Разработка стратегии развития предприятия

1. Ограниченный  рост. Такой альтернативы придерживается  большинство фирм. Для таких стратегий характерно установление целей от достигнутого уровня, скорректированного с учетом уровня инфляции.

Организации часто выбирают эту альтернативу потому, что это самый легкий, удобный и наименее рискованный способ действия.

Если  организация работает стабильно  и ее рост неуклонно наблюдается в прошлом, то зачем какие-то существенные изменения, риск?

Данную  альтернативу применяют обычно в  зрелых и стабильных организациях, а также в фирмах со статической  технологией, когда предприятие, в основном, довольно своим положением.

2. Рост. Стратегия роста осуществляется  путем значительного повышения  уровня краткосрочных и долгосрочных  целей над уровнем показателей  предыдущего года.

Эта альтернатива также применяется довольно часто, особенно в отраслях с большой динамикой и быстро меняющимися технологиями.

Ее могут  придерживаться руководители, стремящиеся  к диверсификации своих фирм, чтобы  оставить рынки, которые находятся  в стагнации.

В зыбкой фирме отсутствие роста может  вызвать банкротство, а в статической отрасли отсутствие роста или неудача диверсификации могут привести к атрофии рынков и потери доходов [3, с. 273].

Многие  руководители ошибочно считают благом быстрый краткосрочный рост, что может оказаться разрушением (сначала может наблюдаться резкий скачок, затем стагнация и разрушение).

Рост  может быть внутренним и внешним. Внутренний рост характеризуется расширением  ассортимента товаров и объемом  их выпуска. Внешний – может быть выражен в смежных отраслях в форме вертикального и горизонтального роста (например: производитель приобретает оптовую фирму-поставщика или одна фирма приобретает другую).

Рост  может приводить к образованию  конгломератов, т.е. к объединению  фирм в никак не связанных отраслях производства.

Сегодня наиболее признанной формой роста является слияние корпораций.

3. Сокращения. Эту альтернативу реже всего  выбирают руководители. И зачастую эту альтернативу называют стратегией последнего средства.

Уровень целей здесь устанавливается  ниже достигнутого в прошлом. Фактически, сокращение может означать здравый путь рационализации и переориентации производства. В рамках этой альтернативы может быть несколько вариантов [13, с. 186]:

– Ликвидация;

– Отсечение лишнего;

– Сокращение и переориентация.

К стратегии  сокращения обращаются тогда, когда  показатели Компании продолжают ухудшаться, при экономическом спаде или  просто для спасения организации.

4. Сочетание.  Стратегии сочетания скорее всего  будут придерживаться крупные  фирмы, активно действующие в  нескольких отраслях.

Стратегия сочетания – объединение любых трех рассмотренных стратегий.

После рассмотрения возможных альтернатив развития руководство предприятия обращается к рассмотрению стратегий. Стратегический выбор должен быть конкретным и однозначным.

1.3. Общие принципы формирования экономических стратегий

 

Современное понятие деловой стратегии основано на представлении о ней как  об одном из процессов управления организацией с учетом перспективы  развития событий и адекватного  поведения самой организации. При  этом подразумевается, что стратегия  должна:

– Отражать управленческую философию фирмы;

– Ориентировать производственную деятельность на запросы потребителей;

– Учитывать влияния внешней и внутренней среды организации;

– Состоять из различного этапа разработки и этапа реализации;

– Отвечать вызова окружения и позволять добиваться конкурентных преимуществ;

– Опираться на человеческий потенциал как основу организации;

– Отражать природоохранные мероприятия фирмы и экологические последствия принимаемых ими решений [10, с. 162].

Указанные принципы в своей совокупности позволяют  предприятию выживать и достигать своей цели в долгосрочной перспективе.

