Разработка стратегии развития предприятия

Компании  во всем мире изыскивают любые приемлемые подходы для привлечения покупателей, завоевывая лояльность на периодических  распродажах, победами над конкурентами и отвоевывая границы на рынке. И поскольку менеджеры строят краткосрочные тактики и долгосрочные маневры под специфическую ситуацию компании и рыночные условия, на практике может возникать множество вариаций стратегий и различных нюансов. В этом смысле, сколько конкурентов, столько и стратегий конкуренции. Однако при всех неуловимых внешних различиях существует ярко выраженная общность в любых подходах, потому что каждый из них рассматривает:

– Рыночную цель компании;

– Вид конкурентного преимущества, который компания пытается достичь. Можно указать пять категорий стратегических подходов к конкуренции [5, с. 171]:

1. Стратегия  лидерства по низким затратам. Стремление к низкой стоимости  среди всех продавцов продукции  или услуг, чтобы привлекать  широкий круг покупателей.

2. Стратегия  широкой дифференциации (разнообразия).

3. Стратегия  обеспечения оптимальных расходов. Предоставление покупателям продукта большей ценности за те же деньги, путем акцентирования внимания на сочетании низкой стоимости с одновременной широкомасштабной дифференциацией. Целью является достижение лучших (самых низких) стоимостей и цен относительно других производителей продукции с сопоставимым качеством и особенностями.

4. Стратегия,  сфокусированая (сконцентрированая) на низких затратах в рыночной нише. Концентрация на узком покупательском сегменте и преодоление конкурентов на основе более низкой стоимости.

5. Стратегия,  сфокусированая (сконцентрированая) на дифференциации в узкой рыночной нише. Предложение для покупателей в нише продукции или услуг, соответствующих их вкусам и запросам.

Стремление  обеспечить наиболее низкую стоимость  в отрасли является эффективным  подходом для рынков, где много  покупателей, чувствительных к ценам. Целью такого подхода является достижение устойчивого стоимостного преимущества над конкурентами, предлагают низкие цены, и затем использование низкого уровня цен компании как базу для завоевания рыночной ниши или достижения более высокой маржи прибыли при торговле по установившейся рыночной цене.

Стоимостное преимущество приводит к высокой доходности, как только она не используется в агрессивных попытках снижения цен, чтобы отобрать продажи у конкурентов. Достижение преимуществ в низкой стоимости означает, что низкая стоимость не может достигаться слишком рьяно, чтобы предлагаемый фирмой конечный продукт не оказался на спартанском уровне, без всяких особенностей для привлечения покупателей.

Для достижения стоимостного преимущества общие издержки фирмы по всей цепочке затрат должны быть ниже, чем общие затраты конкурентов.

Конкурентное  преимущество и позиция фирмы  на рынке должны быть защищены от копирования конкурентами и быть привлекательными для покупателей.

Стратегия достижения лидерства по затратам оправдана  в следующих случаях [7, с. 234]:

– Производимая в области продукция мало чем отличается друг от друга (различия в товарных марках незначительны).

– Большинство покупателей чувствительны к цене и покупают самые дешевые товары.

– Существует очень мало способов достичь дифференциации продукции, которая удовлетворила бы покупателей.

– Большинство покупателей используют товар одинаково, поэтому требования к нему со стороны покупателей не имеют различий.

– Затраты покупателя на переключение с одного продавца на другого низкие (или равны нулю).

– Покупателей много и они имеют значительную силу, влияя на уровень цен.

Для того, чтобы получить преимущество по затратам, компания должна быть более опытной, чем конкуренты, в вопросе контроля структуры затрат и их движения найти  пути, которые снижают расходы во всех звеньях цепочки ценностей. Успех сопровождает те компании, чье конкурентное преимущество основано на постоянном поиске путей экономии по всей цепочке ценностей. Они очень умелые в нахождении путей снижения затрат своего бизнеса.

Стратегии дифференциации создают конкурентное преимущество путем внедрения дополнительных атрибутов и характеристик в  продукцию компании (услуги), которых  конкуренты не имеют. То, что фирма  может сделать для создания покупательской ценности, составляет основу дифференциации. Успех дифференциации заключается в умении компании снизить затраты покупателя по использованию продукции, более полно соответствовать требованиям покупателей или усиливать удовлетворение покупателя от продукции компании [6, с. 219].

