Разработка стратегии развития предприятия

Из информации в таблице 6 можно утверждать, что, несмотря на существующие трудности, ООО «Оланта» имеет хороший потенциал для дальнейшего роста. Соответственно следует провести мероприятия по модернизации ОПС, разработки стратегии деятельности предприятия, развития маркетинговой коммуникационной политики (реклама в газетах, участие в ярмарках, средства стимулирования сбыта).

Таблица 6

Сильные и  слабые стороны ООО «Оланта»

Для установления связей между возможностями и  угрозами внешней среды и сильными и слабыми сторонами предприятия  построим матрицу SWOT (приложение 3).

Установив возможные парные комбинации: "сильные  стороны – возможности" (СИВ), "слабые стороны – возможности" (СлИВ), "сильные стороны – угрозы" (СИУ) и "слабые стороны – угрозы" (СлИУ), определим, какие из них следует учитывать для выбора стратегии ООО «Оланта».Привлекательным является поле СИВ матрицы SWOT, которое выступает основой для формирования оптимистического прогноза, а опасным – поле СлИУ, потому что такое сочетание способствует реализации пессимистических прогнозов относительно деятельности предприятия. Ситуация с двумя другими полями не является четко определенной.

Так, проведенный SWOT-анализ свидетельствует, что предприятие, несмотря на существующие на данный момент трудности, занимает довольно стабильную позицию на рынке и имеет хорошие шансы для дальнейшего развития.

3. Выбор стратегии предприятия и основные направления ее совершенствования

3.1. Выбор стратегии предприятия

Исходя  из обобщенной информации о внутренней и внешней среде предприятия, представленной в матрице SWOT, есть возможность  предварительно сформулировать стратегию  развития ООО «Оланта», рассчитанную до 2014 года.

Содержание  стратегии заключается в следующем: "Модернизируя ОПФ предприятия  и налаживая маркетинговую коммуникационную политику, расширить рынки сбыта  продукции на 5%, разработать программу  лояльности для дилеров, ориентированную  на долгосрочную перспективу, а также  обеспечить профессионализм и благосостояние работников предприятия при высоком  уровне организационной культуры".

После того как определена общая идея предприятия, т.е. обозначена логика будущего движения, построим функциональные стратегии  реализации общей идеи. Для этого  детализируем предлагаемое решение  по функциональным направлениям: производство, финансы, маркетинг, кадры, организационная  культура (табл. 7).

Таблица 7

Набор функциональных стратегий развития ООО «Оланта»

Так, функциональные стратегии только позволяют быстрее  и рациональнее достичь общей  цели предприятия: доходности, высокого уровня культуры, профессионализма управления.

3.2. Направления совершенствования  формирования стратегии предприятия

Современному  лидеру в условиях международной  конкуренции должны быть присущи  два качества – честолюбие и высокий  профессионализм. Настойчивость в  реализации стратегии подразумевает  сознательное обязательство высшего  руководства направлять ресурсы  и энергию организации на достижение лидирующего положения на рынке. Подобно спортсменам, соревнуются  на высшем уровне, в отсутствие должного настроя и готовности на любые  жертвы ради победы организации не имеют никаких шансов на успех. Компании, в которых высшем менеджмента  не удалось настроить сотрудников  на достижение высоких целей, никогда  не достичь "вершин", поскольку  работники не имеют стимулов к  дополнительным усилиям и развития своего потенциала.

Такие компании, как Coca-Cola, Marks & Spenser, Саnоn, Boeing, Federal Express и Sоnу, считают важным создание и  поддержание «боевого духа» сотрудников во имя достижения общей цели. Долгосрочная стратегия компании Саnоn имела неофициальное название «Победим Хеrох». Девиз призывал сотрудников сплотиться воедино и стимулировал работников делать все, от них зависящее, чтобы постепенно приблизиться, а затем обойти лидеров отрасли. Общая цель, сформулированная как повышение стоимости акционерного капитала, вряд ли вызывает энтузиазм сотрудников фирмы. Прикладывать огромные усилия, чтобы удовлетворить постоянно колеблющихся безликих владельцев? Только призыв работать в команде и совместно занять верхнюю ступень на «пьедестале почета» способен вызвать желаемую ответную реакцию [16, с. 209].

Стремление  к лидерству не обязательно означает глобальное господство на всех основных рынках. Для небольших предприятий  имеет смысл, по крайней мере в начале, стать лидером в выбранных нишах, в конкретных каналах или делению на определенном сегменте рынка. С другой стороны, концепция настойчивости в реализации стратегии является признанием того факта, что компании, имеющие небольшую долю рынка, чрезвычайно уязвимы.

Во время  экономического спада потребители, посредники и розничные торговцы скорее будут иметь дело с их крупными конкурентами. Объем продаж небольшой  компании в итоге сократится и  не позволит поддерживать необходимый  уровень обслуживания и инвестиции в новые товары и рынки.

Настойчивость в реализации стратегии – это общее видение, идея, что живет не один год, а десяток и более лет и уходит в далекое будущее. Основные деловые способности и инфраструктуру, необходимые для того, чтобы стать лучшими, нельзя ли купить создать за один день, а после того, как они появились, их необходимо постоянно адаптировать к изменениям и совершенствовать. Трудность заключается в том, что некоторые люди способны сохранять энтузиазм и верность целям, которые будут достигнуты через десять-двадцать лет. Поэтому топ менеджеры компании разрабатывают программу, включающую последовательность этапов, рассчитанных на краткосрочную перспективу и в то же время благоприятных достижению конечной цели. М. Хемел и К. Прахалад в своей работе описывают, что тридцатилетняя стратегия компании Komatsu, направлена на «обгон» Caterpillar, состояла из ряда задач, расписанных по конкретным годах. В эту программу входили задачи, связанные с внедрением новых моделей, выходом на новые рынки, снижением затрат и повышением качества. Такие программы дают возможность сотрудникам почувствовать их актуальность и проникнуться неотложностью выполняемой работы, развивать необходимые качества, устанавливать вехи на пути реализации планов, проводить анализ достигнутого.