Необходимо  помнить, что по своей сути любые  стратегические меры, предпринимаемые предприятием, носят инновационный характер, поскольку они так или иначе основаны на нововведениях в его экономическом производственном или сбытовом потенциалах. Так, например, одна из характерных для рыночного хозяйствования стратегий – продуктово-рыночная – направлена на развитие новых видов продукции, сфер и методов сбыта, т.е. основана исключительно на инновации. Это же относится и к другим типам стратегий. Так, стратегия развития предприятия предусматривает обеспечение устойчивых темпов его развития и функционирования. Она также основана на использовании научно-технических достижений, т.е. на комплексе инноваций. Однако для целей организации и планирования целесообразно их обособленное рассмотрение в рамках специально выделенных стратегий нововведения.

В общем  случае, любая экономическая стратегия  – это долгосрочный план поддержки предприятия в таком состоянии, которое бы отвечало главному принципу – эффективности [8, с. 139].

После того, как руководство сопоставило внешние угрозы и возможности с внутренними силами и слабостями, т.е. выполнило управленческое обследование, оно может приступить к определению стратегии фирмы. Другими словами можно сказать, что руководство уже ответило на вопрос: "Каким делом мы занимаемся?" и готово заниматься следующими вопросами: "Куда мы направляемся?" и "Как мы попадем с этой точки, где мы находимся сейчас, в ту точку, где мы хотим быть?".

Ответы  на поставленные вопросы могут быть очень сложными, так как необходимо четко определиться с сутью проблемы и потенциальной возможностью ее решения.

Например, активный поиск методов повышения  эффективности работы какого-то подразделения  фирмы осуществить достаточно сложно, так как существует множество  взаимосвязанных производственных факторов. В частности, если аналитик делает ошибку, то лицо, которое принимает решение, может неосознанно усугубить проблему. Существует вероятность и синергетического эффекта. Правильно выбранная проблема – половина успеха. Действительно диагноз устанавливается по симптомам, что дают гарантию правильного лечения.

В промышленности этими симптомами могут быть – низкий доход, сбыт, производительность и качество, высокие затраты, конфликты в коллективе, большая текучесть кадров [20, с. 190].

Часто несколько  таких факторов дополняют друг друга. Как правило, огромные затраты приводят к снижению прибыли.

Характерная особенность стратегии заключается  в том, что ее успешное существование подразумевает обязательную обратную связь, что позволяет постоянно корректировать стратегический выбор.

Далеко  не каждый руководитель предприятия  способен мыслить стратегически.

Для стратегического  мышления необходимо наличие следующих  пяти элементов:

– Первый – умение смоделировать ситуацию, понять закономерности взаимодействия между потребностями, потребительским спросом, деятельностью и качеством их продукции с потребителями, как собственной компании, так и клиентов. Таким образом, частью стратегического мышления является анализ;

– Второй элемент – способность выявить необходимость изменений, в настоящее время происходит гораздо интенсивнее, чем раньше;

– Третий элемент – способность разрабатывать стратегию изменений;

– Четвертым элементом является способность использовать в ходе изменений надежные методы. Знание того, из чего строится стратегическое управление, знакомство с вопросами стратегии могут служить хорошим подспорьем грамотному менеджеру;

– Пятый элемент – это способность воплощать стратегию в жизнь. Все умственные и творческие усилия, вкладываемые в разработку стратегии, могут оказаться пустым звуком, если предприятие не сможет их реализовать. В то же время и действия, не подкрепленные мыслью, обычно оказываются тщетными. Только мышление и динамизм его реализации, дополняющие друг друга, могут привести к успеху.

Выбор стратегий  для предприятий условно можно  разделить на три этапа [2, с. 237]:

– Разработку стратегии;

– Доведение;

– Анализ.

На первом этапе, согласно постоянных целей и  управленческого обследования, выбирается подходящая стратегия. Здесь необходимо разработать возможно большее число альтернативных стратегий, чтобы обеспечить широкий выбор и не пропустить потенциально лучший вариант.

На втором этапе будто корректируется, устанавливается  адекватность стратегий целям организации и из множества стратегий формируется общая.