Устойчивая  дифференциация обычно основана на уникальных внутренних навыках и мастерстве компании, в которых конкуренты не могут легко найти доступ. Дифференциация связана также с уникальными  физическими характеристиками, которые  не могут существовать очень долго, поскольку финансовое стабильные конкуренты могут клонировать их, улучшать или  находить товары-субституты для почти любых характеристик, с целью привлечь внимание покупателей.

Стратегия оптимальных издержек объединяет стратегические усилия, направленные на снижение издержек, и стратегические действия, связанные  с незначительным совершенствованием качества, сервиса, характеристик или  внешнего вида изделия. Цель стратегии  заключается в предоставлении получателю большей ценности за его деньги, другими словами, на приближение к конкурентам в основных моментах, определяет параметры "качество – обслуживание – характеристики – внешний вид", и победа над ними по расходам на внесение всех необходимых изменений в товар. Успех стратегии оптимальных издержек приходит, если компания имеет уникальный опыт в создании более изготовленного товара или услуги с затратами ниже, чем у конкурентов. Главное достоинство компании в этом случае заключается в умении одновременно снижать себестоимость единицы продукции и вносить соответствующие изменения в товар / услугу.

Конкурентное  преимущество фокусирования связано как с достижением низких издержек при обслуживании целевой рыночной ниши, так и с развитием способности предлагать покупателям товара, отличного от продукции конкурентов. Иными словами, фокусирование может быть основано на затратах, а может и на дифференциации. Эта стратегия хорошо работает, когда:

– Требования покупателей к конкретному товару разные.

– Не существует других конкурентов, пытающихся специализировать ¬ ся на этом сегменте.

– У фирмы нет возможности работать на более широком сегменте или рынка в целом.

– Сегменты покупателей значительно отличаются друг от друга по размеру, темпами роста доходности и влияния пяти сил конкуренции, что делает одни сегменты более привлекательными, чем другие [3, с. 128].

Существует  большое разнообразие наступательных действий, которые могут содержать конкурентное преимущество. Эти действия могут быть направлены на слабые или сильные стороны конкурентов, они могут способствовать захвату незанятых пространств или масштабному наступлению на многих фронтах, носить характер партизанской войны или опережающих ударов. Мишенью атаки могут служить лидеры, компании, идущие следом за лидером, маленькие или слабые фирмы в отрасли.

Стратегические  подходы к обороне позиций  компании могут быть следующие:

– Начало попыток укрепления существующей позиции компании;

– Постоянное развитие, обновление продукции, чтобы конкуренты "стреляли" по движущейся мишени, что позволяет избегать морального старения изделий;

– Принуждение конкурентов к отказу даже от попыток начать наступательные действия.

Вертикальная  интеграция "вперед" или "назад" имеет стратегический смысл, только если она усиливает конкурентное преимущество компании за счет сокращения издержек или усиления дифференциации.

 

2. Формирование стратегии развития

2.1. Общая характеристика ООО «Оланта»

 

Общество  с ограниченной ответственностью "Оланта" основано в 1999 году. ООО «Оланта» – коллективное предприятие, которое находится в г. Челябинск и расположено на улице Орджоникидзе 21в, где арендовало складское помещение и помещения цехов. В начале деятельности в одном из цехов было установлено деревообрабатывающее оборудование: циркулярная пила для продольной распиловки древесины, маятниковая пила для поперечной распиловки древесины и строгальный станок. Во втором цехе собирали мебельные изделия. Предприятие производило кухонную мебель и мягкие уголки, работало на предприятии 40 человек, работа в основном была ручной.

В 2000 году ООО «Оланта» были выкуплены складские помещения и помещения цехов. В связи с расширением производственных помещений был расширен ассортимент продукции. Изготавливали мягкие стулья, диваны, школьные парты, кухонные столы. Реконструкция производственных помещений велась в три этапа. Первая очередь строительства завершена в 2001 году. Свое второе рождение предприятие имело в 2003 году. На территории построен производственный корпус, котельная, складские помещения. В цехах было установлено высокопроизводительное оборудование: автоматическая линия облицовки кромок МФК-1, автоматическая линия отделки щитовых деталей МЛН-1 и др. Это позволило увеличить выпуск товарной продукции. Третье возрождение это – 2003-2004 годы, на смену отечественному оборудованию пришло высокопроизводительное иностранное оборудование: линия "Хомаг", "Дюрр" и др.