Постановка, задачи разработка краткосрочных программ позволяют непрерывно адаптировать стратегию компании. Настойчивость  в реализации стратегии – это широкое видение горизонтов компании, а не подробная карта с указанием маршрута. Современное рыночное среда слишком непредвиденное для точных долгосрочных прогнозов ситуации на рынке, появления новых товаров и технологий. Однако, планируя прохождения новых и новых этапов, высший менеджмент получает возможность «точной настройки» стратегии компании на открывающиеся, и новые технологии.

Основные  деловые способности. Без необходимых  навыков и умений настойчивость  компании в реализации стратегии  означает растрату ресурсов. Чтобы  разрабатывать товары, превосходящие  по многим характеристикам продукцию  международных конкурентов, требуются  глубокие знания и способности к  обучению. Здесь требуется наличие  знаний в двух областях. Первая область  связана с интересами и ценностями потребителей, вторая – относится к технологическим навыкам, необходимым для создания и предоставления этих ценностей. Основные деловые способности организации, ее основные компетенции – это уникальные навыки и мастерство ее сотрудников, позволяют приобрести устойчивые конкурентные преимущества [5, с. 187].

Например, сначала компания 3М специализировалась на производстве липкой ленты. Впоследствии ей удалось расширить рамки своих  деловых способностей и разработать  различные виды покрытий и клейких  веществ, а также технологий их соединения. Профессионализм позволил ей выйти  и преуспеть на различных рынках, таких как рынки почтовых блокнотов, магнитной ленты, фотографической  пленки, изоленты и наждачной бумаги. Компания Casio специализировалась в  области миниатюризации, разработки микропроцессоров, материаловедения. Навыки и мастерство в данной области  позволили ей занять лидирующее положение  на рынке калькуляторов, карманных  телевизоров, музыкальных инструментов и часов.

В перспективе  успех определяется владением уникальными  навыками в областях специализации  организации. Бесспорно, компания имеет  возможность выбрать кратчайший путь к приобретению конкурентных преимуществ, скупая лицензии на производство товаров  и технологии. Десятки японских фирм хотели бы поставлять компьютеры, копировальные  или аппараты двигатели под маркой оптового или розничного продавца. Однако если рынки и технологии нестабильны  или если посредник решит самостоятельно выйти на рынок, то товары фирмы вместе с инвестициями в маркетинговую  деятельность и каналы распределения  быстро потеряют конкурентоспособность. Купить деловые способности непросто - для этого нужно время, некоторые  жертвы и определенные навыки, которые  в дальнейшем будут развиваться  и совершенствоваться [13, с. 185].

Ключевые  компетенции в области специализации  фирмы обеспечивают основу для инновационной  деятельности и открывают доступ к широкому, разнообразия новых товаров  и рынков. К. Прахалад и Г. Хэмел  сравнили крупную корпорацию с деревом. Корневая система, обеспечивающая питание, поддержку и устойчивость компании, это – основные деловые способности в стержневых областях деятельности. Базовые продукты – это «кубики», образующих основу для бесчисленного множества конечных товаров. Конечные товары, как правило, группируются фирмой в зависимости от особенностей рынков в самостоятельные подразделения. Возвращаясь к сравнению, можно сказать, что ствол и крупные ветви являются базовыми продуктами, небольшие области – самостоятельными подразделениями, а письма – конечными товарами. Например, компания Honda считается уникальным специалистом в области проектирования и разработки двигателей (ее базовый продукт), которые используются в бесчисленном множестве различных конечных товаров, таких как автомобили, мотоциклы, газонокосилки и подвесные лодочные моторы. Каждый самостоятельное подразделение компании отвечает за выпуск конкретной группы товаров. При первых дуновении рыночного «ветерка» компания перераспределяет ресурсы, создавая новые подразделения и разрабатывая необходимые конечные товары.

Многие  компании ошибочно полагают, что их основные деловые способности заключаются  в умении делать конечные товары и  организовывать бизнес-единицы. Однако в условиях современных, быстро меняющихся рынков и товары и подразделения, по сути, носят временный характер. Настоящая основа фирмы – это портфель ее потенциальных возможностей и способностей [18, с. 187].

Задача  высшего руководства компании – определение рыночных возможностей, прежде всего зависят от деловых компетенции фирмы и представлений о развитии рынков, от того, какие способности обеспечат ей лидирующее положение на рынке. Например, компания Coca-Cola считала, что самое главное – обеспечение сбыта продукции под девизом: «Coke – каждому потребителю». Компания NEC занималась вопросами сближения информационных и коммуникационных технологий и специализировалась в области разработки полупроводников. Как только способности компании определены, их последующее развитие требует полной отдачи всех членов организации и инвестиций. Подобно товарам, способности и возможности не являются чем-то застывшим, а должны постоянно совершенствоваться и адаптироваться к изменяющимся условиям.

Заключение

За последние  годы появился ряд публикаций, посвященный  проблемам стратегического управления, в которых дается определение  стратегии. Стратегия рассматривается  как средство, т.е. образ действий, определяющих линию поведения предприятия  в достаточно длительном интервале; как плановый документ, который связывает  все составные элементы фирмы  для достижения конкурентных преимуществ. Стратегий у предприятия может быть много, но все они базируются, в основном, на четырех стратегических альтернативах: ограниченный рост; рост, сокращение, сочетание любых трех стратегий.