Третий  этап характеризуется наполнением  общей стратегии конкретным содержанием.

Конечной аналитической задачей является получение стратегических выводов для формирования менеджерами эффективного стратегического плана действий. Для этого им необходимо сформулировать обобщенные выводы по результатам всех предыдущих этапов анализа, определить общую ситуацию компании на перспективу и установить, на чем стоит сфокусировать свое внимание на развитие и разработке стратегии.

Выбор стратегии  является важнейшим и ответственным моментом в жизни компании, поэтому руководство должно уделять главное внимание эффективным стратегиям бизнеса, базируется на устойчивом конкурентном преимуществе. Компания имеет конкурентное преимущество, когда у него есть больше возможностей в привлечении покупателей, чем у конкурентов. Существуют многочисленные источники конкурентных преимуществ:

– Владение лучшим продуктом на рынке,

– Развитие высококачественного обслуживания покупателя,

– Достижение низких издержек по сравнению с конкурентами,

– Наличие более удобного географического размещения,

– Запатентованная технология, особенности продукции и стиль работы, наиболее привлекательные для покупателя,

– Более короткие сроки разработки и испытаний новой продукции,

– Хорошо известная марка и репутация,

– Обеспечение покупателей лучшими потребительскими свойствам за те же деньги (сочетание хорошего качества, хорошего сервиса и приемлемой цены) [4, с. 207].

Естественно, для того, чтобы преуспеть в  построении конкурентно преимущества, стратегия компании должна быть нацелена на обеспечение покупателей тем, что они воспринимают как высшую ценность, – хороший продукт по низкой цене или лучше продукт, за который в других компаниях платят дороже. Поэтому важнейшим аспектом в изучении стратегического управления являются те вопросы, сконцентрированы не том, как компания может достичь или завоевать конкурентное преимущество.

1.4. Основные конкурентные стратегии

 

Эффективные стратегии бизнеса базируются на устойчивом конкурентном преимуществе. Компания имеет конкурентное преимущество, когда она имеет возможности выше конкурентов в привлечении покупателей и борьбе против конкурентных сил. Существуют многочисленные источники конкурентного преимущества:

– Владение лучшим продуктом на рынке;

– Развитие высококачественного обслуживания покупателя;

– Достижение низких издержек по сравнению с конкурентами;

– Наличие более удобного географического размещения;

– Запатентованная технология;

– Особенности продукции и стиль работы, наиболее привлекательные для покупателя;

– Более короткие сроки разработки и испытаний новой продукции;

– Хорошо известная марка и репутация;

– Обеспечение покупателей лучшими потребительскими свойствами за те же деньги (сочетание хорошего качества, хорошего сервиса и доступной цены) [15, с. 306].

Конкурентная  стратегия компании состоит из деловых  подходов и инициатив, направленных на привлечение покупателей, противостояние давлению и усилению рыночной позиции. Ударить по компании-конкуренту этично и честно, заработать конкурентное преимущество в рыночной нише и культивировать клиентуру лояльных покупателей – совершенно естественные цели компании.

Стратегия конкуренции компании обычно состоит  как из наступательных, так и оборонительных действий с переходами от одних к  другим в соответствии с изменениями  рыночных условий. Она включает краткосрочные  тактические маневры, рассчитанные на нынешние условия, а также действия, рассчитанные на следующее влияние на долгосрочные конкурентные способности фирмы и ее рыночную позицию.

Конкурентная  стратегия имеет более узкий  размах, чем стратегия бизнеса. Бизнес-стратегия содержит не только предложения о том, как бороться, но также охватывает функциональные области стратегии, отражает, как менеджмент-планы соответствуют различным меняющимся условиям отрасли (не только связанных с конкуренцией) и как менеджмент намерен формировать полный диапазон стратегических рекомендаций, отвечающим бизнесу. Конкурентная стратегия имеет дело исключительно с планом действий менеджмента для успешной конкуренции и обеспечения максимального удовлетворения покупателей.