Центральным элементом организационного механизма  предприятия является структура  управления, с помощью которой  сочетаются различные стороны деятельности предприятия (техническая, экономическая, производственная, социальная), регламентируются внутренние производственные связи и достигается устойчивая система служебных взаимоотношений между структурными подразделениями и работниками аппарата управления. То есть, от структуры управления во многом зависит действенность всего хозяйственного механизма на ООО «Оланта».

Организационная структура – это упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов системы, определяющий разделение труда и служебных связей между структурными подразделениями. Она организационно закрепляет функции по структурным подразделениям и регламентирующее потоки информации на предприятии (рис. 1).

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 1. Организационная  структура ООО «Оланта»

 

Для выполнения функции управления производством  создается аппарат управления. Структура  аппарата управления производством  – это количество и состав звеньев  и ступеней управления, их подчиненность  и взаимосвязь. Она активно влияет на процесс функционирования системы  управления развитием производства.

На предприятии  сложилась разная комбинация связей между элементами управленческой системы. Связи по вертикали отражают подчиненность  звеньев и работников в аппарате управления, а по горизонтали –  координации, инспекции и контроля, консультационные и методические связи  и т.д. В зависимости от сочетания  соответствующих функций с системой субординации на предприятии формируется определенный вид управленческой структуры, в нашем случае эта структура является линейно-функциональной и включает три уровня управления.

Управление  предприятием осуществляется в соответствии с уставом ООО «Оланта», в котором  перечислены все виды деятельности предприятия. Согласно уставу основными  видами деятельности предприятия являются:

- оптовая и розничная торговля мебелью;

- изготовление мебели;

- ремонт и гарантийное обслуживание мебели.

Следует отметить, что ведущим видом деятельности является именно торговля мягкой и  корпусной мебелью, ведь именно этот вид деятельности приносит больше доходов. География поставок продукции охватывает несколько городков и поселков близ Челябинска. Предприятие ООО «Оланта» имеет шесть розничных торговых предприятий для сбыта своей продукции.

Ассортимент мебели, которые предлагает ООО «Оланта» является достаточно широким и насыщенным. Он подробно рассмотрен в таблице 1, где приведены основные ассортиментные группы товаров, которые содержат в  себе определенное количество видов  мебели, каждый из них имеет свои разновидности.

Таблица 1

Характеристика  товарного ассортимента по показателям  ширины и глубины

Ширина = 6 ассортиментных групп
Наборы для спальных комнат	Наборы для кухни	Наборы для прихожей	Наборы для администра-тивных помещений	Мягкая мебель	Мебель вне наборов
"Соня" "Глория" "Лотос” "Екстаз" "Ким" "Антонина"	"Галактика" "Оля" "Карина" "Тина" "Агата" "Жемчужина"	"Афина" "Рось" "Сатурн" "Толедо" "Испания"	"Дебют"	"Герд" "Сенатор" "Ориент" "Габриель"	Шкафы Тумбы Кровати Столы
Глубина =6	Глубина=6	Глубина=5	Глубина=1	Глубина=4	Глубина=4

 

В 2011 г. 60% реализованной мебели было предназначено для группы потребителей со средним достатком, 25% – для потребителей с низкими доходами (мебель вне наборов изготовленая из ДСП, облицованного синтетическим шпоном, комплектуемые простой фурнитурой) и только 15% было реализовано по высоким ценам – это уровень дорогой и элитной мебели.

Как уже  отмечалось, наибольшей популярностью  пользуются изделия среднего ценового уровня, поскольку товары этой группы предлагают покупателям компромисс цены и качества. На сегодняшний  день предприятие предлагает потребителям товары широкого потребления, а именно мебель различного функционального  назначения. Это мебель для спальных комнат, мебель для отдыха, офисная, кухонная мебель, столярные изделия.