут не иметь знаний и опыта, чтобы хорошо управляться с новыми продуктами или услугами;
• могут понадобиться значительные инвестиции в новую технологию;

это приростная стратегия: для  получения прибылей необходимо время.

Ключевым вопросом в выборе стратегии  будут финансовые воздействия. Мы отметили четыре стратегии внутреннего роста. Каждая из них имеет различные  финансовые воздействия с точки  зрения объема финансовых ресурсов, необходимых  для осуществления стратегии; уровня финансовой отдачи, ожидаемой от выбранной  стратегии; распределения финансовой отдачи во времени; возможности финансовой синергии; уровня риска, связанного с  проведением стратегий.

 

1.3 Разработка стратегии  развития предприятия в области  информационных технологий

 

Управление ИТ-программами и  проектами, архитектура предприятия  и ИТ-стратегия являются смежными, взаимодополняющими и пересекающимися  дисциплинами, которые обеспечивают основу процесса управления портфелем  ИТ-активов и проектов на предприятии.

Роль, которую играют специалисты, отвечающие за разработку архитектуры  предприятия, а также связи между  существующей и будущей архитектурами, стратегией, процессом анализа несоответствий (gap-анализ) и портфелем проектов представлены на рисунке 2.

Рисунок 2 -Основные элементы и этапы разработки ИТ-стратегии

Процесс выработки стратегии состоит  из последовательных этапов, которые  начинаются со сбора бизнес-информации, информации о состоянии дел в  области ИТ и, в конечном счете, в  формулировке, выполнении списка ИТ-проектов и обновлении стратегии с учетом новой информации так, как показано на рисунке 3.

Рисунок 3 – Процесс выработки  ИТ - стратегии

Бизнес-руководство и ИТ-руководство  совместно работают над формулировкой  стратегии в области ИТ, используя  в качестве основы стратегические планы  работы предприятия и его бизнес-подразделений. Согласно принятым в организации  критериям, происходит отбор наиболее приоритетных проектов для включения  в стратегический план ИТ. По мере того как происходит реализация проектов, включенных в стратегический план ИТ, этот план обновляется с учетом дополнительной информации, которая могла появиться  в бизнес-планах предприятия и  подразделений. Важным аспектом является обратная связь, которая обеспечивает обновление стратегии ИТ на основе анализа метрик, используемых для  оценки прогресса и результатов  реализации проектов.

Рисунок 4 – Модель стратегии информационных технологий

Ключевым аспектом предложенной модели стратегии информационных технологий является то, что она обеспечивает основу для совместного обсуждения представителями бизнес-руководства  и ИТ-руководства.

Большинство организаций исторически  рассматривали ИТ как вспомогательную  функцию, стратегию развития которой  было трудно понимать и принимать  на уровне бизнес-руководителей. Однако общее повышение осведомленности  руководителей нового поколения  в вопросах ИТ, а также все большая  зависимость деятельности организаций  и бизнес-процессов от использования  ИТ привели к тому, что стратегия  ИТ сегодня просто обязана рассматриваться  в контексте долгосрочных планов и стратегии деятельности организации  в целом.

Для стратегии процессов управления ИТ-ресурсами необходимо знать планы  предприятия, которые потребуют  развития инфраструктуры, обеспечения  необходимого уровня ИТ-сервисов и  возможных вариантов обеспечения  ресурсами. С точки зрения стратегии  изменения портфеля прикладных систем, необходимо определить планы, связанные  с новыми бизнес-процессами, интеграцией  приложений и поддерживанием этих аспектов людскими ресурсами и программным  обеспечением.

Процесс, порядок разработки и управления стратегией ИТ:

Gartner предлагает следующий подход  к составным элементам (блокам) ИТ-стратегии и определяет 9 этапов  реализации:

• Согласование понимания требований бизнеса к ИТ (понимание направлений развития бизнеса).
• Определение процессов управления и контроля, выбор финансовых критериев/инструментов для принятия решений и сравнительного анализа вариантов стратегии.
• Определение будущего состояния архитектуры предприятия (высокоуровневое описание).
• Анализ текущего состояния ИТ и оценка вариантов реализаций с учетом существующих ограничений, накладываемых имеющейся инфраструктурой ИТ.
• Разработка стратегии развития/изменения приложений. Применение знаний, полученных на предыдущих этапах.
• Формирование стратегии развития процессов и операций управления ИТ-ресурсами. Стратегическим направлением здесь может являться переход к сервисной модели предоставления ИТ-услуг.
• Определение стратегии и задач по развитию необходимых кадровых ИТ-ресурсов и позиционированию аутсорсинга.
• Подготовка документа с описанием стратегии ИТ и представление результатов для формального обсуждения.
• Организация управленческого процесса поддержания стратегии в актуальном состоянии.

Факторы влияния:

• три ключевых раздела общей стратегии ИТ разрабатываются с использованием различных инструментов;
• требования, которые предъявляются к "верхним" доменам архитектуры задают границы для "нижних" доменов, таких как технологическая архитектура и используемые архитектурные шаблоны;
• краткое описание стратегии задает общий контекст и перспективу всему процессу;
• набор финансовых инструментов обеспечивает то, что все решения принимаются с использованием единых принципов, а используемые метрики можно сравнивать между собой;
• отбор проектов – это та область, где стратегия начинает реализовываться на практике и где намечается практический путь достижения стратегических целей.

Элементы контроля:

существует много методов  контроля выполнения портфеля проектов. Для этого создано специализированное программное обеспечение, которое, обычно, использует метафору "приборной  панели" для отражения состояния  дел с проектами (так называемая "project dashboard");

• схема оплаты за предоставляемые услуги (например, схема, предполагающая отчисления из бюджета подразделений – chargeback) позволяет отслеживать реальные затраты и исполнение бюджета;
• результатом является информация о проектах, финансовая и нефинансовая, которая может использоваться, например, в системе сбалансированных показателей;
• система сбалансированных показателей служит инструментом управления, который позволяет отслеживать и управлять достижением целей, стоящих перед предприятием и теми работами, которые рассматриваются как критически важные;
• с учетом этой информации, стратегия подвергается пересмотру для того, чтобы отражать те новые моменты, которые стали очевидными по ходу ее реализации.

Если будут пропущены какие-либо элементы этого процесса, то стратегии  в лучшем случае будут малоэффективными, а в худшем – нереализуемыми.

 

2 Анализ деятельности  справочно-информационного центра  «Поиск»

2.1 Общая характеристика  предприятия ГИЦ «Поиск»

На сегодняшний день город  Ачинск имеет единственный справочно-информационный центр под названием ГИЦ «Поиск», зарегистрированным как бюро. Адрес: г. Ачинск, м-он 3, дом 22. Телефон доступа: 00.